На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Миссия и целеполагание организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.06.2012. Сдан: 2010. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ВВЕДЕНИЕ
     Важнейшим компонентом управленческой деятельности и общего функционирования организаций  является целеполагание. Оно же является основной функцией руководителя, этапом управленческой деятельности и компонентом  ее структуры. Определяется целеполагание  как выбор цели функционирования организации.
     Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.
     Тема  курсовой работы, несомненно, является актуальной, т. к. именно миссия и цели задают основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в управлении является разработка миссии и целей.  Разработка миссии - это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.
     При написании курсовой работы мы поставили перед собой определенные цели  и задачи. Основной целью данной курсовой работы является знакомство с теоретическим материалом, рассмотрение примеров миссий и целей некоторых компаний,  приобретение навыков в области разработки дерева целей для конкретной организации ООО «ВСМПО-Посуда».
     Исходя  из целей, были поставлены следующие  задачи:
    дать определение процесса «целеполагание», определить его роль в управлении организацией;
    познакомиться с понятиями «миссия» и «цель», рассмотреть конкретные примеры разработки миссий организаций, а также изучить требования, предъявляемые к целям;
    Поэтапно ознакомиться с процессом построения дерева целей, и использовав теоретический материал, составить дерево целей для ООО «ВСМПО-Посуда».
       Курсовая работа состоит из  введения, трех глав, заключения, библиографического  списка и приложений. В первой  главе изложена сущность процесса  целеполагания в управлении организацией  и на примере показано значение  этого процесса. Во второй главе рассмотрена система целей в организации, разработка миссии, подкрепленная примерами, цели организации и требования предъявляемые к ним. И в последней, третьей главе, описаны методы постановки целей, особое внимание уделено процессу построения дерева целей, описаны этапы и разработано дерево для  ООО «ВСМПО-Посуда».
     Надеюсь, что проделанная нами работа не останется без внимания и послужит для компании «ВСМПО-Посуда» полезным толчком для реализации новых идей, а в дальнейшем возможно приведет к более эффективной работе компании. 
 

