На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Стратегический маркетинг

Информация:

Тип работы: Лекции. Добавлен: 04.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 24. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Тема 1: Концепции и  сущность стратегического  маркетинга
План:
    Принципы новой управленческой парадигмы. Развитие СМК как области исследования.
    Природа и историческая ретроспектива развития СМК.
    Подходы к процессу  разработки стратегических направлений  развития предприятия.
    Сущность СМК и управления, интегрированность стратегического и операционного маркетинга.
    Продукт, объект, субъект, предмет и уровни СМК.
    Процесс осуществления СМК.
Вопрос 1. Принципы новой управленческой парадигмы. Развитие СМК как области исследования
Понятие «научная парадигма» охватывает совокупность базовых  положений, ценностей и убеждений, принятых в научной среде в  некий момент времени, т.е. парадигма  – преобладающая точка зрения на проблему отрасли знаний, которой  придерживается подавляющее большинство ученых и специалистов с опорой на результаты фундаментальных исследований и общепризнанных публикаций.
Парадигма управления маркетингом – это система  концепций, методологий и методов, образующая модель постановки и решения  проблем стратегического маркетингового управления, принятую в конкретной социально-экономической системе.
Основные постулаты  новой рыночной парадигмы:
    Отказ классических школ управления от рационализма, выраженных в убеждении, что успех любого предприятия определяет рациональная организация производства продукции и услуг, развитие специализации, снижение издержек, иначе – воздействие управления на внутренние факторы производства. Вместо этого доминирует проблема приспосабливаемости к изменениям и по возможности управление агрессивно настроенным в отношении предприятия внешним окружением. Именно факторы внешнего окружения диктуют маркетинговую стратегию и тактику предприятия.
    Использование при разработке маркетинговой стратегии теории систем, рассматривающую в единстве составные части предприятия. Внутренняя среда предприятия формируется под воздействием факторов: структуры, ресурсов, культуры. В составе ресурсов первостепенную роль играют кадры и на их основе базирующийся интеллектуальный потенциал предприятия, что весьма актуально в условиях формирующейся экономики знаний. Хотя внутренние факторы действуют в границе предприятия, всё же не всегда находятся под прямым контролем менеджмента, испытывая на себе возмущения внешней среды.
    Использование ситуационного подхода к разработке маркетинговой стратегии, согласно которой поведение предприятия является ответом на внешние воздействия. Центральный момент здесь – ситуация – конкретный набор обстоятельств, оказывающих существенное влияние на развитие предприятия в данный конкретно-исторический момент времени. Из этого следует важность способов выделения факторов, при воздействии на которые эффективно достигается цель.
    Признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом и отдельными  людьми, работающими  на предприятии. Человеческие ресурсы – ключевые ресурсы. Следовательно, от руководства предприятия требуются усилия по созданию условий для реализации заложенных в людях потенций к саморазвитию. Необходимо уделить внимание организационной  культуре, демократизации управления, стилю руководства и лидерству.
    Необходимость реализации концепции маркетингового управления, позволяющей понять характер механизма   подчинения, производства, потребления и удовлетворения рыночного спроса.
    Рассмотрение знаний и информации как главных ресурсов предприятия. В создании потребительской стоимости  конкретного продукта всё больший удельный вес занимают материальные ресурсы. Управление интеллектуальными ресурсами, развитие маркетинговых отношений, становятся ключевыми компетенциями рыночного менеджмента.
СМК – это  процесс принятия и реализации стратегических маркетинговых решений, центральным  звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении  собственного ресурсного потенциала предприятия  с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.
СМК, по Ж. Ж. Ламбену, - это маркетинг, заключающийся в  анализе потребностей целевой аудитории. Он прослеживает эволюцию заданного  рынка и выявляет различия существующих и потенциальных рынков, их сегментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Роль СМК – слежение за эволюцией заданного рынка, выявление различных потенциальных рынков и их сегментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.
Представляя собой  постоянный анализ потребностей рынка, СМК предшествует разработке эффективных товаров, предназначенных для конкретных потребителей  и обладающими особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов.
Стратегию можно  рассматривать как связующее  звено между тем, что предприятие хочет достичь (его целями) и меняет линию поведения, выбранную для достижения этих целей.
Анализ специальной  литературы убеждает в том, что в  настоящее время отсутствует  единое определение понятие СМК.
Дефиниция СМК  должна включать аспекты:
    Вид сферы деятельности по маркетинговому управлению, состоящий в реализации выбранных  маркетинговых перспективных целей через проведение изменений на предприятии.
    СМК – процесс, посредством которого реализуется взаимодействие предприятия с его окружением.
    СМК – область научных знаний, изучающая приемы и инструменты методологии принятия стратегических маркетинговых решений и способы практической реализации этих решений. Следовательно, цель стратегического маркетингового управления – разработка и реализация маркетинговой стратегии управления предприятием.
Принципы стратегического  маркетингового управления:
    Обоснованный и сознательный выбор маркетинговых целей и стратегий развития предприятия. Процесс развития предприятия полон противоречий, и для их разрешения должны разрабатываться эффективные способы, решения должны быть непротиворечивы. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, направленный на укрепление существующих конкурентных преимуществ, выявление и усиление новых.
    Обеспечение соотносительности между предприятием и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами;
    Индивидуализация маркетинговой стратегии;
    Каждая маркетинговая стратегия состоит из двух частей: спланированная маркетинговой службой предприятия, случайная, появившаяся под воздействием внешней среды.
    Четкое организационное разделение задач стратегического и операционного маркетинга.
 
