Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Сущность и содержание процесса контроля в маркетинге

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 05.06.2012. Сдан: 2010. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

 

1. Раскройте  сущность и содержание  процесса контроля  в маркетинге

 
       Как известно, маркетинг представляет из себя специфическую систему управления различными аспектами деятельности фирмы, направленную в конечном итоге  на удовлетворение запросов потребителей. При управлении любой системой одной из стадий процесса управления является стадия контроля. Если рассматривать управление в разрезе его функций, то можно также выделить функцию управленческого контроля, без которой не могут быть реализованы в полной мере остальные управленческие функции или стадии процесса управления. Контроль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым обеспечить внесение необходимых корректив в процесс управления, поэтому контроль выступает одним из главных инструментов в механизме выработки решений в любой системе управления в целом.
       На  современном этапе развития маркетинговая  деятельность основана на рыночной концепции  управления сбытовой, производственной, научно-технической деятельностью  производителя, направленной на максимальное удовлетворение нужд потребителей.
       Основываясь на данном подходе, в современном  маркетинге выделяют несколько комплексных  функций: аналитическую, производственную, сбытовую, функцию управления и контроля.
       Функция контроля является одной из составляющих комплексной функции управления и контроля и обеспечивает реализацию процесса контроля в маркетинге.
       Процесс контроля – это заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающий  этап процесса принятия и реализации управленческого решения. Контроль позволяет не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить новые резервы и возможности развития, а так же адаптации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.
       Функция контроля играет важную роль в реализации и обеспечении маркетингового процесса.
       Что же представляет из себя контроль как  таковой?
       Контроль  – это процесс обеспечения  достижения организацией своих целей.
       Контроль  в деятельности предприятия может  быть трех видов:
       Предварительный контроль обеспечивается через реализацию формального планирования и создание организационных структур. Обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил и осуществляется до фактического начала работ. Прежде всего применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
       Текущий контроль базируется на измерении фактических  результатов действий фирмы (или  ее подразделений, сотрудников), направленных на достижение желаемых результатов. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.
       Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло  отведенное для нее время. Заключительный контроль дает информацию для планирования аналогичных работ и может  способствовать мотивации субъектов  внутренней и внешней среды.
       Процесс контроля включает в себя три четко  различных этапа:
       выработка стандартов и критериев;
       сопоставление с ними реальных результатов;
       принятие  необходимых корректирующих действий.
       Характеристики  эффективного контроля:
       Стратегическая  направленность контроля означает, что контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
       Ориентация  на результаты. Конечная цель контроля – не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить  проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед фирмой.
       Соответствие  делу. Контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности.
       Своевременность контроля. Цель контроля – устранение отклонений от ожидаемого развития событий  прежде, чем они примут серьезные  размеры.
       Гибкость  контроля состоит в том, чтобы  он, как и планы фирмы, мог приспосабливаться  к происходящим изменениям во внешней  и внутренней среде фирмы.
       Простота  контроля. Система должна быть понимаемой и поддерживаемой людьми.
       Экономичность контроля. Чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат на его осуществление к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.
       контроль  является процессом, поэтому будет  целесообразно коротко осветить этапы процесса контроля маркетинга.
       1. Подготовительный этап. На данном этапе происходит предварительная проработка направлений контроля, формулировка основных целей, постановка задач. Это этап важен, так как на нем происходит формирование того, из-за чего и для чего проводится контроль.
       2. Этап диагностического обследования. На этом этапе производится сбор и систематизация необходимой информации путем проведения опросов, анкетирования, наблюдения и других мероприятий. Систематизация информации происходит по заранее определенной структуре и необходима для подготовки к анализу и обработке.
