На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Процессы принятия решений в организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.06.2012. Сдан: 2010. Страниц: 29. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Введение

    Работа  руководителей, ученых, инженеров, юристов  – заключается в принятии решений  и решении проблем. Нет ничего более важного для благосостояния общества, чем эффективное выполнение этой работы.
    Принятие  решений – это важный и сложный  процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это  не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов  действий. Увы, решения подобного  рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного  процесса.
      Можно выделить два типа элементов  качественного процесса принятия  решений:
    Ряд последовательных шагов. К ним относятся инициирование процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка.
    Учет важнейших факторов. К ним относятся такие вопросы, как право принимать решения, межличностные отношения, выбор времени и обмен информацией. Каждый компонент может быть связан с одним или всеми компонентами.
    Самое страшное в управлении – это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много  решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить как  сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что  обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются  в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры нередко проявляются без видимой связи со стоящей за ними проблемой.
    Чарльз  Грегг в своей работе «Мудрость  нельзя передать словами» пишет: «Бизнес, по крайней мере сегодня, не является точной наукой. Не существует в природе  единственно верного ответа на деловую  проблему. Для студента или для  менеджера невозможно взять книгу  и найти в ней путь к правильному  решению. В каждой деловой ситуации всегда есть обоснованная возможность  того, что правильный ответ на нее  еще не найден – даже преподавателями».
    Целью курсовой работы является изучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка  и методов принятия решений. В  курсовой работе будут подробно освещены следующие моменты:
    Отличительные особенности управленческих решений от частного выбора;
    Виды управленческих решений;
    Модели и методы принятия решений.
 

    

        Глава I. Теоретические основы принятия решений в организации

      Отличительные особенности управленческих решений
    В жизни мы принимаем десятки и  сотни решений. К решениям относятся, как малозначащий выбор одежды и  просмотр телевизионных программ, так  и выбор места работы или ВУЗа для получения образования.
    В силу неосознаваемых психологических  факторов мы зачастую уделяем непропорционально  много внимания одним решениям, пренебрегая  значимостью других. Многие решения  принимаются без должного систематического обдумывания. Однако в управлении принятие решения – это более систематизированный  процесс, чем в частной жизни.
    Управленческие  решения – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.
    Что отличает управленческое решение от частного выбора?
    Цели.
    Субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя не из своих  собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем  конкретной организации.
    Последствия.
    Частный выбор индивида сказывается на его  собственной жизни и может  повлиять на немногих близких ему  людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации  в целом и её работников, и его  решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.
    Если  организация велика и влиятельна, решения её руководителей может  серьёзно отразиться на социально-экономической  ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может  существенно повысить уровень безработицы.
    Разделение труда.
    Если  в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его  и выполняет, то в организации  существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием  решений, а другие (исполнители) –  реализацией уже принятых решений.
    Профессионализм.
    В частной жизни каждый человек  самостоятельно принимает решения  в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный  процесс, требующий профессиональной подготовки. [190-191,9]. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный
    Таблица 1.1.1 Два уровня принятия решений в организации
    
