На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление карьерой работников предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 05.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


РЕФЕРАТ 
 

      В данной работе описана  организация управления карьерой работников ОАО «Каменск-Уральский  металлургический завод». Рассмотрена организация  службы управления персоналом на предприятии. Подробно изучены вопросы мотивации как материальной, так и нематериальной. Особое внимание уделено мотивационным мероприятиям. Хорошо представлена система оплаты труда работников. Также приведена краткая характеристика ОАО «КУМЗ».В заключении даны рекомендации и предложения по развитию кадровой службы предприятия.
с. 35, рис. 5. табл. 5, библ. 13 наим.
 

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 4
1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ  СЛУЖБЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ 5
2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ  РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ 7
    2.1. Мотивация и лидерство
7
    2.2. Роль материального стимулирования в построении системы мотивации
17
    2.3. Работа над проектом  «Мотивация»
21
    2.4. Возрастание роли материальной заинтересованности работника в условиях рыночной экономики
22
    2.5. Задачи, стоящие перед руководством при реформировании системы оплаты труда на предприятии
22
    2.6. Система оплаты труда
24
3. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 27
    3.1. Краткая характеристика  ОАО «КУМЗ»
27
    3.2. Правовое положение и организационная структура ОАО «КУМЗ»
29
    3.3. Специализация производства
30
4. РЕКОМЕНДАЦИИ И  ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО  РАЗВИТИЮ КАДРОВОЙ  СЛУЖБЫ 33
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 35
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 
 

      Управление элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определённой структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Социальное управление как воздействие на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития есть непременное, внутренне присущее свойство любого общества, вытекающее из его системной природы, общественного характера труда, необходимости общения людей в процессе труда и жизни, обмена продуктами их материальной и духовной деятельности.
      Труд, материальное и духовное производство, распределение  и потребление  невозможны без определённой организации, порядка, разделения труда, установления места и функций человека в коллективе, осуществляемых с помощью управления. Управлению с необходимостью подвержены и социальное поведение людей, и социальные отношения в целом. Общество всегда предъявляет к человеку, социальным коллективам определённые требования, вытекающие из его характера. В обществе сложились два типа механизма Управление стихийный и сознательный. При стихийном механизме упорядочивающее, управляющее воздействие на систему является усреднённым результатом столкновения и перекрещивания различных, нередко противоречащих друг другу сил, массы случайных единичных актов; это воздействие автоматично по своей природе и не требует вмешательства людей. Таков, например, рынок основной регулятор современной экономики, главная управляющая сила производства и определяемой им всей системы общественных отношений. Под влиянием современного производства и научно-технической революции в капиталистических странах широко распространены государствено-монополистическое программирование, регулирование экономики, общественных отношений и духовной жизни, которые способны ослабить рыночную стихию, однако не в состоянии отменить её.
      Наряду  со стихийными факторами  на любой ступени  развития общества действуют сознательные факторы управления, постепенно формируются специфические общественные институты субъекты управления, т. е. система организаций, осуществляющих целенаправленное воздействие на общество.
      Сознательные  факторы управления в ходе истории претерпели глубокие изменения от управления, посредством сложившихся и передаваемых из поколения в поколение традиций, обычаев в первобытном обществе до У. обществом на научной основе в современном мире.
      Границы управления, его содержание, цели и принципы зависят от господствующих в обществе экономических отношений, характера социально-политического строя. В классовом обществе сознательное управление приобретает классовый характер и осуществляется в интересах господствующего класса (или группы классов).
      Управление предполагает осуществление субъектом управления ряда последовательных операций: подготовку и принятие решений (директив, планов, законов, правил и т.д.), организацию выполнения решений и контроль за их выполнением, подведение результатов. Оно неотделимо от систематического обмена информацией между компонентами общественной системы, а также данной системы с окружающей её средой. Информация позволяет субъекту управления иметь представление о состоянии системы в каждый данный момент времени, о достижении (или недостижении) заданной цели с тем, чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческого решения. 
 