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ В  УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
     Важнейшим компонентом управленческой деятельности и общего функционирования организаций  является целеполагание.
     Целеполагание пронизывает и определяет все  стадии управленческой работы: информационную, организационную, регулирующую, координи-рующую, контрольную. Целеполагание является объединяющим стержнем и реализуется во всех сферах управления. Целеполагание лежит в основе главного принципа управления - системного подхода. Процесс целеполагания рассматривается, прежде всего, как деятельность по выявлению и анализу потребностей управляемого объекта в продукции, услугах, образовательном, интеллектуальном или информационном продукте с учетом реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения [8, с. 154].
     В целеполагании всегда возникает  задача — свести множество возникающих  целей до минимума, из минимума выбрать  главную приоритетную, исключить  из веера целей те из них, которые  выступают как средство достижения других целей, а также те, которые  не влияют на выбор альтернатив. Полезно  при наличии конфликтных целей  одного уровня сопоставить их с целями более высокого уровня и выбрать  те из первых, которые предпочтительнее с точки зрения вторых.
     Цели  неразрывно связаны со средствами. Ставить цель, как бы мала или  масштабна она ни была, означает в то же время и вырабатывать средства ее достижения. Средств этих может  быть много, однако задача состоит в  том, чтобы из множества средств  выбрать такие, которые всего  рациональнее (быстрее, экономичнее) приведут к достижению цели. Характерно, что  управление несовместимо с принципом «для достижения цели все средства хороши, цель оправдывает средства». Для достижения цели необходимо выбирать средства, согласующиеся с интересами людей, для которых поставлена цель и которые добиваются ее достижения.
     При определении целей важно точно  установить, какой именно результат  предполагается получить при ее достижении, какими средствами получить этот результат, сроки достижения целей. Главное  при определении цели — указать, что и когда, а не почему и как  следует достичь. На вопрос же почему следует ответить еще перед тем, как принято решение о достижении цели. На вопрос, как достичь цели, ответ дает стратегия достижения цели, вырабатываемая, как правило, после того, как цель сформулирована.
     После того как цель поставлена, возможности  и ресурсы системы переоцениваются  теперь уже с позиций цели. Учитываются  и мобилизуются те из них, которые  в наибольшей степени способствуют ее достижению [8, с. 168].
     Подход  к цели может осуществляться с  точки зрения ее приемлемости, оптимальности  и приспособленности (адаптации) к  некоему запрограммиро-ванному результату.
     В условиях, когда нет ни достаточных  ресурсов, ни информации, ни времени  для поставки оптимальной цели, ставится приемлемая и рамках существующих возможностей цель. Здесь цель выражает стремление органов управления улучшить состояние  дела, устранить имеющиеся недостатки без существенных преобразований системы, без использования сверхнормативных дополнительных ресурсов. Этого рода цели ставятся в повседневной практике управления, постановка и реализация этих целей — обычные, если можно  так выразиться, будни управленческой работы.
     Сложнее дело обстоит с оптимизационным  подходом к постановке цели. Здесь  цель определяется тоже на основе данного  состояния системы, имеющихся возможностей и ресурсов, однако предусматривается  их наиболее эффективное использование  с тем, чтобы улучшить, усовершенствовать  функционирование системы, обеспечить ее развитие, переход в более высокое  состояние. При оптимизации используется метод моделирования, причем цель выступает  как некая идеальная модель будущего состояния системы, рассчитанного  с учетом не только имеющихся ресурсов, но и возможного ввода дополнительных ресурсов и в особенности с  учетом ограничений влияния управляемых  и неуправляемых переменных, возмущающих  систему, воздействий.
     Сам по себе оптимизационный метод при  определении целей эффективен и  точен, поскольку он предусматривает  количественное выражение целей. Однако в этом же его слабость, поскольку  далеко не все процессы жизни общества можно выразить количественно. Чтобы  построить модель, от неформализуемых  целей и задач при построении модели обычно абстрагируются, а потому смоделированная цель является неполной, ограниченной. Отсюда и ограниченность оптимизационного подхода, его применение для постановки не стратегических, а тактических целей. Особенно эффективен этот метод при разработке задач  рационального расходования ресурсов, когда основной целью является минимизация  затрат для достижения заданного  эффекта или максимизация эффекта  при данных ресурсах и ограничениях.
     Также хочется  описать адаптационный  подход к выбору цели.
     В этом случае функционирование и развитие системы в настоящем приспосабливается, ориентируется на некоторое будущее  состояние, содержащееся в цели. Эта цель, будущее состояние могут быть четко определенными, если люди обладают точным, достоверным знанием об этом будущем. Зная, к примеру, ныне разведанные запасы полезных ископаемых, темпы прироста запасов и развития добычи, можно с достоверностью определить, сколько их будет добыто через десять и более лет [10, с. 118].
     Целеполагание в последнее время стало модной темой, особенно после того, как российские управленцы начали осваивать науку  стратегического управления. Копий на эту тему теоретиками сломано много, но обратимся к жизненной практике, которая зачастую порождает несоответствие между поставленными целями и возможностями.  В доказательство этих слов хочется привести пример из жизни одной очень крупной компании. Рассказ ведется от лица молодого человека, работающего в этой компании. 