    Проблемы в организации
    Решение на уровне     индивида
    Решение на уровне     организации
    Наличие индивидуального умения     Создание  соответствующей среды
    Важен процесс принятия решения как  такового     Важно принятие решения к определённому  моменту
    Классификация решений     Вовлечение  всех уровней управления
    Имеет дело с ошибками в решений     Имеет дело с неопределённостью
    Решение определяется используемым индивидуальным стилем     Решение носит групповой характер. Управление групповым процессом
    Создание  и выбор альтернатив     Управление  творчеством и новаторством
    Взятие  риска на себя     Выполнение  решений
         Принятие  решений  в организации характеризуется:
    это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
    это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах;
    это процесс взаимодействия членов организации;
    это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
    это часть общего процесса управления;
    это неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
    это важно для выполнения всех других функций управления.
    Принятие  правильного решения – это  область управленческого искусства. Способность и умение делать это  развиваются с опытом, приобретаемым  руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго  знания и умения составляют компетентность любого руководителя. В зависимости  от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.[304,6].
    Принятие  верного решения.
    Принятие  решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение  – значит установить приоритетность. Некоторые из основных проблем руководителей  состоят в том, что они:
    Зачастую  пытаются сразу выполнить большой  объём работы;
    Распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.
    В конце напряжённого рабочего дня  мы часто приходим к выводу, что  хотя сделано вроде немало, однако действительно важные дела остались либо неоконченными, либо вообще не сдвинулись с места. Многие руководители оправдываются  в такой неудовлетворительной ситуации следующим образом: «Я каждый день вынужден делать столько важных дел!» Удачливые  менеджеры отличаются, помимо прочего, тем, что они, успевая решать во время  рабочего дня множество различных  вопросов, в течение определённого  времени бывают, заняты только одной-единственной задачею. Они всегда завершают за один раз одно дело, но зато последовательно  и целеустремлённо. Предпосылками  для этого служат принятие однозначного решения о первоочерёдности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.
    Установить  приоритетность –означает принять  решение о том, каким из задач  следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение.
    Определение приоритетности – это настолько  само собой разумеющееся дело, что  часто выполняется не систематически и даже неосознанно.
    Отсюда  следует:
    Сознательно устанавливайте однозначные приоритеты;
    Последовательно и системно выполняйте задачи, включённые в план, в соответствии с их очерёдностью.
    Преимущество  работы по приоритетам
    Благодаря регулярному составлению «табеля  о рангах» предстоящих задач  вы сможете:
    Работать только над действительно важными и необходимыми задачами;
    Решать вопросы в соответствии с их неотложностью;
    Концентрироваться на выполнении только одной задачи;
    Более целеустремленно приступать к делу и укладываться в установленные сроки;
    Наилучшим способом достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах;
    Исключить дела, которые могут быть выполнены другими;
    В конце планового периода разделаться, по крайней мере, с важными вопросами;
    Не оставлять не выполненными задачи, которые вам действительно по силам.
    Позитивные  последствия.
    Соблюдаются установленные сроки;
    Вы получаете большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы;
    Получают удовлетворение подчиненные, коллеги и ваш непосредственный руководитель;
    Удается избежать конфликтов. Вы сами избегаете стрессовых перегрузок. [9, 3]
    Виды управленческих решений
          В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных  решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые  общие признаки, позволяющие это  множество определённым образом  классифицировать. 
 
 
 
 

    Таблица 1.2   Классификация управленческих решений
         Классификационный     признак
    Группы  управленческих     решений

    Степень повторяемости проблемы     традиционные       нетипичные

    Значимость  цели     стратегические       тактические

    Сфера воздействия     глобальные       локальные

    Длительность  реализации     долгосрочные       краткосрочные

    Прогнозируемые  последствия решения     корректируемые       некорректируемые

    Характер  использованной информации     детерминированные       вероятностные

    Метод разработки решения     формализованные       неформализованные

    Количество  критериев выбора     Однокритериальные       многокритериальные

    Форма принятия     единоличные       коллегиональные

    Способ  фиксации решения     документированные       недокументированные
 
    
    Степень  повторяемости проблемы.
    В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее  в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив, и нетипичные, нестандартные  решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.
    Значимость цели.
    Принятие  решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические.
    Сфера воздействия.
    Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения  можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с  целью повлиять на работу организации  в целом, в этом случае оно будет  глобальным.
    Длительность реализации.
    Реализация  решения может потребовать несколько  часов, дней или месяцев. Если между  принятием решения и завершением  его реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут  быть удалены на несколько лет.
    Прогнозируемые последствия решения.
    Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается  корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта  новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
    Характер использованной информации.
    В зависимости от степени полноты  и достоверности информации, которой  располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в  условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно  важную роль при принятии решения. Детерминированные  решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.
    Вероятностными  называются решения, принимаемые в  условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения  данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности  всех альтернатив должна быть ровна  единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных  данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать  статистически достоверный прогноз, называется объективной.
    В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который  показывает, что именно может произойти  с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.
    Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить  вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается  при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы  настолько новы и или сложны, что  о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые  приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
    Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий  может использовать две основные возможности:
    а) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и  сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность  оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
    б) когда не хватает времени и/или  средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
    Метод разработки решения.
    Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному  алгоритму. Другими словами, формализованные  – это результат выполнения заранее  определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать  решение каждый раз, когда возникает  соответствующая ситуация.
    В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.
    На  практике большинство решений занимает промежуточное положение между  этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.
    Количество критериев выбора.
    Если  выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет  сложным, многокритериальным.
    Форма принятия.
    Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его  решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых  требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению  коллегиальных форм принятия решения. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в  акционерном обществе ( о выплате  дивидендов, распределении прибыли  и убытков, совершении крупных сделок и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность  за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам, злоупотреблениям и  повышает обоснованность выбора.
    Способ фиксации решения.
    По  этому признаку управленческие решения  могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные  в виде какого-либо документа –  приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные ( не имеющие  документальной формы, устные). Большинство  решений в аппарате управления оформляется  документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и  не фиксироваться документально.[192-197,9]. 