Вопрос 2. Природа и историческая ретроспектива развития стратегического  маркетинга
История развития экономической и управленческой мысли в конце 19-ого – начале 20 века была связана с задачей найти способы преодоления спонтанно возникающих промышленных кризисов и реакции предприятия на возникающие изменения во внешней среде.
Расширение горизонта  планирования в 60-е гг. 20 века, безальтернативность директивных плановых заданий, отсутствие релевантной информации и методической базы привело к тому, что идея долгосрочного планирования к началу 80-х гг. оказалась  скомпрометированной. Практика показала  несостоятельность, сформированную на основе экстраполяции и аппроксимации.
Разработка стратегий  получила развитие на стыке 60-70 гг., которая  впоследствии трансформировалась в  концепцию стратегического управления, в т.ч. и маркетингового. Ведущей  идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы адекватным образом и своевременно реагировать на происходящие в нем перемены.
В середине 70-х, после мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой окружающей среды ещё более усилились. Для более четкого понимания природы возникновения СМК выделим основные эпохи экономического развития общества:
    Неуклонное усложнение структуры внешней среды.
    Ускорение темпов изменения параметров внешней среды.
    Возрастание неопределенности параметров внешней среды во времени.
Эти факторы  в совокупности обусловили усложнение управления предприятием. Современная  концепция СМК сформирована на базе теоретических исследований и практического опыта в области стратегического маркетингового планирования. Однако её отличительной чертой является ориентация в будущее, первичность стратегических установок при достаточной адаптивности к складывающейся стратегической ситуации.
Идеология СМК базируется  на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказывать долгосрочные тенденции, поэтому характерно для постиндустриальной эпохи.
СМК – технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.
Наибольшую известность  в научном мире получили десять школ стратегического управления, обладающих собственными подходами и принципами формирования систем СУ:
    Школа дизайна.
    Школа планирования.
    Школа позиционирования.
    Школа предпринимательства.
    Школа познания.
    Школа обучения.
    Школа власти.
    Школа культуры.
    Школа внешней среды.
    Школа конфигурации.
Дополнительно также выделяется «китайская стратегическая школа». 

Вопрос 3. Подходы к процессу разработки стратегических направлений развития предприятия (по материалам учебника «Стратегического менеджмента» под редакцией Петрова А.Н., СПб, Питер, 2005)
Корпоративное планирование
Представители:
И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др.
Суть  данного подхода – определение  логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий.
Главная концепция данного подхода заключается  в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т.е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго  по определенным им свыше траекториям.
Итеративное планирование
Представители:
Дж. В. Квин
Итеративное планирование определяется как процесс  выработки стратегии, реализуемой  на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако  высшее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется  в итеративном режиме.
Корпоративное и итеративное  планирование считаются  базовыми подходами  к разработке стратегических направлений развития предприятия. Данные подходы требуют  достаточно высокой  культуры стратегического  мышления как у  высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.
Интуитивное планирование
Высшее  руководство устанавливает простые  и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Другими словами, лица, принимающие  решения (ЛПР), вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна.
Сторонники  данного подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования  в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.
Хаотическое планирование
Данная  позиция противопоставляется реальному  корпоративному планированию и не учитывает  преимуществ организации  процесса, характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала  действуют, а затем думают, т.е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.
Специфика отечественных предприятий
Выработка и реализация стратегии возможны в условиях, когда на предприятии у работников развито стратегическое мышление, что обеспечивается не краткосрочным обучением, а многолетней практической деятельностью,  поэтому в настоящее время распространенным для крупных российских фирм является интуитивное планирование, а попытки перейти на корпоративное планирование имеют формальный характер и не приносят реальной пользы. При стабилизации экономической обстановки в нашей стране, по мере накопления потенциала предприятиями различных организационно-правовых форм, развития рыночной инфраструктуры и повышения профессионализма отечественных предпринимателей можно ожидать следующую последовательность использования на предприятиях существующих подходов к стратегическому планированию: хаотическое планирование – интуитивное планирование – корпоративное планирование – итеративное планирование.  