       3. Этап корректировки. На этапе  корректировки происходит корректировка  поставленных целей и задач,  с учетом информации, полученной  на предыдущем этапе, их окончательное  согласование, а также структуризация  целей проводимого контроля. Этот этап является, пожалуй, самым важным, так как на нем окончательно формируются направления контроля, определяются объекты и методики.
       4. Этап контроля. На данном этапе  проводится проверка и анализ  исследуемого объекта, а также  выработка конкретных заключений и рекомендаций и принятие корректирующих управленческих решений относительно контролируемого объекта. Здесь во многом все зависит от объективности мероприятий, проводимых на предыдущих этапах. Данный этап является результирующим, на его выходе мы получаем информацию или готовые решения для дальнейшего управления маркетингом.
       Как было сказано выше, контроль маркетинга является постоянным и систематическим, поэтому логично будет заметить, что после конечного этапа  и проведения корректив на основании полученных результатов мы опять возвращаемся к необходимости дальнейшего контроля. Отсюда можно сделать вывод, что процесс контроля цикличен и развивается по спирали.
       Некоторые организационные аспекты контроля маркетинга
       В заключение следует рассмотреть несколько важных аспектов контроля маркетинга.
       О внутреннем и внешнем контроле. При  осуществлении контроля маркетинга предприятие может обходиться силами собственной ревизионной службы, то есть осуществлять внутренний контроль или привлекать для этой работы независимых экспертов на основе договора с какой-либо консалтинговой фирмой, то есть проводить внешний контроль.
       При осуществлении внутреннего контроля предприятие может решить все  связанные с этим проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний контроль маркетинга оказывается значительно дешевле, чем внешний. Для контролеров – сотрудников предприятия – доступна вся без ограничения служебная информация, в том числе конфиденциального характера, к тому же им знакома вся специфика своей фирмы.
       Недостаток внутреннего контроля заключается в том, что собственной службе контроля нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку такие службы могут не справиться с большим объемом проверок и анализа. Кроме того, при внутреннем контроле далеко не всегда возможна объективная и беспристрастная оценка положения в силу объективных и субъективных причин.
       Проведение  внешнего контроля обеспечивает предприятию  более глубокую проработку возникших  проблем, выход на объективные и  беспристрастные результаты проверки и анализа маркетинговой деятельности, а также выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию.
       Услуги  по внешнему контролю могут обойтись значительно дороже, однако они намного  результативнее.
       В конечном итоге решение вопроса  о проведении внутреннего или внешнего контроля нужно тщательно взвесить и подходить к нему в зависимости от конкретной ситуации.
       Обратные  связи и контроль. Контроль маркетинга не должен носить однонаправленного  характера, собственно это вытекает из описанного выше самого процесса контроля, ведь то, что он цикличен, указывает на то, что там присутствует обратная связь, то есть, постоянно производится следующая проверка результатов, достигнутых на основании предыдущих. Этот процесс контроля сходен с процессом управления или схемой маркетинговой деятельности предприятия.
       О системе контроля. Принятая система  контроля не обязательно должна поддерживать управление маркетингом на неизменном уровне и в пределах строго выбранных  стандартов. Так как со временем многие методы могут устаревать, то и система должна быть оптимально гибкой, чтобы реагировать на нововведения.
       Об  организации контроля. Организация  контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности  решаемых задач и других факторов.
       Принципиальные вопросы, возникающие при организации контроля маркетинга заключаются в том следующем:
         чьими силами осуществляется  контроль, то есть он должен  быть внутренним или внешним;
       кто должен заниматься контролем маркетинга, то есть какое подразделение, служба или отдел, и кто им должен управлять. Что это будет за служба: будет ли функция контроля придана отделу маркетинга, или же она будет в ведении службы общего контроля, либо контроль будет осуществлять непосредственно руководитель предприятия;
       необходимо  ли при организации контроля создавать новое специальное подразделение;
       в чьем подчинении должно быть подразделение, осуществляющее контроль маркетинга, на каком уровне управления оно должно находиться, какими полномочиями и  связями оно должно обладать.
       Решение данных принципиальных вопросов является обязательным для организации контроля маркетинга.
 