 

    
        Принятие решений
    Процесс инициирования  и причинно-следственный анализ.
    Руководитель  организации обычно приходит к пониманию  необходимости принимать решение  после того, как осознает наличие  проблемы или возможности для  изменения ситуации, обдумает ее и  придет выводу о целесообразности действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда. Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о существовании  проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает потенциальные  возможности для изменений. В  других случаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.
    Нежелание действовать может иметь и  хорошие, и плохие последствия. Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они  могут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности  могут  стать еще более значительными  или исчезнуть. Иногда проблемы или  возможности еще «не созрели» до решения. Они могут быть слишком  неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая задержка в этом отношении  становится самым лучшим курсом действий. На данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и  вероятностную причину ее появления [10, 16-25].
          Одна из наиболее распространенных ошибок управляющих  на данном этапе – это путаница с симптомами, причинами и следствиями. Симптомы – это очевидные аспекты  проблемы, которые привлекают к ней  внимание. Симптомы никогда не объясняют проблему, они являются только ее проявлениями. Причины – это стимулы, благодаря которым, что-то происходит, и которые могут быть проверены. Они – основания наблюдаемых следствий, следствия- то, в чем проявляются следствия проблемы.
          Следствия порождают  необходимость в решении проблемы. Симптомы – это часть следствий. Например, симптом – частые головные боли, причина – перенапряжение зрения, следствие – снижение успеваемости в школе.
          Симптомы полезны  тем, что показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до того, как  истинная проблема будет решена. Например, если в организации начинаются прогулы, ссоры, невыполнение приказов, то грамотные  руководители поймут, что все это  может быть лишь симптомами более  глубоких проблем. Они должны сознавать, что для исправления положения  можно воздействовать на симптомы, и должны понимать в тоже время, что  это не устранит причину проблемы. Чтобы успешно устранить причину, потребуются дальнейшие действия. Итак воздействие только на симптомы не является чертой эффективного руководства. Управляющие при этом обманывают себя, считая, что решают проблему. На самом деле выигрывается лишь время, и если не заняться причиной проблемы, то симптомы вновь проявятся в  той или иной форме.
          Тот, кто желает эффективно решать проблемы, имея дело с симптомами, должен учитывать два момента:
    Если данный симптом (проблема) устраняется, то, возникает ли необходимость в дальнейших действиях? Если “да”, то действие коснулось лишь симптома;
    Необходимо ли знать причину, чтобы эффективно справится с ситуацией? Если “да”, тот действие по снятию симптома лишь позволяет выиграть время.
    По-настоящему эффективное решение проблемы невозможно без устранения исходных причин. Поэтому  основная задача управляющего – поиск  причин.
    В большинстве случаях руководители сталкиваются с ситуациями, в которых  связь между причинами и следствием легко просматриваема, ясна и доказуема. Для выявления причин в сравнительно простых причинно-следственных ситуациях  можно воспользоваться следующим  алгоритмом:
    Шаг первый. Формулирование проблемы.
    Выявляется  объект, подразделение или человек, создающий трудности и следствия.
    Шаг второй. Описание проблемы (хорошие вопросы = хорошие факты).
    Факты могут быть собраны путем постановки вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?
    Шаг третий. Выявление различий, вызывающих проблему.
    « В чем состоят отличительные  особенности наблюдаемых факторов в сопоставлении со сравнительными фактами?» Это сравнение должно быть проведено для того, чтобы  выделить уникальные характеристики и  черты, т.е. отличительные особенности  проблемы.
    Шаг четвертый. Выявление изменений.
    Задача  заключается в том, чтобы рассмотреть  каждое выявленное ранее различие по отдельности и выделить все изменения, связанные с этой характеристикой.
    Шаг пятый. Выявление вероятных причин.
    Изменения могут помочь выявить вероятные  причины. (каким образом данное изменение  само в сочетании с каким-либо различием могло создать данную проблему)
    Шаг шестой. Проверка наиболее вероятных причин.
    Она поможет установить, не противоречит ли данная причина фактам рассматриваемой  ситуации. Вопрос такой: «Как данная причина  объясняет различия между наблюдаемыми и сравнительными фактами?»
    Шаг седьмой. Подтверждение наиболее вероятной причины.
 