      Году этак в 2004-м, будучи консультантами и большими специалистами по слияниям-поглощениям, мои боссы решили сделать сильный шаг — слить одновременно три компании. Этот глобальный стратегический замысел базировался на естественной целевой установке по снижению затрат.
     Тот, кто занимался слияниями, хорошо знает, что слить две компании - это, мягко говоря, непростая работа, а три одновременно — просто невозмож-но. Если учесть при этом, что общая численность работающих во всех компаниях была более 60 тысяч, задача приобретала глобальный оттенок. Внутренний бюджет на это мероприятие составлял порядка 10 млн. евро. 
     Естественно, был объявлен аврал, всех свободных от вахты вызвали в Париж и бросили на слияние, как студентов на картошку дождливой осенью. Меня включили в так называемую группу поддержки. На установочном совещании было заявлено: 
     — Цель наша простая — в первый год работы объединенной компании сэкономить 15 процентов бюджета расходов.
     Присутствовавшие, по большей части практикующие опытные консультанты, заволновались:
     — Это нереально. В начальный период после слияния издержки, хоть и незначительно, прирастают.
     — Не вы одни такие умные. Сами знаем. Не об этом надо думать, а о том, как выполнить пожелания высокого руководства.
     Будучи  наглым, говорю:
     — А нельзя ли еще раз сходить к высокому руководству, озвучившему цифру, и спросить — может, они знают, хотя бы в общих чертах, за счет чего можно достичь этой малореальной цели?
     Поход к Высокому руководству принес радостное сообщение, что 15 процентов бюджета мы должны сэкономить на секретарях, поскольку офисы объединяются. Информация не порадовала, поскольку сумма расходов на всех секретарей в бюджете не превышала 1%. Прослушав все это, я решил на какое-то время заболеть, что избавило от неприятных разговоров по случаю невыполнения вышестоящих указаний.
     Целевые установки по сокращению затрат не были достигнуты ни в первый, ни в последующие годы [6, с. 83].
     Хочется прокомментировать данный пример и отметить ,что сколько ни говори «мед» — во рту слаще не станет. Сколько ни рассуждай на тему о том, что цели должны быть привязаны к объекту, измеримы, реальны, достижимы и привязаны к временной шкале, на практике кропотливое осмысление этого встречается ой как редко. Жертвами этого процесса регулярно становятся руководители всех уровней, при этом больше всего достается тем, кто в середине — поскольку кроме восприятия целей, им следует транслировать цели вниз до исполнителей, да еще и обеспечить их выполнение. А в основе как раз лежит несоответствие между поставленными целями и возможностями.
     В результате таких несоответствий    проявляются определенные реакции сотрудников. Сталкиваясь с нечеткими и невыполнимыми целями, каждый выбирает линию поведения в зависимости от сложившихся обстоятельств. Приведу наиболее типичные варианты:
     — все выслушать, со всем согласиться, но в итоге ничего не сделать;
     — откровенный саботаж по принципу: чем хуже, тем лучше. Это дает возможность впоследствии ехидничать: «Я же вам говорил...»;
     — постараться перебросить ответственность за выполнение целей на кого-то другого;
     — биться насмерть, стоять на своей позиции до конца и, как минимум, зафиксировать свою позицию таким образом, чтобы ее можно было использовать в последующем разборе полетов.
     Возможен  и компромисс, при котором работник честно выполняет профессиональный долг, но при этом не идет на конфронтацию и сохраняет лояльность организации. Он основан на знаменитом партийном принципе, который гласит, что вопрос обсуждается, и разные мнения высказываются до тех пор, пока решение не принято. После принятия решения вне зависимости от того, согласен работник с ним или нет, все силы должны быть брошены на его выполнение. Выбирая собственную линию поведения при реализации нереальных целей, необходимо тщательно оценивать последствия.
     Целеполагание несомненно является интеграционным процессом, так как из примера действительно видно, что цели могут как объединять, так и разъединять людей. 
     В заключении главы, хочется сделать  вывод о том, что целеполагание -  сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания — программирование деятельности по достижению сформулированных целей. Важно подчеркнуть, что достижение каких-либо целей возможно только при соответствии их содержания объективным обстоятельствам. Отсюда следует, что степень достижения цели определяется характером такого соответствия. Это положение является ведущим методическим правилом в целеполагании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ  В ОРГАНИЗАЦИИ
     2.1. Миссия организации
     Миссия, как и многие базовые понятия  современного менеджмента, не имеет  единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые  из них:
     Миссия  — основополагающий документ, в котором фирма описывает сферу (вид или область) своей предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает перспективные цели в отношении достижения желаемых числовых оценок экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей [1, с. 226].
     Миссия  – стратегическая (генерирующая) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую организация хочет играть  в обществе.
     Миссия  – ответ на вопрос, в чем заключается  деятельность компании, и чем она  намерена заниматься [2, с. 13].
     Разработка  миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем  заключается основная задача предприятия  и любую деятельность предприятия  подчинить ее решению.
     Миссия  предназначена для решения следующих  основных задач:
    Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
    Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
    Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
    Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности [1, с. 232].
     Формирование  миссии позволяет определить, для  чего существует конкретная организация. Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.
      Формулировка  миссии должна быть немногословной, но яркой, образной и содержать следующую  информацию (схема 2.1): 



