На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление адаптацией персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 05.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление. 

Введение …………………………………………………………………………..3                                                                                                              
Глава 1. Теоретическая часть……….……………………………………………5
      Сущность и виды адаптации персонала……………………………………5
1.2. Формы трудовой  адаптации ………………………………………………...8
1.3. Этапы адаптации……………………………………………………………..9
2.Методологическая часть.1………………………………………………...…..12
2.1 Особенности адаптации персонала……………………………………….12
2.2 Адаптация  персонала при приеме на работу……………………………..14
2.3. Адаптация  молодых специалистов………………………………………...18
2.4. Функции и направления деятельности подразделений по управлению адаптацией………………………………………………………………………..20
3.Новые методики………………………………………………………………..25
3.1. Организация эффективного управления адаптацией……………………25
3.2.Программы адаптации………………………………………………………27
3.3. Оценка состояния работы по адаптации………………………………….37
3.4 Оценка эффективности  процесса адаптации: российская  практика…….40
Заключение……………………………………………………………………….50
Список используемой литературы……………………………………………..53
Приложения……………………………………………………………………...54 

 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ.
             Обьектом исследования в данной работе является тема под названием- «Совершенствование (разработка) системы управления адаптацией персонала.  Адаптация персонала в организации является                                                                                                 необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.
     К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей  стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого  периода. До сих пор многие государственные  предприятия и коммерческие организации  не имеют даже базовых программ адаптации. Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя; вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый работник.  Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.
     Цель  исследования – оценка системы адаптации  персонала В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:
    определить сущность и цели адаптации;
    Выбор аспектов (направлений) адаптации для молодых сотрудников, новых сотрудников, имеющих опыт работы, для сотрудников при организационных нововведениях на предприятии;
    Описание методики анализа и совершенствования управления адаптацией;
    Разработка конкретного перечня мероприятий (содержание работ, порядок их проведения, исполнители, информационное обеспечение для контроля успешности адаптации), охватывающего выбранные аспекты адаптации сотрудников;
    Разработка перечня и основного содержания инструкционных документов, выдаваемых сотрудникам на период адаптации;
    Описание программ деловой оценки (периодичность, информационное обеспечение, показатели) для контроля успешности адаптации.
Предметом курсовой работы является система адаптации  персонала.
Система адаптации призвана решать вышеперечисленные  проблемы.
     Проблема  адаптации персонала на предприятии  и ее влияние на эффективность  работы персонала в различных  аспектах рассматривалась в научных  публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлова  В.А., Еремина Б.Л., Игнатьева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Кузнецова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов. 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ.
1.1 Сущность и виды адаптации персонала
        Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.
       Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.
        В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда.1 Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены в табл 1.1 

Таблица 1.1
Факторы и виды, влияющие на адаптацию
 

Принципиальные  цели адаптации можно свести к  следующему:
    уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
    снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
    сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
    экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
    развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
      Отметим, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:
-структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
-организации технологии процесса адаптации;
-организации информационного обеспечения процесса адаптации.
      Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.
1. Выделение  соответствующего подразделения  (бюро, отдела) в структуре системы  управления персоналом. Чаще всего  функции по управлению адаптацией  входят в состав подразделения  по обучению персонала.
2. Распределение  специалистов, занимающихся управлением  адаптацией, по производственным  подразделениям организации, координации  их деятельности со стороны  службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы в  отечественных организациях незаслуженно  забыто.
      Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
      Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. 

1.2. Формы трудовой адаптации
Различают следующие формы адаптации персонала:
• испытательный срок продолжительностью от 3 до 6 месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;
• адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он наби рает необходи-  ый производственный опыт и становится полноправным членом коллектива предприятия или организации;
• программа введения в должность руководящего работника про должительностью    до  одного года, в течение которого он изучает внутрен-
ние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
• наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками.
      Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала,
отбора  кандидатов и введения их в должность  является успешное выпол-
нение работы.  