 
 
 

1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ  СЛУЖБЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ 
 

      Новые социально-экономические  проблемы в наше время  требуют и нового отношения к управлению персоналом организаций. И сегодня управление персоналом это уже не просто вопросы организации труда, а экономический рычаг развития организации и повышения эффективности производства.
      Деятельность  службы управления персонала  на ОАО КУМЗ заключается в выполнении следующего ряда функций:
1) Планирование трудовых  ресурсов. Оно включает в себя:
      оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава);
      оценку будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу);
      разработку программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании.
      На протяжении десятилетий ОАО «КУМЗ» гордился своими кадрами. Высококлассные специалисты завода являлись предметом белой зависти многих металлургических предприятий - и в отрасли и в городе. На сегодняшний день кадровая проблема на предприятии очень серьезная. За последние годы с завода ушло немало ценных специалистов высококвалифицированных рабочих основных профессий, инженеров, конструкторов. Важнейшая задача переломить эту негативную тенденцию. Поддержать тех, кто остался верен родному предприятию. И постараться вернуть тех, кто ушел, но необходим заводу.
      Согласно  отчету о деятельности ОАО «КУМЗ» за 2003 год:
      общая численность завода составила 7538 человек (100%), в том числе ИТР 19,4%, рабочих 79,7%, служащих 0,9%;
      средний возраст работающих на предприятии составляет 38,5 года. Средний возраст ИТР на предприятии 39,5 года;
      состав рабочих кадров по образованию: с высшим образованием 145 человек, со среднетехническим 719, со среднеспециальным 150, со средне профессиональным 2774, со средним 1940 человек;
      коэффициент текучести кадров составляет: за 2001 год 0.18; 2002 год 0.14; 2003 год 0.12.
2) Наем персонала это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3) Отбор персонала оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.
      Политика  подбора персонала на ОАО «КУМЗ» рассматривается, как составная часть кадровой политики предприятия и направлена на достижение ее стратегической цели обеспечить предприятие в установленные сроки необходимым количеством постоянных и временных сотрудников, отвечающих требованиям политики ОАО «КУМЗ» в области качества.
4) Оптимизация организационно-штатной структуры, рациональная расстановка кадров. Политика в области организации труда работников на ОАО «КУМЗ» анализ эффективности организации труда (анализ организационных структур подразделений с точки зрения оптимальности структуры управления (ликвидация или недопущение дублирующих звеньев) и расчет оптимальной численности работников в зависимости от объемов задач);
5) Определение заработной платы и льгот разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.
      На  данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением  за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.
      Оплата  труда работников предприятия производится на основе единой межотраслевой  тарифной сетки и  положении об оплате труда, согласованных  с Профсоюзным  комитетом и утвержденных Генеральным директором.
      Для повышения материальной заинтересованности работников с 1 января 2004 года на предприятии вновь введено Положение о порядке выплаты единовременного вознаграждения за выслугу лет. Последний раз работники завода получали вознаграждение за выслугу лет в 1994 году. В связи с тяжелым финансовым положением предприятия в период конверсии и адаптации к рыночным условиям вознаграждение не выплачивалось десять лет. Сегодня ситуация принципиально иная. Факты говорят о поступательном развитии завода, упрочнение его рыночных позиций. В апреле было начислено вознаграждение за 2003 год 3739 работникам. Сохранились повышающие коэффициенты работникам, носящим почетное звание «Ветеран труда завода» и установлены коэффициенты тем, кому присвоено звание «Кадровый рабочий».
      На  ОАО «КУМЗ» организовано трудовое соперничество, в нем принимают участие все подразделения промышленной группы. Для подведения итогов соперничества создана заводская комиссия под председательством генерального директора. Итоги подводятся ежеквартально, по результатам выплачивается премия.
6) Обучение разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.
      Обучение  необходимо для поддержания  высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации.
      Руководство постоянно проводит обучение и повышение  квалификации обслуживающего персонала. Политика в области обучения и развития персонала  ОАО «КУМЗ» определение потребности в обучении персонала; организация и проведение обучения; планирование профессионального и карьерного роста работников.
      Работникам  предприятия создаются  необходимые условия  для обучения без  отрыва от производства в техникумах и  вузах, студентам  для прохождения производственной практики (табл. 1).
                      Таблица 1
Профессиональное обучение работников в 2003 году
Профессиональное  обучение Количество  человек
рабочие кадры 5064
в т.ч. подготовлено новых  рабочих 87
прошли  переподготовку 427
обучено вторым профессиям 517
повысили  квалификацию 4033
из  них:  
на  производственно-экономических курсах 766
на  курсах целевого назначения 5420
специалисты 2004
повысили квалификацию в сторонних центрах 113
на заводских семинарах 1125
на курсах целевого назначения 1363
7) Оценка трудовой деятельности разработка методик оценки трудовой 
деятельности и доведение ее до работников.