 

 
 

Схема 2.1. Информация для разработки миссии. 

     Ясная и образная формулировка миссии —  это визитная карточка фирмы, которая должна присутствовать везде: в рекламном ролике, в пресс-релизе, в письме, направляемом в органы местной власти. Все работники фирмы должны хорошо знать суть миссии, понимать и поддерживать ее.
     Большинство руководителей, которые занимались разработкой миссий для своих компаний едины во мнении, что их подтолкнула к этому естественная необходимость по-новому взглянуть на область деятельности компании, определить ее сильные стороны и направление будущего развития. Как правило, этот вопрос возникает не на начальных этапах деятельности компании, когда только закладываются основы ее будущего развития и идет поиск рыночных возможностей и соответствующих ресурсов. А тогда, когда объем операций превышает некоторый критический размер и вариантность принятия решений о направлениях дальнейшего развития существенно возрастает, возникает необходимость каким-то образом определить некоторые рамки, то есть, по существу, снизить число возможных вариантов для принятия решения. Например, определение рынков, на которые ориентирована компания, позволяет при разработке миссии компании и принятии оперативных решений вовсе не рассматривать варианты работы на новых рынках; определив, что компания занимается удовлетворением потребностей клиентов, компания ограничивает себя от соблазна заняться другим, непрофильным видом деятельности, представляющимся сиюминутно достаточно привлекательным, но в котором она не имеет компетенции [5, с. 63].
     Миссия  будет приносить пользу только тогда, когда в ней ощущается потребность  и процесс создания носит неформальный характер, а разработанный документ реально используется в принятии решений.
     В качестве достаточно удачно сформулированных стратегических миссий можно привести следующие:
      «Цель компании Motorola — достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения различных целей».
     Миссия корпорации Samsung гласит: «Главная задача корпорации Samsung формулируется так — получать прибыль, помогая улучшать качество жизни людей. Для достижения этой цели корпорация Samsung создает изделия и услуги, объединяющие в себе конкурентоспособность и высочайшее качество. Главной составляющей этого процесса являются человеческие знания и передовая технология».
     Миссия Mary Kay – «Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Мэри Кэй, смогли реализовать себя».
     В этих миссиях ясно прослеживаются ключевые ценности и цели компании. Это создает  основу для последующего формирования стратегии ее развития [4, с. 125].
     Миссия  не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как  и в какие сроки следует  делать организации. Она задает основные направления движения организации  и отношение организации к  процессам и явлениям, протекающим  внутри и вовне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации. Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии - это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение их до сотрудников. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.
     Если  рассмотреть «пирамиду целей» (рис. 2.1.), то именно миссия расположена на ее вершине, миссия является основой и способствует разработке целей организации, она объединяет группы влияния и в первую очередь сотрудников на основе определенной системы ценностей и внутрифирменной культуры.
           