Вопрос 4. Сущность СМК и  управления, интегрированность  стратегического  и операционного  маркетинга.
Различают два уровня управления маркетингом:
- стратегический;
- тактический;
Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей предприятия  с ситуацией на рынке, т.е. в согласовании  внутренней и внешней сред деятельности предприятия.
Инструментами реализации маркетинговой стратегии выступают:
- совершенствование  организационной структуры;
- организация  проникновения на новые товарные  рынки;
- разработка  и выведение на рынок нового  товара;
- свертывание  деловой активности и уход  с рынков, не обеспечивающих устойчивых  прибылей;
- проникновение  на новые рынки посредством  создания совместных предприятий;
- кооперация  деятельности с предприятиями,  обладающими опытом успешной  деятельности на интересующих  рынках.
В основе маркетинговой стратегии лежат  следующие стратегические концепции:
- выбор  целевых рынков;
-сегментация  рынка;
- выбор  методов выхода на них;
- выбор  методов и средств маркетинга;
- определение  времени выхода на рынок.
Операционный  маркетинг в сравнении – маркетинг, в основе которого лежит активный процесс краткосрочного горизонтального планирования, направленный на уже существующие рынки; это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, его цене, доведению товара до потребителя и его продвижению.
Операционный  маркетинг – активный процесс  получения заданного объема продаж путем использования тактических  средств, составляющих комплекс маркетинга.
Инструменты реализации тактического маркетинга –  изучение рынков с целью формирования спроса и стимулирования сбыта, анализ ассортимента товаров для максимального удовлетворения рыночных требований, прямые контакты с потребителями, увеличение и обучение персонала структурных подразделений, активное участие в выставках-ярмарках, расширение номенклатуры экспорта, повышение эффективности сервиса, рекламные мероприятия и управление ценами.
Процесс СМК:
Согласно  общепринятому в маркетинговом  управлении подходу в рамках системы  СМК функционирует два процесса: стратегическое и тактическое (операционное) маркетинговое планирование. Данные процессы реализуются непрерывно (циклический характер) и включают следующие этапы:
- анализ  потребностей потенциальных и  реальных покупателей;
- макро-  и микросегментация рынка предприятия;
- анализ  привлекательности выбранных сегментов рынка;
- оценка  конкурентоспособности предприятия;
- выявление  возможных стратегических альтернатив  с целью принятия решения о  выборе  наиболее приемлемой маркетинговой  стратегии;
- выбор  оптимальной альтернативы и утверждение  стратегического маркетинговое плана;
- реализация  стратегического маркетингового  плана;
- оценка  и контроль реализованной маркетинговой  стратегии, по необходимости –  корректировка маркетинговых целей;
Все вышеизложенное составляет процесс стратегического  маркетингового планирования.
Этапы операционного маркетинга:
    Выбор целевого рынка.
    Составление маркетингового плана.
    Разработка маркетингового комплекса.
    Составление маркетингового бюджета.
    Реализация мероприятий в области организации и контроля за выполнением маркетингового плана.
Противопоставив процессы стратегического и операционного  маркетинга Жан-Жак Ламбен сделал вывод, что операционный маркетинг –  это ориентированный на действия процесс, осуществляемый в течение  краткосрочного периода времени  и направленный на существующие рынки и сегменты.
СМК –  это ориентированный на анализ процесс, имеющий долгосрочный горизонт планирования и направленный на использование  существующих и создание привлекательных  возможностей развития предприятия.
Таблица
«Сравнительная  характеристика операционного и стратегического маркетинга»
Характеристика ОМК СМК
Миссия  предназначения Производство  товаров/услуг с целью получения  дохода от их реализации Выживание предприятия  в долгосрочной перспективе посредством  установления динамического баланса с окружением, позволяющим решать проблемы заинтересованных в деятельности предприятия лиц
Объект  концентрации внимания Взгляд внутрь предприятия, поиск путей более  эффективного использования ресурсов Взгляд вовне  предприятия, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении и по возможности управление ими
Учет  фактора времени Ориентация  на краткосрочную перспективу Долгосрочная  перспектива
Основы  построения системы управления Функции и организационные  структуры, процедуры, техника и технология Люди, системы  информационного обеспечения и  рынок
Подход  к управлению персоналом Работники –  ресурс предприятия, исполнители отдельных  работ и функций Работники –  основа предприятия, его главная  ценность, источник благополучия
Характер  поведения Реактивное  поведение Упреждающее поведение
Орган, осуществляющий данный вид деятельности Отдел маркетинга Межфункциональная координация
Состояние среды Стабильная Динамичная
Использование возможностей Существующие Новые
Контролируемые переменные Не связанные  с продуктом Связанные с  рынком продукта
Критерий  эффективности управления Прибыльное  и рациональное использование производственного  потенциала Своевременная и точная реакция предприятия  на новые запросы рынка и изменения окружения
 
Вопрос 5. Продукт, объект, субъект, предмет и уровни СМК.
Материальным  продуктом СМК является система  маркетинговых планов предприятия. Реализация планов позволяет получить конечный продукт стратегического  маркетингового управления в виде двух составляющих:
    Маркетинговый потенциал предприятия
    Внутренняя структура  и изменения в ней, обеспечивающие чувствительность предприятия к переменам во внешней среде
Таким образом, результатом является принятое стратегическое маркетинговое решение.
Объектом СМК является предприятие и его рыночная позиция.
Разработка  МКС не относится к исключительной компетенции высшего руководства, а базируется также на участии  всего персонала. Каждый организационный уровень системы маркетингового управления предприятия может рассматриваться как объект СМК.
Уровни  СМК:
- корпоративный;
- бизнес-уровень;
- функциональный;
- операционный.
Предмет СМК – проблемы, прямо связанные  с генеральными (маркетинговыми) целями предприятия; проблемы и решения, связанные  с каким-либо маркетинговым элементом предприятия и проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.
Субъект СМК – управляющая маркетинговая  подсистема в системе стратегического  управления.
Вопрос 6. Процесс осуществления  СМК
Процесс стратегического маркетинга:
- это технология; часть процесса разработки и принятия стратегических управленческих решений;
- это  результат; совокупность маркетинговых  стратегических решений, система  планов.
Виды  обеспечения СМК:
- правовое;
- методическое;
- ресурсное;
- организационное;
- информационное. 
 