      Сегодня можно говорить и  двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику организации  как к ценному  ресурсу: первая оценка персонала при приеме на работу, вторая оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала). Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.
      Основным  требованиям, предъявляемым  к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала.
      Развивается профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, служба управления персоналом занимается планированием карьеры работников).
      На  заводе разработано  положение о совете молодых специалистов. Цель работы общественной организации содействие профессиональному росту молодых специалистов, их вовлечение в научно-исследовательскую деятельность по фундаментальным и прикладным направлениям, актуальным для металлургической промышленности. Содействие в формировании кадрового резерва завода. Содействие внедрению результатов исследований, разработок и проектов молодых специалистов. Развитие правовой грамотности работников. 
 

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ  РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ 
 

2.1. Мотивация и лидерство 
 

      Все мы хорошо понимаем значение мотивации, но как на практике можно мотивировать людей? Поскольку мотивацию можно сравнить с воздействием на сердца и умы людей, она не относится к вопросам технического «ноу-хау», и, возможно, поэтому практика мотивации не подвержена стандартизации.
      Мотивация персонала становится мощным инструментом конкурентной борьбы и получения прибыли, но до создания стройных систем далеко!
      Мотивация это система мероприятий, которые побуждают сотрудников компании выполнять поставленные цепи с большей отдачей. Её создание основывается на взаимном учете интересов компании и работника. Причем, если интерес компании, мотив ее деятельности сотрудникам понятен (получение прибыли, выход на новые позиции в бизнесе), то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден...
      Мотивация (movers двигать) состояние активизированной готовности сотрудника к соответствующему поведению, т.е. сотрудник достигает высоких результатов, потому что заинтересован работой как таковой (внутренне).
      Доктор  Миптон Гаррет (аккредитованный  тренер и консультант  при администрации США по делам малого бизнеса дает следующее определение мотивации: «Мотивация зто сделка между работником и руководителем».
      Мотивация это выбор поведения, которое соответствует доминирующим ценностям. (Уаппс С. Босс многоликий. - СПб.Литер, 2002).
      Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М.: Изд. «Дило», 1998).
      Мотивация векторная величина, она имеет направление (цели) и сипу стремлений к их ограничению.
      Мотивация труда это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели. Потребности это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. Мотивы это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.
      Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.
Схема протекания мотивационного процесса