    В ситуациях со сложным переплетением  причин и следствий возможны три  варианта причинно-следственного анализа:
    Анализ проблем, которые возникли с первого дня функционирования объекта;
    Причинно-следственный анализ в обратном порядке – от причины к следствию;
    Иерархическое прослеживание причинно-следственных связей вплоть до первопричины.
    Каждый  из вариантов предусматривает особую модификацию стандартного правила  причинно-следственного анализа.
    Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений  во многом определяется ситуацией и  решаемой проблемой.
    Анализ  ситуации.
    Анализ  управленческой ситуации требует сбора  и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней  среды и положение дел в  организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет  им выявить проблемы, которые следует  решать.
    Идентификация проблемы.
    Первый  шаг на пути решения проблемы –  её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – наполовину решить её.
    Существует  два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим – проблемы следует рассматривать  так же как потенциальную возможность  повышения эффективности. Объединяя  оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между  желаемым и реальным состояниями  управляемого объекта.
    Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что  в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления  о затратах и эффекте, связанных  с каждым из вариантов.
    Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей  не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все  элементы работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
    Определение критериев выбора.
    Прежде  чем рассматривать возможные  варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться  сравнение альтернатив и выбор  наилучшей. Эти показатели принято  называть критериями выбора.
    Разработка  альтернатив.
    Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может  располагать) такими запасами знаний и  времени, чтобы сформулировать и  оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск  оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.
    Выбор наилучшей альтернативы.
    Разработав  возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства  и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные  результаты их реализации. Для сопоставления  вариантов решения необходимо иметь  стандарты или критерии, по которым  их можно сравнивать. Поскольку выбор  осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.
    Согласование  решения.
    В современных системах управления в  результате разделения труда сложилось  положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники  организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто  утверждает и несёт ответственность  за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие  решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия  в подготовке и обсуждении готовящихся  решений. Принятие управленческих решений  в организации довольно часто  ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все  члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение  было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому  в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.
    Лучший  способ согласования решения состоит  в привлечении работников к участию  в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации, когда  менеджер вынужден единолично, не прибегая к обсуждениям т согласованиям, но систематическое игнорирование  мнения подчинённых ведёт к авторитарному  стилю руководства.
    Управление  реализацией.
    Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы: для получения  реального эффекта принятое решение  должно быть реализовано. Именно это  и является главной задачей данного  этапа.
    Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для  этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В  ходе осуществления этого плана  руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.
    Контроль  и оценка результатов.
    Даже  после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью  завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий  в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения  фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
    Не  следует забывать, что решение  всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно  считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может  перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность  – не  способствовать решению  проблемы, а обострять её. В связи  с этим основная задача контроля –  своевременно выявлять убывающую эффективность  решения и необходимость в  его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление  этого этапа является источником накопления и систематизации опыта  в принятии решений.
    Проблемы  контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных  бюрократических организаций. Можно  принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.
    Виды  принятия решений
          Принятие решения  – это способность осуществить  процесс анализа важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.
          Решение – это  состояние неопределённости, вызванное  необходимостью выбора действий, которые  позволят достичь определённого, заранее  заданного результата, эта неопределённость может принимать ряд форм и  представлять:
    Стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
    Бинарное решение («да» или «нет»);
    Многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);
    Инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
 
    Стандартный процесс  принятия решений.
    Стандартное решение представляет собой наиболее распространенный тип решений и  аналитические шаги, необходимые  для его принятия, применимы также  и для остальных типов решений. При принятии решений используется свой опыт с первого шага и в  ходе всего этого процесса. При  принятии решений можно пасть  жертвой «излюбленных» альтернатив. В этом процессе предпочтение «излюбленному  варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Цель упорядоченного подхода  к принятию решений – повысить объективность и обеспечить учёт всех важных данных. Процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. Конечный результат здесь – однозначный выбор, но он не имеет характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что можно сделать, так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы можно было легче сделать наилучший выбор.
    Вот основные шаги в процессе принятия решений:
    постановка цели решения;
    установление критериев решения;
    разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
    выработка альтернатив;
    сравнение альтернатив;
    оценка риска (вероятность, серьёзность);
    принятие решения.
        Модели и методы принятия решений.
          В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений  могут применяться различные  научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два  основных класса: методы моделирования  и методы экспертных оценок.
    Методы моделирования .
    Методы  моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей  для решения наиболее часто встречающихся  управленческих задач.
    Разработка  и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования –  довольно сложная процедура, которая  может быть представлена последовательностью  основных этапов:
    Постановка задачи;
    Определение критерия эффективности анализируемой операции;
    Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
    Построение математической модели изучаемого объекта (операции);
    Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
    Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
    Корректировка и обновление модели.
 