Тема 2: Предприятие как  объект СМК
План:
    Стратегический маркетинговый потенциал предприятия. Сущность, составляющие, оценка
    Конкурентная позиция, конкурентный статус и конкурентное преимущество предприятия. Сущность и методы оценки
    Стратегические бизнес-единицы
    Стратегические ресурсы предприятия
    Стратегическое зонирование предприятия. Стратегические зоны хозяйствования. Сущность, типы, методика выделения.
    Центры стратегической ответственности
 
Вопрос 1. Стратегический маркетинговый  потенциал предприятия. Сущность, составляющие, оценка
Современная концепция стратегического маркетинга исходит из определения будущего желаемого состояния предприятия, его места и роли в экономике. Для выработки маркетинговой  стратегии важно определить текущее состояние предприятия, его внутренний потенциал, в т.ч. и маркетинговый. Под потенциалом в общем виде понимают совокупность имеющихся факторов производства, интеллекта, производственных резервов и возможностей, способных обеспечить выпуск высококачественный товаров/услуг, необходимых для удовлетворения всесторонних запросов различных потребителей, т.е. потенциал – это не только и не просто количество ресурсов , но и заключенная в них возможность развития системы в заданном направлении.
Стратегический  маркетинговый потенциал предприятия характеризуется как совокупность находящихся в его распоряжении  стратегических маркетинговых ресурсов по количеству и качеству имеющих определяющее значение для возможности и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях.
Стратегический  маркетинговый потенциал , таким  образом, - это совокупность имеющихся  ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации МКС  предприятия. Здесь необходимо два  уточнения:
- к стратегическим  относятся те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены только путем принятия и реализации  соответствующих решений;
- для  более детальной формулировки  определение стратегического потенциала  необходимо специфицировать условия,  в которых будет протекать маркетинговая деятельность предприятия.
Если  речь идет о МКД в условиях экономического кризиса, неплатежей, то основным стратегическим маркетинговым ресурсом становятся финансовые ресурсы, высоколиквидные  активы.
В условиях нормального функционирования экономики к стратегическому маркетинговому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение высокой долговременной конкурентоспособности предприятия.
Маркетинговый потенциал предприятия не является константой. Также, как и другие элементы производства и реализации продуктов, он подвержен изменениям. Однако, по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую степень стабильности, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. Но при этом разрушительные воздействия могут иметь достаточно быстрый эффект.
Оценка  стратегического маркетингового потенциала позволяет определить эффективность  маркетингового управления с позиции  оптимального использования рыночных шансов в условиях изменчивости экономической среды.
Анализ  маркетингового потенциала рассмотрен не примере показателей, отраженных в таблице.
Маркетинговый потенциал дополняет структуру  стратегического потенциала предприятия, отражает аналитическую, производственную и коммуникационную деятельность его персонала, для анализа и оценки уровня использования маркетингового потенциала предприятия проводится соцопрос ведущих специалистов предприятия.
Таблица «Показатели, характеризующие потенциал  маркетинговой деятельности предприятия»
Показатели Величина
Филиал 1 Филиал 2
Доля  управленческих решений, принимаемых  на основе выводов маркетингового анализа  в общем объеме управленческих решений (%) 17,46 29,18
Коэффициент разрыва между среднегодовыми темпами  роста, рыночной доли и среднегодовыми темпами роста рынка (%) 16,89 22,36
Удельный  вес товаров, ЖЦ которых находится  в стадии спада спроса 3,94 5,39
Соответствие  цены и качества товаров, доля опрошенных, давших положительные оценки 79,55 85,11
Соотношение прироста выручки, полученной вследствие размещения рекламных объявлений и расходов на рекламу 2,194/ 4,250 5,452/5,900
Средний балл удовлетворенных потребителей сервисом (количество положительных  отзывов на качество обслуживания и  наличия дополнительных услуг за вычетом жалоб) (балл) 2,98 3,68
Имидж предприятия и уровень известности (средневзвешенная оценок потребителей) (баллы) 3,67 4,83
Дифференциация  товаров (баллы) 4,26 4,97
 
Комментарии к таблице:
Доля  УР, принимаемых на основе выводов  маркетингового анализа в общем объеме управленческих решений выявлено по данным опроса персонала предприятия.
Оценка  второго коэффициента произведена  экспериментально.
Оценка 6-ого показателя  произведена  по данным опроса потребителей. Максимальная оценка – 5 баллов (100%).
7-ой  показатель получен на основе  опроса потребителей и оценочной  шкалы с максимальной оценкой  5 баллов (100%).
8-ой  показатель рассчитан аналогично.
Оценка  степени соответствия текущих параметров нормативным осуществляется, исходя из того, что:

В –  коэффициент соответствия текущих  параметров и параметров нормативного потенциала, 1 ? ? ? 0
P - параметр, характеризующий нормативный потенциал предприятия, соответствующий оптимальному взаимодействию с рынком.
Определение уровня возможностей использования маркетинговых ресурсов предприятия проводится следующим образом:


Среднее значение Bi для каждого предприятия со структурными  подразделениями определяется по формуле 2, где n – число параметров, определяющих маркетинговый потенциал; m – количество структурных подразделений, подвергающихся исследованию.
Уровень развития МКД представлен в таблице 2.
«Оценка уровня возможностей маркетинговой  деятельности предприятия»
Показатели Величина
Филиал 1 Филиал 2
Доля  управленческих решений, принимаемых на основе выводов маркетингового анализа в общем объеме управленческих решений (%)    
Коэффициент разрыва между среднегодовыми темпами  роста, рыночной доли и среднегодовыми темпами роста рынка (%) 16,89  
Удельный  вес товаров, ЖЦ которых находится  в стадии спада спроса 0,9696 0,9461
Соответствие  цены и качества товаров, доля опрошенных, давших положительные оценки 0,7955 0,8511
Соотношение прироста выручки, полученной вследствие размещения рекламных объявлений и  расходов на рекламу  0,5162 0,9241
Средний балл удовлетворенных потребителей сервисом (количество положительных отзывов на качество обслуживания и наличия дополнительных услуг за вычетом жалоб) (балл) 0,5960 0,7960
Имидж предприятия и уровень известности (средневзвешенная оценок потребителей) (баллы) 0,7340 0,9660
Дифференциация  товаров (баллы) 0,8520 0,9940
Среднее значение B 0,6837 0,8182
Уровень возможностей 0,7510
 
В качестве сильных сторон можно отметить высокий  уровень известности предприятия  и преобладание в бизнес-портфеле товаров, ЖЦ которых не пересек стадию  спада спроса. Если исходить из условий возрастания турбулентности экономической среды, ориентация хозяйственной деятельности на внешнее окружение должна стать доминирующей позицией предприятия. В подобных условиях уровень использования маркетингового потенциала достаточно низок, требует усиления информационной базы и активизации использования маркетингового инструментария при разработке управленческих решений. 

Вопрос 2. Конкурентная позиция, конкурентный статус и конкурентное преимущество предприятия, сущность и методы оценки
Для каждого  предприятия имеет важное значение оценка конкурентной позиции и статуса.
Конкурентная  позиция – место предприятия  в соответствующем секторе рынка  в соотношении с конкурентами, т.е. это положение, которое то или иное предприятие занимает в своей отрасли в соответствии с результатами деятельности, преимуществами и недостатками в сравнении с другими предприятиями.
Конкурентная  позиция может быть названа ролевой  функцией предприятия. Подобное название сопряжено с пониманием процесса конкурентного взаимодействия хозяйствующего субъекта во внешней среде как некоторого подобия игрового действия, в котором каждому из участников отведена определенная роль.
Ролевая функция – это позиция, которое  занимает предприятие в коммуникациях со своими конкурентами. Выбранная позиция предприятия не является константой в системе конкурентных коммуникаций. Объективно предприятие выбирает ролевую функцию с помощью: аналитических данных об уровне конкурентоспособности и масштабах конкурентного потенциала самого предприятия в данной отрасли; та же информация по конкурентам, о доле рынка одноименных продуктов, контролируемый данным предприятием и конкурентами, по степени перспективности разрабатываемых рыночных ниш, по степени целесообразности и возможности диверсификации деятельности самого предприятия и конкурентов. Субъективной предпосылкой выбора ролевой функции является уровень компетентности и профессиональной подготовленности менеджмента предприятия, наличие реальных бизнес-идей и способность менеджмента к реализации данных идей. Под влиянием ролевой функции, выбранной предприятием, реализуются стратегические установки, методы, типы и формы конкурентного поведения.
Типы  конкурентов по ролевой функции  согласно классификации Ф. Котлера:
- лидер;
- претендент;
- последователь;
- обслуживающий  рынок.
В данной классификации автор опирается  на один критерий: рыночную долю каждого  из указанных типов конкурентов. Однако оценка конкурентных позиций может производиться с учетом выделения стратегических групп.