Источник: Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. -С. 127.
Рис. 1
      Мотивы  труда разнообразны. Они различаются  по потребностям, которые  человек стремится  удовлетворить посредством  труда, по тем благам, которые требуются  человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.
      Можно выделить несколько  групп мотивов  труда, образующих в  совокупности единую систему:
      признание хорошо выполненной работы;
      знание целевой установки фирмы;
      отношение к личным заботам;
      стабильное рабочее место;
      хорошая заработная плата;
      мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
      Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем доступнее ему блага и чем меньшую цену человеку приходиться платить, тем важнее роль труда в его жизни и тем выше трудовая активность.
      Объем практических знаний о мотивации постоянно  увеличивается. Сегодня все шире и распространяется убеждение, что мотивация напрямую связана с развитием лидерства в компании, что в свою очередь приводит компанию к успеху.
      Современная концепция развития производства заключается  в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом.
      При построении системы  мотивации можно выделить несколько этапов. Первый этап идентификация личного интереса сотрудника и интереса компании.
Интерес компании:
      заставить работать эффективней, с большей отдачей;
      удержание ценных сотрудников.
Интерес сотрудника:
      высокое денежное вознаграждение;
      построение карьеры;
      интересная работа;
      хороший коллектив.
      Второй  этап соотнесение личного интереса сотрудника и интереса компании, выяснение системы корреляции.
      Третий  этап поиск и выработка формы реализации этих интересов, понятной для работников и эффективной для компании. (см. табл. 2)
                      Таблица 2
Интересы  сотрудников и  формы их реализации
Мотивы  деятельности (интерес) сотрудника Соответствующие им формы реализации
Достижение  успеха Ориентация  на результат Получение вознаграждения за труд
      материальное вознаграждение;
      повышение в должности.
  Получение морального удовлетворения
      грамоты, доски почета, благодарности;
      обучение сотрудника, приобретение новых навыков и умений;
      постановка новых интересных задач.
Значимость  содержания/удовлетворенность  самим процессом  деятельности
      позитивный социально-психологический климат в коллективе;
      корпоративная культура;
      репутация компании.
Избегание неудачи и наказания
      штрафы, выговор;
      увольнение;
      понижение в должности.
      Можно выделить следующие  двенадцать мотивационных факторов:
      высокий заработок и материальное поощрение;
      физические условия работы;
      структурирование;
      социальные контакты;
      взаимоотношения;
      признание;
      стремление к достижениям;
      власть и влиятельность;
      разнообразие и перемены;
      креативность;
      самосовершенствование;
      интересная и полезная работа.
      Действия, демотивирующие персонал:
      нарушение негласного контракта (часто проявляется по мелочам, особенно остро проявляется в ходе первого впечатления: сначала начальник опоздал на совещание, потом на сотрудника кто-то крикнул и т.д.);
      не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит (поэтому не всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией);
      игнорирование идей и инициативы (человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли);
      отсутствие чувства причастности к компании;
      отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
      Уровни  мотивации:
      мотивация труда;
      мотивация отдыха;
      мотивация освоения новых профессий;
      мотивация культурного просвещения;
      мотивация самообразования;
      мотивация повышения квалификации.
      Правила результативного  мотивирования:
      системность (программа мотивации);
      управленческая грамотность руководителя (обучение руководителей, развитие умения находить тонкие инструменты управления людьми);;
      адресность;
      гибкость;
      прозрачность.
      Создание  мотивационной структуры  на заводе осуществляется, прежде всего, через  обеспечение зависимости  вознаграждения работника  от результативности его труда и  квалификации, эффективную  систему подготовки и воспитания кадров.
Инструменты мотивации