1.3. Этапы адаптации
  Согласно учебному пособию "Управление персоналом" под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. 
      Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже ему задач. 
      Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.       Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации. 
      Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. 
      Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. 
      Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала в организации. 
      Смена этапов вызывает трудности, называемые "адаптационные кризисы", поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1 Особенности адаптации персонала
Это проялеяния профессиональной среды, индивидуально-психологических
свойств личности.
Психофизиологическая  адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.
Социально-психологическая  адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
Помимо  адаптации человека к работе сегодня  необходимо и обратное — адаптация работы к человеку. Она предполагает: организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.
Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новичку должно быть не слишкомпростым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение.2
          В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в нее, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание.
          Новому сотруднику важно на первых порах спокойно оглядеться, понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя, не участвовать в конфликтах, найти наставника, четко соблюдать субординацию, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими, как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно.
          Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.
Но особенно сложна социально-психологическая адаптация руководителей, прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня. С новыми подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык и вследствие их настороженности. Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: хорошо видны их положительные качества и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них правильное представление.
          Подчиненные же хотят многое узнать о новом руководителе:
Надолго ли он остается; каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он; каков его послужной список, как он оказался на должности и какими связями обладает; что собирается делать, имеет ли представление о том, как будет выполнять свои новые функции и имеет ли он собственную концепцию и стратегию работы. Стратегий может быть несколько:
1. Выжидательная. Состоит в постепенном глубоком изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника.
Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, общей ситуации, знакомством с нереализованными проектами, «долгой притиркой» и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).
2. Критическая. Исходит из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих — как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму, что, как правило, приводит к быстрому провалу.
3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим
руководителем дороге и повторение прежних приемов.
4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4—6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство.
В процессе реализации этой стратегии нужно  постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.
2.2 Адаптация персонала при приеме на работу
       В группу психологических методов  работы с кадрами включаются методы,обеспечивающие адаптацию работника к конкретной производственной организации. Порой считается, что первоначальный период работы с кадрами ограничивается оформлением документов, ознакомлением с техникой безопасности, режимами работы, с рабочим местом, навыками владения средствами и предметами труда. Исполнив все названное, согласно этой точке зрения, человек считается введенным во все обстоятельства производственного процесса и жизни трудового коллектива. К нему начинают относиться также, как и к проработавшим год и более работникам.
       Между тем все указанные выше ознакомительные  процедуры недостаточны для включения  работника в деятельность и коллектив. Они могут рассматриваться только как предварительные процедуры  вербального ознакомления. Если ограничиться только этими процедурами, то вновь  принятый на работу человек фактически будет предоставлен самому себе, будет  обречен на эмпирическое овладение  всеми производственными и социальными  особенностями предприятия.
       Определяющая  задача первого этапа производственной адаптации -обеспечение принимаемого сведениями о будущей профессии, о заводе, цехе, коллективе, его задачах, перспективах и об основных требованиях к вновь пришедшему. Для примера дадим краткую характеристику наиболее важных этапов процесса приема на работу нового рабочего или служащего.