В значительной степени на формирование, удержание  и наращивание конкурентной позиции  оказывает влияние избрание менеджментом предприятия своего конкурентного  статуса.
Под конкурентным статусом предприятия понимается относительный объем фактической совокупности содержательных функций, выполняемых им в избранном виде бизнеса.
Типы  конкурентного статуса:
    Возглавление предприятием, имеющим мировую диверсификацию деятельности, технического прогресса в своей отрасли с ориентацией на крупный бизнес и стремлением к подавлению конкурентов посредством использования стратегии монополизации, интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения.
    Ориентация крупного и среднего предприятия на недифференцированную деятельность и поддержание  гарантированного конкурентного поведения (для предпринимательских структур с нишевой специализацией).
    Формирование мелким или средним инновационным предприятием креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций.
    Выбор мелким предприятием, действующим в сфере услуг стратегии кооперации и адаптивного конкурентного поведения.
Формы, методы и приемы конкурентной борьбы обладателей разного конкурентного  статуса неисчерпаемы и постоянно  меняются. Подобное деление хозяйствующих  субъектов основано на способах достижения цели, выбора конкурентной стратегии и типа конкурентного поведения. Каждый из этих типов конкурентного  статуса имеет преимущества и недостатки.
Конкурентное  преимущество – это какая-либо ценность, которой обладает предприятие (товар, услуга) и которая дает ему превосходство перед конкурентами, т.е. это выгодное отличие торгового предложения одного предприятия от предложений конкурентов, благодаря чему потребители целевых рынков преодолевают точку безразличия услугодателя  и продавца и делают выбор  в ползу данного предприятия. Именно конкурентные преимущества лежат в основе обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. В свою очередь, в агрессивной среде прочность конкурентной позиции предприятия зависит от обладания долговременным устойчивым конкурентным преимуществом, длительность которого определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать защиту имеющихся конкурентных преимуществ на фоне монетарной генерации новых более быстрых и эффективных конкурентов. При этом последние приобретают всё большее значение в условиях насыщения рынков и значительного превышения предложения над спросом. Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.
ЖЦ конкурентного  преимущества:
Период  А – происходит формирование конкурентного  преимущества;
Период  В – конкуренты действуют с  позиции прежних имеющихся конкурентных преимуществ, продолжительность этого  периода зависит от динамики и  характера отрасли;
Период  С – конкуренты начинают разрушать конкурентное преимущество;
Д –  величина конкурентного преимущества, которое может быть выражено в  виде показателя.
В условиях жесткой конкуренции предприятия  заинтересованы в формировании устойчивых конкурентных преимуществ, а отработавшие конкурентные преимущества представляют собой уже некие нормативные параметры, которыми должно обладать  предприятие для функционирования  в условиях определенного конкурентного рынка. Что же касается сохраняющих силу конкурентных преимуществ, то их достижение может рассматриваться как весьма перспективное в рамках краткосрочного релевантного периода времени.
Ориентация  на этот вид конкурентных преимуществ  требует серьезных экономических  обоснований прогнозируемого периода  функционирования и эффективности  затрат на их поддержание.
Классификация конкурентных преимуществ предприятия:
    По степени устойчивости: КП с низкой степенью устойчивости, КП со средней степенью устойчивости, КП с высокой степенью устойчивости;
    По возможности использования: реальные, потенциальные;
    По масштабу реализации: локальные, национальные, глобальные;
    По признакам конкурентоспособности предприятия: товарные (качество потребления, упаковка, уровень обслуживания, ассортимент); нетоварные (бренд, уровень развития производства, система организации управления, система организации видов деятельности).
Критерии  устойчивости КП:
    Предоставление выгод для потребителей (рассмотрение отличий как существенных благ).
    Уникальность (невозможность получить выгоды или блага у других поставщиков).
    Устойчивость (невоспроизводимость конкурентами в обозримой перспективе);
    Прибыльность.
 