Рис. 2
      2.1.1. Система построения материальной и нематериальной мотивации
      Факторы, влияющие на формирование суммарного заработка:
      результаты работы;
      должность, профессия, обязанности;
      уровень ответственности;
      условия труда;
      возраст, стаж, образование;
      пособия на жильё, семью, транспорт и т.д.
      Под дополнительным материальным вознаграждением подразумеваются следующие стимулирующие мероприятия:
      оплата транспортных расходов, проездного билета;
      оплата расходов на питание;
      оплата обучения, повышения квалификации;
      оплата медицинского и стоматологического обслуживания работника и его семьи;
      оплата содержания детей в детском саду;
      оплата праздничных дней;
      оплата нетрудоспособности;
      культурно-массовые и спортивные мероприятия;
      возможность получения кредита под гарантию предприятия.
      Классификация материальных стимулов по признакам.
      по времени действия (непрерывные, дискретные);
      по сфере действия (общенародные, коллективные, личные);
      по функциональному назначению (престижные, поощряющие);
      по области применения (универсальные, специфические);
      по регулярности воздействия (единовременные, постоянные)
      Ожидаемое премирование (система  бонусов, премий, процентов) - большое преимущество системы мотивации при условии:
      данные выплаты зависят от реальных результатов;
      схема зависимости должна быть четкой, понятной и прозрачной, правила не могут меняться на ходу. Важный момент периодичность;
      бонус должен соответствовать зоне ответственности сотрудника.
      Привязка  размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии. Существует несколько подходов, связанных с привязкой бонуса к индивидуальному и коллективному результату.
      Также существуют различные способы убедить сотрудников, что усилия каждого обеспечивают успех компании:
      информирование сотрудников о предпринимаемых компанией инициативах и достигаемых успехах.
Делитесь  хорошими новостями. Когда компания или отдел добиваются успеха, очень важно как можно скорее сообщить об этой сотрудникам. Причастность сотрудников к успехам фирмы снижает текучесть кадров и дает людям почувствовать, что их отношения с компанией не ограничиваются повседневной работой. Есть несколько способов сообщить сотрудникам о достигнутых компанией успехах 1) поместить новость на сайте компании или в информационном бюллетене; 2) ежеквартально проводить собрания, посвящая часть времени достижениям компании; 3) отметить выдающийся успех компании корпоративном праздником или специальной премией;
      двойная структура премий 1) вознаграждение за общие успехи компании. Общий бонус имеет скорее поощрительный характер (корпоративные мероприятия, предоставление какой-либо льготы на определенный срок); 2) .постановка групповых целей, увязанных с прибылью (увеличение количества произведенной продукции или числа выполненных заказов. Командный бонус результаты Командный бонус - результаты компании, цеха, отдела, группы сотрудников. Командный бонус способствует росту значимости командных результатов и общего успеха для сотрудника. Эта система будет работать эффективно только в том случае, если каждый сотрудник получит непосредственную возможность влиять на общий результат.
      2.1.2. Распределение прибыли
      Распределение прибыли представляет собой нефиксированное вознаграждение. Выплачиваемые сотрудникам суммы зависят от положения дел в компании. Распределяя часть прибыли среди сотрудников, используются два вида мотивации: чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения.
      Одним из преимуществ распределения доходов является возможность уменьшить процент распределяемой прибыли при ухудшении положения фирмы и компенсировать таким образом убытки, не прибегая к увольнениям.
      Три формы распределения  прибыли:
      наличные выплаты премии, размер которых зависит от успехов компании;
