На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Особенности развития персонала организации в современных условиях на примере ОАО «Савушкин продукт»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание 

Введение………………………………………………………………… 2
Глава 1 Современные подходы к проблеме развития персонала в организации
  1.1 Сущность развития персонала в организации……………… 5
     1.2 Оценка системы развития персонала в организации…….... 12
Глава  2: Условия эффективного развития персонала в организации
     (на примере ОАО «Савушкин продукт»)……………………. 18
Заключение………………………………………………………………  23
Литература……………………………………………………………….  26
Приложение……………………………………………………………… 28
 

     Введение 

     Персоналу принадлежит важное место в системе стратегического менеджмента, как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период. По данным западных и отечественных экспертов (с точки зрения стратегии) инновации, относящиеся к развитию способностей человека, его потенциала, ценностей, имеют намного большее значение по сравнению с инновациями в сфере организации производства, совершенствования свойств и технологии продукта, т.е. персонал, является наиболее стабильным источником конкурентных преимуществ той или иной организации. Ничего удивительного, ведь вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты, соответственно в развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам.
     Однако нужно учитывать тот факт, что рыночные отношения и экономика не стоят на месте, они постоянно находятся в стадии развития и модернизации, соответственно персонал, находящийся в самом центре данного « рыночного локомотива», так же нуждается в постоянном развитии. И в этом нет ничего удивительного, так как того требует прогресс. Поэтому наиболее дальновидные менеджеры стратегического уровня передовых зарубежных (а в последнее время и отечественных) фирм акцентируют внимание на персонале и рассматривают его развитие как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики.
     Актуальность темы моей курсовой работы заключается в том, что в современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников путём управления их профессиональным развитием является одним из важнейших факторов успеха, ведь наличие в организации мероприятий по развитию персонала говорит о степени стабильности организации на рынке труда, её конкурентоспособности, способности достигать запланированные результаты, а также помогают определить возможные направления управленческих решений. Формами профессионального развития являются: планирование и развитие карьеры, подготовка кадрового резерва, профессиональное обучение.
     Целью данной работы является изучение сущности развития персонала в организации, как на эмпирическом, так и на практическом уровне и сделать соответствующие выводы.
     Данная курсовая представляет собой попытку комплексного анализа главных моментов развития персонала в организации. В свете  поставленной цели определены следующие исследовательские задачи:
      Изучить теоретические основы развития персонала в организации, а именно: разобраться в самом понятии, классификации персонала, определить его роль в деятельности организации, понять сущность, средства и задачи развития персонала в организации.
    Проанализировать различные методики оценки развития персонала в организации.
    Познакомится с условиями эффективного развития персонала на примере ОАО «Савушкин продукт»
     В основе данной работы лежит структурный, монографический, статистический и математический методы исследования, позволяющие рассматривать развитие персонала в организации как совокупность последовательных, связанных между собой действий, обусловленных потребностями той или иной компании и рынка труда в целом.
     Предметом моего исследования являются особенности, структура, внутренняя динамика и закономерности развития персонала в организации; методики изучения, формирования и оценки данного развития; а так же взаимосвязь развития персонала со стратегией и эффективностью развития самой компании.
     Изучение данного явления было вызвано эволюционным развитием управления персоналом и связано с необходимостью повышения эффективности труда. Информационную базу данного исследования составляют: учебная, научная, справочная литература, статьи в журналах и в других публицистических изданиях, а так же интернет - источники. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов в области менеджмента и управления персоналом как: Акберин Р.З.,  Бавыкин В.К., Виханский О.С., Гончаров В.В., Грачёв М.В., Лагунова Е,А., Кибанов А.Я и другие.
     На современном этапе рыночных отношений уделять внимание развитию персонала очень важно для любой организации, так как это позволяет ей не только диагностировать проблемы, вызванные пробелами на данном поприще, но и грамотно спланировать и правильно организовать стратегию организации в области управления человеческими ресурсами. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1: Современные подходы к проблеме развития персонала в организации
  