    Количество  всевозможных конкретных моделей почти  так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.
    Наиболее  распространённые типы моделей: модели теории игр; модели теории очередей или  оптимального обслуживания; модели управления запасами; модели линейного программирования.
    Модели теории игр.
    Большинство хозяйственных операций можно рассматривать  как действия, совершаемые в условиях противодействия.
    К противодействиям следует относить такие факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовый случай противодействия –  конкуренция. Поэтому одним из важнейших  условий, от которого зависит успех  организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов – существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение,  следует  выбирать альтернативу, позволяющую  уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень  риска. Такую возможность предоставляет  менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать  возможные альтернативы своих действий с учётом возможных ответных действий конкурентов.
    Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются  в бизнесе для прогнозирования  реакции конкурентов на принимаемые  решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и  услуг, выход на новые сегменты рынка  и т.п.
    Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство  фирмы должно прогнозировать реакцию  и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.
    Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как  слишком упрощены по сравнению с  реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.
    Модели теории очередей или оптимального обслуживания.
    Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при  определённом уровне потребности в  них. К ситуациям, в которых такие  модели могут быть полезны относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов  на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться и т.п. Проблема здесь заключается в том, что  дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или  банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность  в одни периоды времени и появление  очередей – в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое  позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения.
    Модели управления запасами.
    Любая организация должна поддерживать некоторый  уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов  в технологических процессах  и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определённые запасы материалов, комплектующих  изделий, готовой продукции, для  банка – денежной наличности, для  больницы – лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надёжность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует  дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование  и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и  препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.
    Модели  управления запасами позволяют найти  оптимальное решение, т.е. такое решение, при котором уровень запаса, который  минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.
    Модели линейного  программирования.
    Их  применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения  дефицитных ресурсов при наличии  конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может  определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует  производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах  материалов и деталей, фонде времени  работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия. Большая часть  разработанных для практического  применения оптимизационных моделей  сводится к задачам линейного  программирования. Однако с учётом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов – модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени – модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции – модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).
    Методы экспертных оценок.
    При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или  частично не поддаются количественному  анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок
    Сущность  экспертных методов принятия решений  заключается в получении ответов  специалистов на поставленные перед  ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации  погрешностей и влияния субъективного  фактора обрабатывается с помощью  специальных логических и математических процедур, и преобразуются в форму, удобную для выбора решения.
    Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной  работы экспертов. Основные задачи этой группы:
    постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
    разработка процедуры проведения экспертизы;
    отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
    проведение опроса экспертов и получение их оценок;
    обработка, формализация и интерпретация полученной информации.
    Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки», различные модификации метода «Дельфи». Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.
    Между рассмотренными методами разработки и  оптимизации решений на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных  проблем современного менеджмента  требует и комплексного использования  различных логических, статистических, математических и эвристических  приёмов. Поэтому не какая-то одна, а  преобладающая группа способов и  формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и  условий принятия решений. [с.198-203,8]. 
    Модели  принятия решений в организации.
    В зависимости от того, как процесс  принятия решений воспринимается и  интерпретируется на различных уровнях (индивидуальным или организационным) можно выделить 4 метода принятия решений. 
 

    Уровень принятия решения          Организационный     Личностно ограниченная рациональность (Удовлетворенность  индивида)     Рациональная  модель (организационная максимизация)
     
    Политическая модель (Индивидуальная максимизация)     Организационно  ограниченная рациональность (удовлетворенность  организации)
    Индивидуальный
    «Я»     «МЫ»
    Восприятие и интерпретация
    Рисунок 1.1 Модели принятия решений в организации
    Рациональная  модель
    Рациональная  модель предполагает выбор такой  альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный  поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить  беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации.
    Модель ограниченной рациональности.
    Модель  ограниченной рациональности  в  принятии решений предполагает, что  менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости от преобладания первого  или второго, модель может иметь  две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение проблем  при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях.
    Анализ  данных также упрощается, сдвигаясь  с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях  отдельных подразделений. Оценочные  критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая  этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность  при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для  организации в целом и требует  минимум усилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень  часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки  найти лучший вариант из всех имеющихся.
    Политическая модель.
    Политическая  модель организационных решений  обычно отражает желания членов организации  максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще  на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией  носит спорадический характер. Определение  проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают  скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение  в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения  власти в организации и эффективности  политики, используемой различными участниками  процесса.[306,6] 