       1. Новый работник приглашается  на предприятие до начала смены.  Его встречает сотрудник отдела  кадров (психолог предприятия), объясняет,  как заполнить анкету, и оставляет  одного. Нельзя забывать, что отдел  кадров по внешнему виду и  деловой атмосфере - визитная  карточка предприятия.
       2. Работник отдела кадров просматривает  правильность заполнения анкеты, в неформальной беседе узнает  о прежней работе, интересах, трудностях, семье, трудовых, личных планах  новичка и т.д. Интересуется, почему  принято решение поступить именно  на это предприятие, когда впервые  о нем услышал, что понравилось,  что не понравилось и т.п.  С течением времени на предприятии может быть накоплена информация о своей репутации, влиянии в обществе и др.
       3. Далее психолог (работник отдела  кадров, социолог) знакомит поступающего  с представителями профсоюзной  организации. С ним беседуют  о целях коллектива предприятия,  производственном участке, на  котором он будет работать, объясняют,  какие производственные, культурные  и общественные традиции имеет  данное предприятие, информируют  о будущем заработке, правах  и обязанностях, о том, к кому  он может обращаться за помощью  и т.д. Особое значение придается  раскрытию перспектив развития  предприятия, мобилизующее значение  которых часто недооценивается.
       4. Нужно помочь новому работнику  сориентироваться на предприятии,  показать административные отделы, заводскую столовую, медпункт. Представить  мастеру (или другому руководителю  первичного коллектива), который  объяснит конкретные задачи производственного  участка и цеха, поинтересуется  предыдущим опытом работника,  его склонностями, объяснит, что  ожидает от него. Мастер введет  новичка в цех, познакомит хотя  бы с ближайшими коллегами  по работе, поручит заботу о  нем старшему товарищу. Последнее  может рассматриваться как профсоюзное  поручение одному из наиболее  опытных и авторитетных членов  коллектива, любящих работу с  людьми и умеющих включить  новичка в коллектив. Затем  нужно предоставить новичку возможность  рассказать коллективу о себе, о прежней работе. В течение  первой недели старший товарищ  должен позаботиться о том,  чтобы поступивший мог рассказать  ему или ближайшим товарищам  в неофициальной обстановке свои  первые впечатления о работе, поделиться возникшими проблемами  и высказать пожелания.
       5. В течение недели сотрудник  отдела кадров проводит вторую  беседу о плане повышения квалификации  новичка. Одновременно выясняются  проблемы, возникающие при его включении в производственный процесс, принимаются необходимые меры для их решения.
       6. В течение двух месяцев после  поступления нового сотрудника  должен принять директор предприятия  или его заместитель. В этой  итоговой беседе следует ответить  на вопросы, связанные с условиями  работы, возможностями повысить  квалификацию, улучшить жилищные  условия, повысить образование  и т.п.
       Приведенная схема, естественно, ориентировочна. Но она существенно изменяет функции  отдела кадров при приеме, больше внимания уделяет социально-психологическим  вопросам.
       Современные предприятия, используемая на них техника, технологические процессы, организационные  основы, социально-психологические  структуры сложны и, несмотря на определенную стандартизацию, многовариантны. Эти  особенности позволяют работнику  не испытывать затруднений при контактах, использовании техники, управлении ею. Возникнув, эти затруднения начинают оказывать активное влияние на психику  человека. Сначала они создают  трудности в деятельности когнитивной  сферы, а вслед за этим в конативной, эмотивной и связанной тесно с ней мотивационной. Проявляются они первоначально как трудности в выполнении прямых трудовых обязанностей, затем как психические состояния растерянности, подавленности, затем - общей неудовлетворенности, формирования на ее базе отрицательного отношения к работе, руководству, коллективу и, наконец, приводят к решению перейти работать на другое предприятие.
       В качестве примера влияния адаптационного периода на трудовой путь работника  можно сослаться на интервью с  так называемыми «летунами», т.е. людьми, часто меняющими профессию  и место работы. Мы привыкли относиться резко отрицательно к этим людям, более того, видеть исключительно  в них самих причину неустроенности, неприживаемости в коллективе. Но результаты исследований феномена «летунов» показывают, что в начале их трудового пути, как правило, был неудачный опыт адаптации к предприятию, коллективу. В результате, столкнувшись с первыми трудностями на работе, с первыми сложностями, с конфликтом, такой человек в силу особенностей психики уходит от этих трудностей путем увольнения с работы по собственному желанию.
       Причина этих явлений - условия, не способствующие адаптации вновь принятого работника. Такими неблагоприятными условиями  могут быть условия обыденные, удобные, даже рациональные с точки зрения работников, хорошо приспособившихся к окружающей их производственной среде. Вследствие этого нередко и не замечаются трудности новичков, для  которых эта сфера необычна и  в которой им трудно освоиться. 
 