Вопрос 3. Стратегические бизнес-единицы
В рамках стратегического маркетингового планирования менеджмент предприятия выделяет структурные подразделения, в основе которых лежит опирающаяся на те или иные принципы группировка деятельности. Чем больше разнообразие видов деятельности, тем сложнее управленческая структура предприятия.
СБЕ –  это внутрифирменная организационная  единица, отвечающая за выработку стратегии  предприятия в одном или нескольких сегментах целевого рынка, т.е. это хозяйственная организация, производящая четко определенный перечень товаров, услуг, продаваемых определенной однородной группе покупателей и имеющая дело с конкретной группой конкурентов.
«Стратегическая бизнес-единица» и «структурное подразделение» - это не синонимы. СБЕ – это несколько видов бизнес-портфелей.
Идентификация СБЕ во многом является предметом  субъективного выбора. Однако сформирован  ряд критериев их выделения:
    СБЕ имеет определенный круг потребителей.
    СБЕ самостоятельно планирует и осуществляет  производственную и торговую деятельность, а также МТС.
    Деятельность СБЕ оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Совокупность  СБЕ, принадлежащая одному и тому же собственнику, называется в теории стратегии корпоративным портфелем.
Слабыми сторонами МКД предприятия следует признать отсутствие  какой-либо системы в области проведения МКИ, их анализа и, как результат, низкую обоснованность принимаемых маркетинговых решений, а также неудовлетворительную работу с клиентской базой и слабое развитие сервисного обслуживания.
Проведенное исследование позволяет сделать  вывод о том, что маркетинговое  управление предприятием с позиции  оптимального использования рыночных шансов в условиях изменчивости экономической  среды осуществляется неэффективно. Основной причиной является слабая развитость процессов создания, наращивания и модернизации стратегического маркетингового потенциала, объясняемая неспособностью хозяйственного субъекта удерживать стабильное состояние основных своих параметров.
Активизация данных процессов обеспечивается созданием и успешным функционированием системы стратегического маркетингового планирования и управления, имеющей в своей структуре механизм адаптации к переменам, происходящим во внешнем окружении и по возможности управление этими изменениями.
В дополнение к оценке маркетингового потенциала рекомендуется проводить сравнительный анализ данного потенциала в следующих разрезах:
    Исторический анализ (в динамике);
    Сравнение с отраслевыми нормативами (основные конкурирующие структуры).
Вопрос 4. Стратегические ресурсы предприятия
Под стратегическими  маркетинговыми ресурсами рассматриваются  возможности достижения стратегических целей, которые открываются при  использовании как материальных средств производства, так и нематериальных активов предприятия. Для выбора стратегических конкурентных позиций предприятием рассматривается концепция стратегических ресурсов, стратегических зон хозяйствования и групп стратегического влияния. В основе этой концепции лежит своя дифференциация  внешней среды предприятия на отдельные сегменты, которые отражают соответствующие аспекты взаимоотношений предприятия и этой среды.
Такими  аспектами являются взаимоотношения  с потребителями (CЗХ), с поставщиками ресурсов (ЗСР), с разнообразными группами, оказывающими продуктивное или контрпродуктивное влияние на деятельность предприятия при выполнении им своей миссии (ГСВ). Такой подход к сегментации внешней среды уточняет характер зависимости предприятия от институциональной среды национальной экономики.
Зоны  стратегических ресурсов (ЗСР) – совокупность поставщиков основополагающих ресурсов, способных обеспечить получение предприятием этих ресурсов для вывода на рынок того или иного товарного ассортимента. Этот сегмент внешней среды формирует правила и нормы взаимоотношений предприятия с поставщиками ресурсов, которыми оно должно руководствоваться, если хочет обеспечить соответствие этих ресурсов требованиям, предъявляемым к продукции, а также обеспечить непрерывность собственного функционирования.
Вопросы 5-6. Стратегическое зонирование предприятия. Стратегические зоны хозяйствования. Сущность, типы, методика выделения. Центры стратегической ответственности.
Стратегическая  зона хозяйствования (СЗХ) – это  отдельный сегмент внешней среды  предприятия, на который оно имеет  или хочет иметь выход, т.е. СЗХ – это источник специфичного набора правил и норм, которыми должно руководствоваться предприятие при выборе товарного ассортимента, если оно хочет удовлетворять требованиям, предъявляемым потребителями к его продукции, т.е. это – сегмент рынка, избираемый предприятием  в качестве зоны делового интереса для реализации экономической стратегии.
Группы  стратегического влияния (ГСВ) –  контактные аудитории, способные оказать  давление на миссию предприятия в  сторону её сужения или расширения, так и её  коренного изменения. Такими группами являются властные структуры всей управленческой иерархии, финансовые структуры, другие экономические агенты, создающие формальные институты регулирования экономической деятельности (общественные организации, формирующие неформальные общественные институты).
Стратегическое  экономическое (маркетинговое) зонирование  – это детализированный процесс  описания отдельных  сегментов  окружения (зон), в пределах единого стратегического  плана предприятия с целью  выбора  их в качестве зоны делового интереса для реализации планов развития предприятия.
Анализ  потенциальных характеристик CЗХ, ЗСР и ГСВ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегии развития предприятия и, как её составной части – маркетинговой стратегии.
1-ый  шаг этого анализа – определение  соответствия зон и их исследование  вне связей с предприятием. Результат  анализа – оценка перспектив, открывающихся любому конкуренту.
2-ой  шаг – разработка соответствующей  номенклатуры товаров и распределение   ответственности между структурными подразделениями предприятия. За выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных  товаров и сбытовых стратегий, а также за реализацию прибыли. Для этого внутри предприятия выделяют стратегические хозяйственные центры (СХЦ), на которые возлагают ответственность за выбор стратегических направлений деятельности и центры текущей коммерческой  деятельности (ЦТКД), на которые возлагают ответственность за реализацию прибыли.
Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для предприятия делом важнейшего стратегического выбора: сохранять и как долго традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции оказывается устаревшей. Этот выбор базируется на анализе ЖЦТ и ситуаций, складывающихся  в СЗХ, ЗСР и ГСВ. Параллельно анализируются возможности ЦТКД и их способность реализовать стратегические маркетинговые задачи предприятия.
Сегментация внешней среды – это средство снижения степени неопределенности этой среды и конкретизация важнейших для предприятия экономических и общественных институтов. Одной из важнейших проблем сегментации внешней среды является выделение СЗХ. Для выполнения этой функции рекомендуется анализировать следующие параметры:
    Потребность.
    Технология.
    Тип потребителя.
    Географический район: перспектива роста (фаза развития спроса, покупательская способность, наличие торговых барьеров, размеры рынка); перспективы рентабельности в нем (привычки потребителей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, жесткость государственного регулирования); уровень нестабильности (экономической, технологической, социально-политической).
Управленческое  значение концепции СЗХ состоит  в том, что она дает возможность  диверсифицированным  структурам рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса, уменьшить сложность подготовки маркетинговой и общей стратегии развития корпорации.
При выборе СЗХ возникает ряд проблем, требующих  осмысления:
    Проблема определения предпочтительных границ СЗХ;
    Проблема достаточности для характеристики СЗХ параметров только собственно технологии, как совокупности методов преобразования сырья и полуфабрикатов в готовый продукт;
    Проблема условий для предпринимательской деятельности, сложившихся или возможных в перспективе в рассматриваемой части внешней среды – эти условия отражаются категорией предпринимательского климата;
    Проблема оценки успешности деятельности предприятия в той или иной СЗХ.
 