 

    
    Глава II. Аналитическая основа процесса принятия решений в организации
      Назаровский район – составная и неотъемлемая часть обширного и богатого Красноярского края. В 2004 район отметил 80-летие своей истории.
    Кушнаренковский район  находиться на северо-западе Республики Башкортостана и является сельскохозяйственным районом.
    На  территории Кушнаренковского района  расположено 10 крупных центров (в  каждом обязательно имеется администрация  – сельский совет и сельскохозяйственное предприятие) – это центральное  поселение и несколько отделений (отдельных деревень).
    По  территории района проходит автомобильная  дорога М7 Уфа-Москва.
    На  сегодняшний день образовательное  пространство района представлено десятью  основными школами с 11-летнем обучением (расположенные в центральном  поселении), пятнадцатью  с 9-летним обучением и малокомплектными школами (расположенными на отделениях, где  дети могут закончить лишь начальную  школу, затем продолжают обучение в  основной школе, добираясь на школьном автобусе)
    Наша  школа Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение Основная общеобразовательная школа деревни Саитово Кушнаренковского района находится по адресу д. Саитово ул. Коммунаров, 1. Историяшколы начинается с трудный 1929 год в здании старого клуба начали обучать детей. Первым учителем был Исламов Г. В 1934 году была открыта новая школа, куда были привлечены и безграмотные. Приходилось учить в одном классе детей разных возрастов. С ними работали Давлетов Фазлытдин. В 1935 году были организованы классы. Обучением и воспитанием занимались Гареев Д., Сафоргалиев, Давлетов Ф. Несмотря на лишения они вели работу по ликвидации неграмотности населения.
    Началась  Великая Отечественная война. На защиту своей Родины встали и наши учителя. Несмотря на тяжелые годы в  школах продолжалось обучение.
    В 147 году школа стала четырехлетней, заведующим которой был ныл назначен Садыков И. В связи с ростом количества детей, растет и число  учителей. В 50-е годы приходят в шолу Файзулханов Ф.З., Айтуганов Н., Агадуллина М., Хамитова Р.З., Миниханова З.Б., Минннеханов  М., Давлетбаева Я.Т., Хамитов Ф., Муллаянова А.
    В 1960 году начинает работу Гизатуллина  М., Галиев З.А., Гатауллина Ф. и Гаязова  З.
    В 1963 году школа была преобразована  в восьмилетнюю. Директором школы  был Хамитов Ф.Б. А с 1967 года школой руководит Давлетбаева Я.Т. С каждым годом число учащихся росло. Занимались в две смены. В связи с этим было необходимо построить новую  школу. Учителями Маргамова Т., Набиева  Я., Сагитова З. в 1945 году был открыт пятый класс. Здание школы было старым и в центре деревни (Заведующий школы  Юсупов А.А.)
    60- летие Великого Октября учащиеся  встретили в новой школе.
    В 1983 году директором был назначен Идрисов  Р.Р. Под его руководством успешно  работают в осуществлении школьной реформы молодые педагоги: Исламова А.И., Хамитов А.Х., Хамитова З.Р., Идрисова Н.Ш., Мустафина Р., Ахметшина З.Х. В настоящее время выпускники нашей школы работают  в различных  отраслях народного хозяйства. Среди  них председателем колхоза Исхаков В.Т., зоотехник Шарипов Ф., экономист Хамитова Э.Х., врач-хирург Зиннатуллин М. и другие.
    С 2006 года директором школы бала назначена  Идрисова Н.Ш.
    Сфера деятельности – образование.
    В МБОУ ООШ д. Саитово работают  9 учителей, 3 техработника, 3 оператора, 1 повар, обуются 33 обучающихся. Соотношение работнков 1:16.  Организационная структура дана в схеме 2.1
    МБОУ  ООШ д. Саитово  - одна из ведущих  школ района. Она принимает активное участие во всех районных спортивных соревнованиях, предметных олимпиадах, в конкурсах от Дома пионеров и  центра молодежи и занимает призовые места. В течение с 2006 по 2009 годы наши обучающиеся вышли на республиканский  уровень олимпиад по татарскому языку  и культуре Башкортостана.
    Текучесть кадров  2006-2009учебные годы не наблюдается. Средний возраст работников 37. Оценка кадров дана в таблице 2.1

и т.д.................


         Ф.И.О.     Образование     Категории
среднее высшее 2 1 высшее

Ахметова А.Н.     +           +            

Ахмадкареева  Г.Т.           +                  

Гельмутдинова Г.Т.      

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.