2.3. Адаптация молодых специалистов
     
    Важным источником пополнения кадров организаций и предприятий являются молодые специалисты с высшим образованием. Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения студентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с производственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей профессии по профилю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональной деятельности в соответствии с характером будущей работы напроизводстве (технологической, управленческой, конструкторской и др).
          Основной задачей стажировки молодых специалистов является приоб-
ретение ими необходимых практических и организаторских навыков для
выполнения  обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний
экономики производства, научной организации  труда и управления, озна-
комление с научными, техническими и производственными достижениями.
Вместе  с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные каче-
ства выпускников вуза. Руководители предприятий контролируют работу
руководителя  стажировки и поддерживают связь  с вузом, который окончил
молодой специалист. По вопросам совершенствования  методики проведения
стажировки  отделы кадров представляют вузам соответствующие  отчеты о
ходе  стажировки.
Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в  практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей дея-тельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства (мастер, ст. мастер, нач. участка).
Наиболее  многочисленным отрядом линейных руководителей  производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит  выполнение планов и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы предприятий  по повышению роли мастера предусматривают следующее. На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебно-курсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.
Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распро странения передового опыта организациям устанавливается периодич ность проведения семинаров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля за работой с мастерами. 

2.4. Функции и направления деятельности подразделений по управлению адаптацией 

          Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям: 
1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала. 
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом. 
3. Развитие наставничества,

Если  говорить о конкретных мерах или  этапах адаптации, то следует четко  разграничивать функции непосредственного  руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и  Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы  ориентации:
          По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель "поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации .Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда. 
          В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. 
          Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс (Приложение 1).                             На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива . 
           Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций. 
          Социально-психологической адаптации руководителей также уделено много внимания у Веснина. Он, в частности, пишет, что эта адаптация сложна "прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет "стадом без пастуха". Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня" . 
          В учебнике же у Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями. Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться.
3 
          Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).  
          Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

          Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции: 
-изучение   и   прогнозирование   конъюнктуры   рынка труда  , проведение  мероприятий         по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала; 
-наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации; 
- расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; 
- отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора; 
-организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

          В обязанности профконсультанта входят: 
1. Профессиональная консультация для работников предприятия. 
2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии. 
3. Участие в найме и отборе персонала. 
5. Организация оборудования кабинета профориентации на предприятии. 
6. Оказание помощи учебным заведениям по оборудованию тематических стендов профориентации. 
7. Организация разработки профессиограмм. 
8. Организация тематических вечеров для вузов. 
9. Проведение в вузах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия. 
10. Организация в вузах выставок литературы о выборе профессии. 
11. Проведение группового обследования профессиональной направленности студетов. 
12. Проведение в организации дня открытых дверей.  
           В обязанности менеджера по персоналу входят: 
1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда. 
2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению. 
3. Организация экскурсии по рабочим местам. 
4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем). 
5. Организация обучения (совместно с отделом обучения). 
6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем) .
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.НОВЫЕ МЕТОДИКИ.
3.1. Организация эффективного управления адаптацией
 
Управление процессом адаптации - это "активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п."  
          Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. 
Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия
4
 
          Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов. 
          Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур.. 
        

 Задачами подразделения или специалиста   по управлению адаптацией в  области       организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются: 
-организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; 
-проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым  сотрудником;  
-интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;  
-специальные курсы подготовки наставников;  
-использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;  
- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; 
- подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников .
 
 
 

3.2.Программы адаптации 

          Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала
           Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином "программа адаптации", так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в  
должность и ориентацию.
 

Содержание  программы адаптации:
-Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем
          Введение в компанию;
          Введение в должность;
          Процедура оценки;
          Принятие решения;
-Пакет документов, необходимых для проведения процесса адаптации:
    Справочник сотрудника( Приложение 2);
    Стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки наставника;
    Бланк постановки целей и задач новому сотруднику;
    Бланк оценки нового сотрудника (Приложение 3);
    Положение о наставничестве;
    Приказ о наставнике;
    Заключение на аттестуемого сотрудника;
Планирование  адаптации сотрудника с непосредственным руководителем;
Приняв  решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных  мероприятий для нового сотрудника.
    Планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации;
    Подготовка рабочего места сотруднику;
    Подготовка должностной инструкции;
    Определение наставника;
Выбор наставника определяет руководитель подразделения  совместно с менеджером по персоналу.
Наставник – это сотрудник компании, задачей  которого является введение нового сотрудника в должность и который обладает следующими качествами:
    высокий уровень профессиональной компетентности;
    способный и готовый делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
    лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы;
    коммуникативные навыки, гибкость  в общении;
    Представление нового сотрудника коллективу и знакомство с расположением отделов
    Прикрепление к наставнику
 
Введение  в должность
1.  Реализация положения о наставничестве:
Задачи руководителя подразделения:
1. Введение в должность начинается с беседы руководителя отдела и нового сотрудника:
2.Знакомство нового сотрудника со спецификой отдела: цели и задачи подразделения, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями, филиалами;
3.Руководитель отдела вручает новому сотруднику справочник сотрудника и прикрепляет к наставнику(Приложение 4);
4.Разъяснение целей и задач новому сотруднику на период испытательного срока (подписание бланка целей и задач сотрудником) Приложение;
Задачи наставника:
    знакомство с продуктом отдела/подразделения: услуги, товар.;
    технология работы;
    взаимодействие с другими подразделениями;
    документооборот;
    программное обеспечение;
    традиции и правила поведения в данном подразделении;
    консультация нового сотрудника по текущим вопросам;
-Стандарты работы наставника с новым сотрудником
    доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику;
    рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени;
    последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной;
    отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества;
    осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе;
    проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании;
    своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле (Табл 3.2);
 
 
    Таблица 3.2.
Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника
Вид контроля Цель контроля ответственный Сроки выполнения
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.