1.1 Сущность развития персонала в организации 

     Персонал организации - это совокупность взаимодействующих индивидов, работающих в определённой организации. Он включает в себя личный состав всех работающих на предприятии, организации или в отдельном подразделении и разделяется на категории, то есть группы персонала, распределяемые в соответствии с выполняемыми функциями в организации: рабочие (основные и вспомогательные), служащие (агенты, кассиры, делопроизводители, статистики), специалисты (инженеры, экономисты, агрономы), руководящие работники или руководители (директор, главный специалист). Эти категории объединяют в крупные группы - работники преимущественно физического труда и работники преимущественно умственного труда. Общая численность персонала предприятия - это сумма численности промышленно-производственного персонала (ППП) и непромышленного персонала [ 4, С.21-23 ].
     Структура персонала представляется не только категориями, но анализируется по профессиональному, квалификационному, социально-демографическому (половому, возрастному) признакам, а также по функциональной роли (административно-управленческий, основные и вспомогательные рабочие), направлениям деятельности (бухгалтерия, конструкторы, отдел труда и заработной платы и т.п.), уровню заработной платы и другим признакам.
     В управлении принято выделять административно-управленческий, промышленно-производственный и обслуживающий персонал, а также использовать термин «кадры» [ 9,С. 45-48 ].
     Административно-управленческий персонал (АУП) - это работники, занятые в аппарате управления организации или иного субъекта хозяйствования и органах государственного управления. К нему относятся руководители разных уровней управления, их заместители, которые не заняты непосредственно на производстве, главные специалисты и их заместители, инженеры, техники и другие специалисты, занятые в управленческом аппарате. АУП несёт ответственность за качество, своевременность, слаженность и чёткость работы руководимого коллектива (подразделения). Эффективность его деятельности определяется косвенно - через показатели деятельности управляемых объектов.
     Промышленно-производственный персонал (ППП) - это работники, занятые в процессе производства продукции на разных его стадиях.
     Обслуживающий или младший обслуживающий персонал (МОП) - часть промышленно-производственного персонала, включающая уборщиков производственных помещений, курьеров, гардеробщиков и других работников, занятых обслуживанием. В отличие от вспомогательных рабочих МОП не имеет непосредственного, прямого отношения к производственному процессу.
     Кадры - основной (штатный) состав квалифицированных работников организации. Состав кадров определяется штатным расписанием - нормативным документом, регламентирующим штат организации, включающий должностные наименования, численность персонала, квалифицированные разряды и оклады по каждой должности. Штатное расписание и численный состав кадров определяет собственник или (по его поручению) руководитель организации (предприятия).
     Классификация персонала по категориям работников предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих [9, С. 56-57].
     Рабочие, или производственный персонал, осуществляет трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, её обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:
     * основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;
     * вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
     Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили и др.).
     Служащие, или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение её содержания или формы, подготовка управленческих решений.
     Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений), нижнего уровня (начальники участков, мастера).
     Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:
     * функциональные специалисты, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, маркетологи и др.);
     * специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, строители и др.);
     * служащие - технические специалисты (машинистки, операторы, лифтёры и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.
     Кадровая политика - это система осознанных, определённым образом сформированных и закреплённых правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.
     Развитие персонала является стратегической функцией кадрового менеджмента.
     Кадровый менеджмент - это одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:
     * оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);
     * тактический уровень управления (доминирует управление персоналом);
     * стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);
     * политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).
     В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия "развитие" исследован недостаточно. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала.
     Развитие персонала можно определить через характеристику его показателей. Проведенный анализ позволяет представить результаты в виде таблицы [Приложение 1].
     Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что профессиональное обучение стала одной из основных функций управления персоналом, а бюджет, затраченный на его организацию - наибольшей статьей расходов зарубежных компаний. Примером этому служат такие организации как «Ай-Би-Эм», «Моторола», «Дженерал Моторз», которые ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении [ 3, С. 12-17 ]
     Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала могут являться семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса сотрудником отдела продаж, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д.  
     Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.  Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
     Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.  Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.
     Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:
     динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
     развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
     изменение стратегии развития организации;
     создание новой организационной структуры;
       * освоение новых видов деятельности [ 7, С. 34-37 ].
     Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
     В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.
     Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение -- процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.
     Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.
     В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения тоже начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей. 