2. Опешите  методы оценки  конкурентоспособности  предприятия

 
       Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.
       Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:
       соизмеримостью  характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
       соизмеримостью  сегментов рынка, для которых  предназначена выпускаемая продукция;
       соизмеримостью  фазы жизненного цикла, в которой  функционирует фирма.
       Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.
       Далее, исходя из того, что конкурентоспособность  отражает продуктивность использования  ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования  ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны.
       Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.
       В настоящее время, для того чтобы  фирма была конкурентоспособной  в борьбе с ведущими фирмами, требуются  совершенно новые подходы к организации  производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.
       Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:
       технико-экономические;
       коммерческие;
       нормативно-правовые.
       Технико-экономические  факторы включают: качество, продажную  цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкое(tm) продукции и пр.
       Коммерческие  факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:
       конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение  между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);
       предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);
       рекламу (наличие и действенность рекламы  и других средств воздействия  на потребителя с целью формирования спроса);
       имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация  фирмы, компании, страны).
       Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования  товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.
       Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли  в рыночных условиях. При этом фирма  имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.
       Управление  конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному  поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению  сервиса, рекламы.
       Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.
       По  мере своего развития каждое предприятие  сталкивается с определенными проблемами и задачами, преодоление и решение  которых осуществляются посредством  применения различных управленческих методик и технологий. Попробуем проанализировать эти задачи и выявить ключевые характеристики или индикаторы КС, отражающие состояние предприятия по мере его развития.
       Первая  задача, которая возникает у предприятия, функционирующего в условиях рынка, это элементарное выживание или способность оплачивать свои счета, т.е. обеспечение платежеспособности. Задача решается принятием экстренных мер по реализации уже произведенной продукции, проведением ряда маркетинговых мероприятий: анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения.
       По  достижении платежеспособности возникает  естественная задача достижения прибыльности деятельности. На этом этапе маркетинговые  меры необходимо дополнить мерами экономическими (анализ затрат на производство, анализ себестоимости и ценообразования) и организационно-технологическими (анализ эффективности производства, технологичности и т.п.).
       После решения насущных текущих задач  возникают задачи другого уровня. Первой ключевой характеристикой на втором уровне является стратегичность управления. Менеджмент компании после решения текущих задач должен сосредоточить свое внимание на более долгосрочных целях и задачах. Возникает задача понимания того, какой должна быть компания в средне- и долгосрочном будущем. Для ее решения разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и, на основе SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения.
       Следующей важной задачей для менеджмента  предприятия является структурирование и соответствующая этой проблеме характеристика — адаптивность системы управления. Под адаптивностью системы управления предприятием будем понимать соответствие организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия и его подразделений. Система управления должна способствовать реализации стратегической концепции компании.
       Другой  актуальной проблемой для предприятия  становится обеспечение финансовой и управленческой прозрачности. Эта  ключевая характеристика подразумевает наличие у предприятия финансовой структуры (выделение так называемых центров финансового учета и ответственности), финансовой и учетной политики, соответствующей международным принципам и стандартам учета (GAAP, IAS). Обеспечение финансовой и управленческой прозрачности достигается также своевременным и правильным использованием таких инструментов, как: финансовый анализ, бюджетирование (финансовое планирование, прогнозирование и принятие решений на основе составления планов (бюджетов)), менеджмент привлечения заемных средств, менеджмент размещения свободных средств, управление портфелем инвестиций, антикризисное управление, лизинг, факторинг, страхование и др.
       Настоящее время — время новых производственных и управленческих технологий, интернационализации конкуренции, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся условий внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении — ставит перед менеджментом новые задачи. В процессе своего развития предприятие сталкивается с так называемыми проблемами роста. Симптомами проблем этого уровня могут быть следующие: усложнение информационных, материальных и иных потоков на предприятии, ухудшение финансового состояния, снижение общей организованности (повышение уровня энтропии предприятия как системы), сбои в основных бизнес-процессах предприятия и многое другое. Возникает задача, а вместе с ней очередная характеристика состояния предприятия — управляемость бизнеса.
       Решение данных проблем на современном уровне предполагает применение тех или иных управленческих методик, предлагаемых многими западными и российскими консультационными компаниями, внедрение современных информационных технологий, адекватных проблемам. При этом возникает необходимость согласования и организации интегрированного взаимодействия множества финансовых и управленческих методик и информационных систем, внедренных на предприятии, а также создания и ведения на предприятии библиотеки или хранилища оптимальных управленческих решений, экспертных систем, средств и систем поддержки принятия решений. Такая библиотека должна стать своего рода «генетической памятью» компании.
       Выполнение  этих двух условий должно запустить  сложные процессы самоорганизации  и адаптации бизнеса в меняющихся внешних и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества вследствие эффекта синергизма и повысить уровень управляемости и конкурентоспособности предприятия.
       Задача  выбора ресурсов, источников финансирования, форм и способов инвестирования является насущной для менеджеров каждого предприятия. Причем зачастую привлекаются деньги не только российских акционеров и инвесторов, но средства, мобилизуемые на западных рынках капитала. Поэтому предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью обеспечения инвестиционной привлекательности — седьмой ключевой характеристики состояния предприятия. Обеспечение инвестиционной привлекательности — важная задача как для предприятий, акции которых котируются на фондовом рынке, так и для закрытых компаний. Решение ее позволит предприятию увеличить свою капитализацию и, следовательно, повысить стоимость капитала, вложенного собственниками.
       Взаимосвязь выявленных ключевых характеристик  состояния предприятия с его  конкурентоспособностью и качеством  менеджмента представлена на рисунке 1.
       Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его КС, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения КС предприятий (рис. 2):
       Задача  обеспечения КС предприятия включает обеспечение КС продукции и собственно КС предприятия.
       Следует выделять разные критерии КС предприятия  в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.
       Основным  показателем КС предприятия на оперативном  уровне является интегральный показатель КС продукции.
       На  тактическом уровне КС предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.
       На  стратегическом уровне КС предприятия  характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.
       Конкурентоспособность продукции представляет собой важный показатель КС предприятия, так как  производство и сбыт конкурентоспособной  продукции обеспечивают наличие  денежного потока. Оценка КС продукции  осуществляется посредством 3-х основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального). Обеспечению, оценке и управлению КС продукции посвящено достаточное количество работ.
        