                       
 
 
 

Рис. 2.1. Пирамида целей
     В реальной практике менеджмент компании должен пройти по всем этапам «пирамиды целей», поэтому перейдем к изучению следующего раздела.
     2.2. Цели организации, требования к ним
     Если  миссия задает общие ориентиры, направления  функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится  организация, фиксируются в виде ее целей, т.е.  цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
     На  формулировку целей существенное влияние оказывают интересы многочисленных субъектов, связанных с ее деятельностью. К ним, помимо владельцев или руководителей организации, относятся ее сотрудники, которым она дает средства к существованию, положение, статус и т.п.; деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организация помогает решать многие их проблемы; наконец общество в целом. Например, если крупная организация не сумеет реализовать своих целей и разорится, работу могут одновременно потерять десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огромнейшие трудности даже для государств с развитой экономикой.
     Конечно, иногда условия деятельности организации  воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, а отсюда и возникают  ошибки при постановке целей и  определении способов их достижения, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов. Так, часто  цели формулируются слишком мелкими, или, наоборот, слишком глобальными, излишне расплывчатыми, а поэтому не выполняются; ориентируются на периферийные проблемы, кажущиеся более важными [9, с. 287].
     Наличие цели обеспечивает организации стабильность, равновесие, единство действий участников. Крупные организации имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.
     Большой опыт человечества по установлению целей  позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять  правильно сформулированные цели (рис. 2.2.):
     
     
     
       

     Рис. 2.2. Требования, предъявляемые к целям
     - во-первых, цели должны быть достижимыми.  Конечно, в целях должен быть  заключен определенный вызов  для сотрудников организации.  Они не должны быть слишком  легкими для достижения. Но они  также не должны быть нереалистичными,  выходящими за предельно допустимые  возможности исполнителей. Нереальная  для достижения цель приводит  к демотивации работников и  потере ими ориентира, что очень  негативно сказывается на деятельности  организации;
     - во-вторых, цели должны быть гибкими.  Цели следует устанавливать таким  образом, чтобы они оставляли  возможность для их корректировки  в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
     - в-третьих, цели должны быть  измеримыми. Это означает, что цели  должны быть сформулированы таким  образом, чтобы их можно было  количественно измерить, или можно  было каким-то другим объективным  способом оценить, была ли цель  достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов  деятельности и вызывают конфликты;
     - в-четвертых, цели должны быть  конкретными, обладающими необходимой  специфичностью, помогающей однозначно  определить, в каком направлении  должно осуществляется функционирование  организации. Цель должна четко  фиксировать, что необходимо получить  в результате деятельности, в  какие сроки её следует достичь  и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем  легче выразить стратегию её  достижения. Если цель сформулирована  конкретно, то это позволяет  добиться того, что все или  подавляющее большинство сотрудников  организации будут легко понимать  её, а, следовательно, знать, что  их ожидает впереди;
     - в-пятых, цели должны быть совместными.  Совместность предполагает, что  долгосрочные цели соответствуют  миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не  является единственным направлением  установления совместности целей.  Важно, чтобы не противоречили  друг другу цели, относящиеся  к прибыльности и к установлению  конкурентной позиции, или цели  усиления позиции на существующем  рынке и цели проникновения  на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
     - в-шестых, цели должны быть приемлемыми  для основных субъектов влияния,  определяющих деятельность организации,  и в первую очередь для тех,  кому придется их достигать.  При формулировании целей очень  важно учитывать то, какие желания  и потребности имеют работники.  Учитывая интересы собственников,  занимающих ведущую роль среди  субъектов влияния на организацию  и заинтересованных в получении  прибыли, менеджер, тем не менее,  должен стараться избегать при  выработке целей ориентации на  получение большой краткосрочной  прибыли. Он должен стремиться  к установлению таких целей,  которые бы обеспечивали большую  прибыль, но желательно в долгосрочной  перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на  организацию) играют в настоящее  время ключевую роль для выживания  организации, менеджеры при установлении  целей должны учитывать их  интересы, даже если они ведут  к сокращению прибыли за счет  уменьшения цены или увеличения  издержек для повышения качества  продукта. [3, с. 348].
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.