Тема 3: Принятие стратегических маркетинговых решений  на предприятии
    Стратегические маркетинговые решения – основа стратегического маркетингового управления. Особенности стратегических решений.
    Альтернативы стратегических маркетинговых решений.
    Методы выбора стратегических альтернатив. Сценарный подход к выбору стратегических альтернатив.
    Разработка стратегических маркетинговых решений в условиях неопределенности и риска.
 
Вопрос 1. Стратегические маркетинговые  решения – основа стратегического  маркетингового управления. Особенности стратегических решений.
Стратегическое  маркетинговое управление – это не только фиксирование желаемого конкурентного состояния предприятия в будущем, но и, прежде всего, обеспечение  возможности принятия эффективных стратегических решений, нацеленных на достижение желаемого конкурентного состояния предприятия в будущем.
Стратегические  решения – решения, определяющие долговременную перспективу развития предприятия. Стратегические решения  представляют собой решения относительно набора действий, предназначенных для  того, чтобы помочь предприятию достичь  своих целей посредством формирования адаптационного механизма к изменениям внешней среды и по возможности выработки рычагов управления по заблаговременной готовности к ожидаемым переменам, т.е. стратегические решения – это решения, имеющие кардинальное значение для функционирования объекта, влекущие за собой долговременные и труднообратимые последствия в случае ошибки, требующие больших затрат времени, ресурсов и маркетинговых усилий.
С понятием «стратегические решения» тесно  связано понятие «потенциала  предприятия».
Рассмотрим  возможные управленческие решения, касающиеся разнообразных маркетинговых  процессов, протекающих на предприятии. Эти процесс делят на три группы:
    Процессы использования имеющегося маркетингового потенциала для производства и реализации продукции и услуг (производство).
    Процессы создания, наращивания и модернизации маркетингового потенциала предприятия (воспроизводство).
    Процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия, обеспечивающей реализацию воспроизводственных процессов (воспроизводство).
Пользуясь этой классификацией, систематизируем  и решения для того чтобы с  помощью анализа предмета решения  выделить среди множества решений  важнейшие для предприятия.
Сфера суперстратегических решений: потенциал развития воспроизводственной базы; процессы развития воспроизводственной базы.
Сфера стратегических решений: воспроизводственный  потенциал; процессы воспроизводства  ресурсов.
Сфера тактических решений: производственный потенциал; процессы производства и реализации товаров, работ, услуг; товары предприятий сферы обращения.
Стратегический  маркетинговый план должен представлять собой каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным  вопросам маркетингового комплекса. Известное  явление синергизма стратегических решений как непропорционально больших положительных финансовых и других последствий удачного стратегического решения (2+2 = 5).
Синергические стратегические решения возникают  при создании новых технологий, развития креативности, при построении операций с известными системами. В качестве инструментов разработки синергического решения рассматривают специальные приемы разработки интенсивных технологий, компоновки и комплексировки.
Интенсивные технологии – технологии, обеспечивающие новое качество известным продуктам и процессам.
Компоновка  и комплексирование связаны со свойством  эмертжентности или технологии.
Компоновка  – объединение (размещение) некоторого количества:
а) действий при синтезе сложного стратегического  решения;
б) подсистем при проектировании системы в условиях ограничений на некоторые параметры решения или системы в целом.
Комплексирование  – повышение степени избыточности чего-либо, подсистем функций при  другом варианте проекта. Оно связано  с многофункциональностью – способностью системы (товара) реализовать некоторое множество функций на заданном множестве подсистем. 

Вопрос 2. Альтернативы стратегических маркетинговых решений
Разработка стратегических маркетинговых решений включает генерацию альтернативных вариантов с использованием методов логического мышления, синтеза и анализа.
Основой разработки стратегических решений является системный  подход. Синтез в большей мере –  творческий эвристический процесс, чем анализ, поэтому часто эвристически генерируют вариант решения, а затем, используя формальные методы, анализируют эти эвристические альтернативы. Под творчеством в области предпринимательства понимают некоторую сумму экономических ролей. В более общем виде творчество – это способность интегрировать элементы знаний в новые комбинации, ранее неизвестные. Творческие возможности маркетолога могут проявляться:
- в отыскании  новых, более эффективных способов  удовлетворения существующих потребностей  – создание новых товаров,  услуг, технологий, сбыта и продвижения;
- в использовании глубокого знания законодательства рыночного механизма для извлечения прибыли;
- в композиции  новых комбинаций мотивов, в  т.ч. относящихся к разным уровням  иерархии для персонала, поставщиков  и т.д.;
- в разработке  более эффективных схем осуществления коммерческих операций и др.
Творчество при  генерации вариантов маркетинговых  решений и их разработка имеют  смысл при существовании свободы  выбора первого варианта из ряда альтернатив. Генерирование альтернативных вариантов  стратегических решений относительно маркетинговых воздействий, может осуществляться либо непосредственно на предприятии, либо с помощью специальных экспертных процедур (в т.ч. аутсорсинг).
Процедуры генерирования  альтернативных вариантов могут  предусматривать как специальную  организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки (штурма), так и создание автоматизированных систем генерирования альтернатив в сложных, но структурируемых случаях.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.