      отсроченные дивиденды перечисление вознаграждения сотрудника в пенсионный фонд;
      сочетание первой и второй форм.
      2.1.3. Внеплановое премирование
      Необходима  гибкость руководства  для осуществления  подобной практики премирования. Неожиданные, непосредственно связанные с результатами работы сотрудника премии помогают почувствовать свою значимость, становятся особым стимулом. Существует два принципиально разных подхода к компенсациям и льготам.
      первый подход четко определенный набор льгот и компенсаций, вне зависимости от потребностей и пожеланий сотрудников (денежный эквивалент предоставляемых льгот);
      второй подход («буфетный принцип») оставляет сотруднику возможность выбора. Однако эта система имеет один очень существенный недостаток сложность учета и отчетности, в том числе налоговой и документации.
      Кредиты один из существенных мотивационных факторов, оказывающий дополнительную поддержку сотруднику, где компания выступает в роли поручителя или компенсирует сотруднику проценты по вкладу специальными выплатами при подписании сотрудником обязательства отработать в компании определенный срок.
      Долгосрочные мотиваторы приемы вознаграждения и предоставления льгот, рассчитанные на длительный период (дополнительные пенсионные схемы). Эти льготы направлены на длительное удержание сотрудников в компании; наиболее значимы для сотрудников среднего и пожилого возраста; при уходе сотрудника из организации он теряет право на эти льготы.
      2.1.4. Опционы на акции
      Акционерные компании могут предлагать своим сотрудникам опционы на акции, т.е. льготы при их покупке с возможностью последующей продажи по рыночной цене. Компании также могут практиковать дополнительную продажу акций сотрудника за счет регулярных вычетов из заработной платы. Предоставление акций по цене ниже рыночной служит мощным стимулом быть занятым в компании, поскольку право на их получение приобретается только через несколько лет работы. При увольнении же это право теряется.
      Такой элемент компенсации  используется для мотивации топ-менеджеров крупнейших российских компаний, аналогом является участие руководителя высшего звена в прибылях компании. Такой инструмент мотивации создает долгосрочную и многофакторную заинтересованность сотрудника в процветании и прибылях компании, помогает ему формировать более комплексный подход к анализу бизнеса (сотрудник начинает считать продажи, т.е. прибыль организации). Такая система очень эффективна, но необходимо следить, чтобы сотрудник заботился не только о текущем положении дел, но и о долгосрочных перспективах (например, некоторые топ-менеджеры заинтересованы в увеличении текущей прибыли, избегании долгосрочных инвестиций).
      2.1.5. Нематериальные мотивационные факторы
      Обучение  краткосрочное и долгосрочное, организованное и оплаченное компанией становится всё более значимым фактором мотивации. Необходимо выработать четкие критерии оценки результативности сотрудника, а также определенных качественных показателей его работы и перспективности для организации, в соответствии с которыми и предоставлять льготы на получение образования.
      Следует культивировать отношение  к тренингам как  к возможности проявить себя, показать свои сильные стороны, побывать в роли лидера. В целях построения системы кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников проводятся опережающие тренинги тренинги навыков и моделей поведения, которые не требуются в полном объеме на текущей должности, но будут необходимы при дальнейшей росте сотрудника.
      Улучшение условий труда тоже можно рассматривать как стимулирующий фактор Условия, способствующие здоровой обстановке на работе, но не являющиеся ее первопричиной позволяют избежать сильного недовольства сотрудников, но недостаточны для обеспечения полной удовлетворенности.
      2.1.6. Дополнительные источники мотивации. Мотивационные мероприятия
      Способы организации командной  работы представлены в табл. 3 