       Рис. 1. Ключевые характеристики состояния  предприятия  

          

       Рис. 2. Критерии конкурентоспособности  предприятия 
       Существующие  методики комплексной оценки финансово-хозяйственной  деятельности предприятия позволяют  охарактеризовать КС предприятия на тактическом уровне. Существует довольно большое количество методик оценки состояния предприятия. Стандартов же оценки, как и единой методики, не существует, так как практически каждая консалтинговая (консультационная) компания в России и на Западе, да и немало предприятий, обладают собственными «уникальными» методиками оценки.
 

3. Раскройте  понятие и содержание  сбытовой маркетинговой  системы. Опишите  виды сбытовых  маркетинговых систем

 
       Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует  понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (маркетинг — достаточно сложное понятие, в наиболее узком смысле — это система управления коммерческой деятельностью, включающая в себя как управление сбытом, так и управление снабжением)(стратегии охвата рынка, позициирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.
       Сбытовая  политика предприятия должна ориентироваться  на:
       1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;
       2) максимальное удовлетворение платежеспособного  спроса потребителей;
       3) долговременную рыночную устойчивость  организации, конкурентоспособность  ее продукции;
       4) создание положительного имиджа на рынке и признание со стороны общественности.
       Сбытовая  политика, сформулированная основе целей  и задач сбыта, должна соответствовать  бизнес-концепции организации (что  собой представляет организация, чем  она сильнее конкурентов, каково желаемое место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам). Общая модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования. Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации) и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок представляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).
       В рамках этих представлений организация  должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее чем  конкуренты, учитывая интересы, связанные  с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики. По каждому пункту сбытовой политики имеется несколько вариантов (альтернатив) управленческих решений. В табл. 1 наглядно представлены основные варианты сбытовой политики коммерческой организации. Выбор оптимального варианта осуществляется на основе глубокого всестороннего анализа с проведением необходимых расчетов и сопоставлением с вариантами по другим пунктам политики для их увязки. Некоторые пункты сбытовой политики должны анализироваться отдельно для каждой укрупненной ассортиментной группы товаров в зависимости от стадии ее жизненного цикла.
       В дальнейшем необходим контроль эффективности  принятого решения (выбранной альтернативы) по каждому пункту сбытовой политики. Фактические результаты замеряются, сравниваются с ожидаемыми (рассчитанными  при обосновании выбора той или иной альтернативы) и анализируются (например, как на объем продаж повлияло решение о выборе косвенных каналов реализации).
       Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям  отделов сбыта и маркетинга. Они  должны согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителями директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.