     1.2  Оценка системы развития персонала в организации 

     В настоящее время уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала в системе контроля любой - как государственной, так и коммерческой - компании. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполнятся тремя способами:
     Оценка потенциала работника, то есть профессиональные знания и умения, производственный опыт, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
     Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
     Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.
     Исходными данными для оценки персонала являются:
     * модели рабочих мест персонала;
     * положение об аттестации кадров;
     * методика рейтинговой оценки кадров;
     * философия организации;
     * правила внутреннего трудового распорядка;
     * штатное расписание;
     * личные дела сотрудников;
     * приказы по кадрам;
     * социологические анкеты;
     * психологические тесты.
     В результате оценки персонала формируются следующие документы:
     * результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
     * социально психологический портрет личности;
     * медицинское заключение о работоспособности;
     * оценка деловых и моральных качеств;
     * анализ вредных привычек и увлечений;
     * оценка уровня производственной квалификации;
     * заключение аттестационной комиссии [9, С. 60-63].
     Однако среди большого разнообразия методов оценки сложно выбрать те, которые действительно достоверно оценили бы и нового и нового сотрудника, и результаты труда уже работающего персонала . Предлагаю более подробно рассмотреть методику выбора стратегии развития способностей персонала [ 10, С. 48-49 ].
     Способности персонала - залог успеха реализации любой стратегии. При формировании стратегии важно знать, какими способностями обладает персонал организации, чтобы реализовать принятую стратегию, и возможно ли развить ценные редкие способности персонала.
     Под способностью персонала принято понимать знания и умения персонала выполнять функции и получать результаты выполнения функций, соединяя ресурсы всех видов, в том числе компетенции. Те способности, которые являются ключевыми для реализации стратегических целей, составляют стратегический потенциал организации.
     Стратегии развития способностей персонала предлагается формировать на основе анализа сопоставления двух факторов: стратегического отклика способности и внутреннего потенциала способности.
     Стратегический отклик способности - это важность способности сотрудника с точки зрения её необходимости для решения задач, связанных с влиянием внешней среды. Вывод о стратегическом отклике можно получить по формуле SWOT-анализа организации [Приложение 2].
     Показатель стратегического отклика показывает способность персонала отражать влияние макроокружения. Изменение показателя в определённых пределах означает наличие (отсутствие) у предприятия способностей генерировать возможности и противостоять негативам во внешней среде. Данная способность является незаменимой в условиях рынка, ведь «ваша упущенная возможность сегодня становится преимуществом вашего конкурента завтра».
     Внутренний потенциал способности - это важность способности с точки зрения её ценности, редкости и невозможности воспроизведения конкурентами.
     Дж. Барни предлагает схему анализа ресурсов и способностей компании по 4 критериям, которая получила название VRIO-анализа (Value, Rareness, Instability, Organization) [Приложение 3].
     Value - ценность: позволяют ли фирме способности использовать внешние возможности и нейтрализовать угрозы.
     Rareness - редкость: сколько конкурентов обладают аналогичными способностями.
     Instability - воспроизводимость: насколько кому-либо, не обладающего аналогичными способностями, сложно и дорого получить к ним доступ.
     Organization - организованность: в полной ли мере фирма задействует эти способности для реализации своего стратегического потенциала. Применение данной методики оправдано и в отношении способностей персонала.
     Если конкурентам несложно воспроизвести ресурсы и способности фирмы, то обычно через некоторое время конкурентное преимущество переходит в конкурентный паритет.
     Показатель внутреннего потенциала конкретной способности (П) предполагает определение конкурентоспособности компетенций и способностей персонала. Рассчитывается он по формуле. Значение данного показателя в определённых пределах будет свидетельствовать о наличии (отсутствии) внутренних резервов способностей персонала для развития [Приложение 4].
     Предлагается матричная модель выбора стратегии развития способностей персонала в зависимости от её стратегической важности и внутренней ценности. Предлагаемая матрица позволит выбрать стратегию развития способностей персонала, которые являются необходимыми предприятию. Матрица предполагает стратегический выбор между четырьмя принципиально отличающимся технологиями развития компетенций и способностей [Приложение 5].
     Высокая стратегическая значимость способности и высокий внутренний потенциал - персонал можно развивать по технологии самообучающейся организации. Самообучающаяся организация - это наивысшая степень самостоятельности персонала в раскрытии своих способностей. Организация работает по интеллектуальным моделям - моделям того, что может и не может быть сделано в конкретных управленческих ситуациях. Причём персонал сам способен менять сложившееся групповое представление об организации, конкурентах и рынках .Технология самообучающейся организации может принести большой успех при принятии стратегий концентрированного роста, инновациях, развитии рынка и реструктуризации предприятия.
     Высокая стратегическая значимость способности и низкий внутренний потенциал - важность ресурса или способности заставляет компанию покупать эти ресурсы, обучать персонал, чтобы приобрести компетенции, покупать технологии. При диверсификации, реструктуризации или инновациях такая стратегия развития динамических способностей вполне успешна.
     Низкая стратегическая значимость способности и высокий внутренний потенциал - если вы не отдали эту деятельность или ресурс на аутосорсинг и желаете её развивать, то вам нужна технология коучинга. Эта технология основана на теории человеческого потенциала, но вполне могла бы быть применена по отношению к организационному потенциалу. Главная задача теории коучинга - найти внутренние резервы стратегической важности, сделать ценную и редкую способность стратегическим оружием компании. Применение технологии коучинга принесёт успех при стратегиях развития рынка, реструктуризации, интеграции в более мощные структуры.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.