.
                      Таблица 3
Организация командной работы
Эффективная практика Неэффективная практика
Целеустремленность. Команда имеет четкую и  значимую цель, тесно  связанную с видением и стратегией организации: эти цели знают и понимают как все члены команды, так и другие сотрудники организации.
Расфокусированность. Цель  команды размыта  или устарела, либо члены команды  по-разному видят  ее цели.
Ориентированность на достижение цели. Члены команды четко  знают, кто, что и  когда должен делать.
Процедурность. Команда привычным, рутинным способом повторяет  определенный набор  действий, будучи не в состоянии оказать  существенное влияние  на жизнь организации
Стремление  к сотрудничеству. Члены команды ощущают  общую ответственность  за свою деятельность; у них общие  интересы.
Индивидуалистический  подход. База, основываясь на которой  каждый член команды  вносит свой вклад, неясна; люди руководствуются  своим «эго» или  другими неподходящими принципами.
Дисциплинированность. Принципы  поведения членов команды четко  определены и поощряются. Это пунктуальность, верность слову; уважительное, но откровенное участие  в обсуждениях  и т.д.
Небрежность. В команде не выработаны конкретные нормы,; члены команды опаздывают или прогуливают, за нарушение дисциплины никого не наказывают.
Открытость. Команда приветствует «временных»  членов, когда нужна  их помощь; члены  команды активно  контактируют с другими  сотрудниками организации.
Герметичность. Команда смотрится со стороны как закрытое «братство»; она издает распоряжения, но не общается напрямую с остальными сотрудниками организации.
      Тренинги  командообразования специальные тренинги, основная цель которых сплочение людей, помощь им в построении оптимального общения, взаимодействия, формирования позитивной атмосферы в коллективе. Существуют два подхода в проведении тренингов командообразования:
      экстремальные, спортивные варианты.
      Этот  вариант хорош тем, что позволяет людям кардинально сменить обстановку, проявить себя и увидеть других с принципиально другой стороны. Как правило, такой тренинг предполагает физическую активность, что тоже непривычно и. безусловно, полезно. При хорошей подготовке такие тренинги обычно проходят на высоком эмоциональном подъеме, а потом долго вспоминаются и действительно помогают участникам сплотиться и раскрепоститься. К минусам такого тренинга можно отнести сложность подготовительных процедур, особые требования к месту проведения, высокие затраты, а также тот факт, что в очень разнородных по возрасту и уровню физической подготовки коллективах такой тренинг проводить довольно затруднительно. Наиболее эффективно такое мероприятие в том случае, если вы хотите вызвать эмоциональную встряску сотрудников, уже многократно проходивших различные тренинги.
      тренинг, направленный на лучшее узнавание друг друга в нестандартной ситуации, но без экстрима.
      Подобная  программа чаще всего сочетает элементы тренинга коммуникативности и креативности с командообразованием. Тренинг предполагает разнообразные игры, творческие задания, командную работу по поиску решений заданий, лучшее узнавание друг друга, но без сложных физических упражнений.
      Это гораздо более  простой в плане  подготовки и проведения вариант, его организация  и выбор места  также не требуют существенных дополнительных затрат. Как правило, такие тренинги позволяют развить у участников дополнительные навыки, однако их эмоциональный накал несколько ниже. Если ваша основная цель мотивировать людей на командную работу и лучшее узнавание друг друга, то это оптимальный для вас вид тренинга.
      Условия, при которых тренинги становятся мотивационными мероприятиями:
      тренинг адресован действительно тем, кому он нужен;
      люди понимают, что компания действительно серьезно относится к их обучению и развитию, поэтому тратит на это средства и время;Таблица 2
      люди заранее предупреждены, тренинг имеет некий позитивный PR;
      тренинг «надо заслужить», т.е. это не принудительное мероприятие, а поощрение;
      тренинг проходит в живой, непринужденной форме;
      в ходе тренинга проводятся небольшие конкурсы, вручаются призы, награды для участников;
      в программе тренинга есть место шуткам, нестандартным ситуациям и подходам;
      тренинг действительно полезен;
      люди действительно заинтересовались полученной информацией;
      после тренинга не было принято никаких карательных мер, иначе тренинг будет вызывать устойчивые негативные ассоциации;
      участникам тренинга говорят о том, как они могут добиться еще больших успехов, а не о том, как они неэффективны в настоящее время;
      после тренинга людям стало легче и интереснее работать.
Иногда  специально совмещаются  тренинги командообразования и навыков.
      Варианты  организации рационализаторской деятельности на предприятии  показаны в табл. 4.
                      Таблица 4
Организация рационализаторской деятельности
Отдел рационализации предприятия Менеджмент  инноваций
Недоверие: сотрудники сознательно  утаивают резервы  креативности Доверие: сотрудники хотят  быть креативными
Предложения касаются круга обязанностей других сотрудников Предложения касаются круга собственных обязанностей
Предложения как исключения Рационализация  как обычное поведение
Морализующие  принципы Нормально-естественная практика
Небольшое число участников Участники весь коллектив
Фокус на точечных недостатках Фокус на процессах, ориентированных на клиентов
Предложения, как правило, от отдельных  лиц Рационализация  в команде (кооперация)
Руководителей «обходят» Руководители  вовлекаются
Премии Отсутствие  премий
Писать  предложения вместо того, чтобы действовать Действовать вместо того, чтобы  писать предложения
Бюрократизация Не  бюрократично, прагматично
Оценка  центральной организацией (возврат  ответственности  руководства) Инновация и креативность как  задача руководства
      Конференции, общие сборы, корпоративные праздники это тип мероприятий, который позволяет собрать весь персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и развлечениями. Существует несколько моментов, которые необходимо учитывать, чтобы добиться мотивационного эффекта:
      на таких мероприятиях должны быть созданы равные условия для всех, независимо от должности (хуже всего, когда у начальства отдельные столы, отдельное меню это может внести еще больший раскол);
      нужно заранее четко оговорить условия, чтобы участники мероприятия о них знали (что включено, правила поведения, стиль одежды). Если какие-то из этих моментов неясны, люди могут попасть в сложное положение, почувствовать неловкость;
      если группа выезжает куда-то на несколько дней, в течение которых тренинги будут чередоваться с мозговыми штурмами, рабочими совещаниями и т.д., следует учесть, что участники таких мероприятий обычно поздно ложатся спать, и не начинать мероприятия слишком рано;
      для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя в такой одежде более свободно и удобно;
      очень важно учесть любые мелочи: они могут испортить или значительно осложнить проведение мероприятия;
      в выездных мероприятиях стоит придерживаться следующего соотношения рабочего времени и времени, отведенного на отдых/развлечения: 50:50 или 60:40. Большее смещение в пользу работы вызовет у участников разочарование и недоумение;
      к разработке сценария мероприятия, его подготовке лучше привлекать специальные агентства, особенно если число участников мероприятия более 30 40.
      Новости компании, поздравления сотрудникам, приветственные слова новичкам - всё это производит впечатление на людей, и многие (особенно рядовые сотрудники, для которых признание, как правило, более важно) потом подолгу хранят эти издания.
      Сайт, доступ к которому имеют только сотрудники компании для объединения людей и общего информационного поля на постоянной основе. Такой сайт может включать в себя список сотрудников по отделам с описанием вопросов, с которыми к ним можно обращаться, их фотографии, дни рождения, последние новости, документы, описывающие правила и процедуры компании, информацию о корпоративных мероприятиях и т.д. Кроме того, такой сайт становится возможностью быстро донести необходимую информацию одновременно до всех сотрудников.
      Награды как инструмент мотивации  эффективны в отношении большинства людей, однако подход к наградам стоит варьировать в зависимости от уровня сотрудника. Выделите результаты и/или модели поведения, которые являются наиболее значимыми для вас, за них и награждайте. Награждать нужно именно за то, что вы хотите развивать и закреплять в организации в целом или в действиях конкретного человека. Очень важно, чтобы все категории сотрудников имели возможность заслужить свои награды. Критерии должны быть четкими и всем понятными, количественными, качественными, объективными, определенными и стабильными, т.е. не меняться по ходу дела.
      Вручением награды, как правило, достигаются две цели: за счет положительного подкрепления повышается мотивация всего коллектива и отдельных сотрудников; кроме того, оно служит развитию определенных моделей поведения и ценностей, отражающих корпоративную культуру и поэтому важных для организации.
      Конкурсы предполагают такие условия победы, которые стимулируют сотрудника к достижению результатов, оптимальных для компании. Некоторые компании устраивают конкурсы проектов или усовершенствований, в которых может принять участие любой сотрудник.
      При поздравлениях сотрудникам  речь идет не о награждении и не о победе в конкурсе, а о возможно незначительных в масштабе всей организации, но значимых с точки зрения результативности и развития потенциала отдельно взятого сотрудника событиях, (например, перевыполнение личного плана продаж, пройденная аудиторская проверка, инновационное предложение, сверхурочная работа в период бизнес-планирования и т.д.). Все эти небольшие достижения или показатели высокого уровня лояльности к компании заслуживают дополнительного положительного подкрепления, благодаря которому сотрудник будет мотивирован на дальнейшие достижения. Такое поздравление может иметь форму устной похвалы, электронного письма или небольшого поощрения.
      Вручение  небольших подарков от компании по случаю дня рождения, свадьбы, некоторых общих  праздников производит очень сильное  впечатление на сотрудников, демонстрирует внимание к ним руководства не только как хорошим сотрудникам, но и как к личностям. Такое внимание к сотрудникам со стороны компании достаточно высоко ценится и является значимым мотиватором.
      2.1.7. Мотивация и корпоративная культура
      Главным фактором, позволяющим добиться эффективной мотивации сотрудника с помощью группы и групповых ценностей и норм, является формирование осознанной корпоративной культуры.
      Корпоративная культура (КК) это набор наиболее важных базовых положений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации. Создать КК это сформулировать основные ценности организации.
      Компании  с ярко выраженной корпоративной культурой  гораздо эффективнее  в использовании  человеческих ресурсов. Как только человек  удовлетворяет потребности  первого уровня (материальные), у него возникает  потребность в нематериальной мотивации: положение в коллективе, общность ценностей. Здесь на первый план выходит корпоративная культура.
      Основные  этапы формирования корпоративной культуры:
1. Определение миссии  организации.
2. Определение основных  базовых показателей:
      главная ценность компании заказчики;
      единые стандарты общения;
      гибкость и готовность к инновациям;
      умение работать в команде, ориентация на общий результат;
      равенство возможностей.
3. Формулировка стандартов  поведения членов  организации на  основе базовых ценностей.
4. Описание традиций  и символики, отражающих  все вышеперечисленное.
            Типы  корпоративной культуры представлены на рис. 3.
Типы  корпоративной культуры
         
Степень учета интересов  личности
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.