Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Интегрированные Системы Управления Предприятием (ИСУП)

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 05.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические  и практические указания по внедрению Информационных систем.
Если призвали автоматизировать хаос, итогом работы интегратора будет автоматизированный хаос.
Рынок Системных  интеграций: во всем мире в кризис он вырос, а в России упал. Значит, владельцы компаний уверены в том, что их прибыль не связана с вложениями в информационные технологии.
За репутацией все интеграторы следят. У нас  небольшая компания, и мне невыгодно  внедрять проекты, которые не принесут людям денег или не будут эффективны. В чем же дело? Есть стойкое предубеждение  против внедрения IT-технологий. Когда предлагаешь клиентам инструмент, который может решить их проблему, они говорят: у нас и без этого бизнес идет. В России мало рынков, на которых есть жесткая конкуренция. Там, где она есть, например среди сотовых операторов, вопроса о том, зачем нужны технологии, не возникает.
Парадокс, но проекты, которые экономят деньги, проходят тяжелее, чем те, что в моде. Когда  приходишь с решением и говоришь, что это поможет сэкономить деньги, сократить количество участников проекта  и расходы на зарплату, приводишь примеры западных компаний, которые внедрили эту технологию и добились такого-то эффекта, ответ один: дорого. Если вкладываешь $1 млн, а экономишь $5 млн — это дорого?
С другой стороны, слишком много проектов, которые  либо не состоялись вовсе, либо не принесли компаниям желанного эффекта. И не имеет значения, шла ли речь о внедрении CRM (Customers Relationship Management) или организации колл-центра, видеоконференцсвязи или системы управления проектом. Ошибки одни и те же. Что нужно знать владельцу бизнеса, чтобы их избежать?
    Сотрудник службы IT в компании ближе к рынку интеграторов, чем к той отрасли, в которой работает компания, — в силу образования, профессиональных и не только профессиональных интересов. В бизнесе своей компании он обычно разбирается хуже, чем в IT. Это приводит к тому, что он больше работает на наш рынок, чем на бизнес своих акционеров.
    Рынок сильно подвержен моде. Вендоры вкладываются в продвижение своего нового решения, кто-то устанавливает его, и начинается волна: «У Васи есть, мне тоже надо». Пятый год, например, модно внедрять CRM. Перед кризисом началась мода на колл-центры. Иногда складывается впечатление, что их создают просто потому, что интересно. Зачем, например, колл-центр на пять агентов? Если вы проводите кратковременную рекламную акцию, если речь не идет об обработке конфиденциальной информации о счетах клиента, услуги колл-центра можно отдать на аутсорсинг. Надо считать, что выгоднее.
    Собственникам нужен не узкий специалист по информационным технологиям, а человек, который понимает, как технологии могут помочь увеличению продаж или сокращению издержек. Он должен ходить и смотреть, как люди работают, какие моменты можно автоматизировать. На практике это редко встречается. Те проекты, где инициатором выступает не «айтишник» компании, а директор по продажам или по развитию — люди, которые четко знают, какую задачу они хотят решить, — идут быстрее и гораздо эффективнее. Инициатором проекта должен быть тот, кто будет пользоваться этим проектом. Иначе идея умирает на уровне обсуждения коммерческого предложения.
    Технология не панацея. Та же CRM — лишь одна из систем для автоматизации определенным образом организованных процессов. Пример такой системы — советская библиотека, где по буквам распределены карточки на всех читателей. Известно, кто что брал, когда в последний раз обращался, есть ли задолженность. Если бизнес-процессы организованы таким образом, внедрение происходит без проблем. А если нас призвали автоматизировать хаос, то получится автоматизированный хаос. То же самое касается других систем. Часто внедрение IT-проекта сравнимо с диагностикой бизнеса — как только владелец или топ-менеджер начинает описывать нам бизнес-процесс, который нужно автоматизировать, он понимает, что либо сам не знает, как это устроено, либо это устроено не оптимально. Если бизнес не прикладывает никаких усилий к изменению ситуации и не думает, как построить процессы внутри, никакого эффекта от внедрения не будет. Напрасно потраченные деньги.
    Мы всегда спрашиваем, как компания видит свой бизнес через три года. Нет смысла внедрять дорогостоящую систему, если она решает только сиюминутные задачи. В нашей стране трудно что-либо планировать. Но компания по крайней мере должна знать, что творится у нее внутри. Однажды нас пригласили делать с нуля колл-центр. Клиент обозначил, какая мощность нужна, исходя из данных, что звонит 1000 человек в день. А оказалось, что они посчитали только нагрузку операторов, на самом деле количество обращений — 30 000 в день, просто раньше люди не дозванивались. И в течение месяца после старта проекта на новом оборудовании мощности не хватило. Понадобилось создать еще 250 рабочих мест, чтобы компания смогла забрать те деньги, которые люди раньше не могли отдать, потому что не могли дозвониться.
    Не бывает одинаковых проектов. Даже если мы берем два банка одного размера, бизнес-процессы в них будут выстроены по-разному, потому что владельцы разные. Чтобы посчитать, выгодно ли то или иное решение для его бизнеса, какого результата можно достичь, клиент должен дать нам информацию именно о своем бизнесе. Например, если речь идет о видеоконференцсвязи, надо посчитать, сколько он сможет сэкономить на командировочных, проезде, гостиницах, сколько стоит время топ-менеджеров, потраченное на разъезды и на ожидание в аэропортах. В одном банке решение о том, что надо внедрять проект по корпоративной телефонии, приняли мгновенно, как только посчитали, какая может быть экономия. Банк имеет разветвленную и географически распределенную филиальную сеть, АТС филиалов были соединены через общую телефонную сеть. Только за счет того, что АТС объединили в одну систему, использовав широкополосные каналы передачи данных, расходы сократились на 25%. Если же клиент никогда не озадачивался сбором таких данных, мы не можем подготовить ТЭО, где можно было бы показать планируемый эффект от внедрения.
    Надо понимать, что внедрение — проект двух компаний. По-другому не будет никогда. Встречаются представители заказчика, которые в какой-то момент перестают давать информацию, затягивают сроки, говорят, что им «не дали распоряжения». Это не наша кухня, это проблемы внутри компании: люди не мотивированы на то, чтобы сделать этот проект, чтобы бизнес стал лучше. Ни один проект не реализуется на 100% по плану. Но если обе стороны контролируют процесс и открыты, все ошибки можно исправить.
    В идеале со стороны клиента руководить проектом должен человек, у которого достаточно полномочий и есть живой, очень личный стимул сделать этот проект хорошо. Иначе проект не будет реализован никогда или будет реализован плохо. И в этом будет виноват системный интегратор, как водится. У нас был рекорд по обсуждению проекта — три года. Видимо, внутри компании просто не понимают, зачем им это надо.
    Все технические меры должны быть подкреплены административными. Как сделать так, чтобы продавцы пользовались системой CRM? Где-то в глубине души они понимают, что нужно. Но это лишняя работа — все переговоры, все отчеты заколачивать в компьютер. Да и страшно. Основной капитал продавца — его клиенты, чем меньше о них знают окружающие, тем ему комфортнее. А тут нужно все раскрыть. Руководитель может в любой момент посмотреть, чем сотрудник занимается. Внутренний саботаж нововведениям всегда будет. Единственный способ его избежать — сделать так, чтобы невозможно было работать без этой системы. Например, чтобы электронная почта ходила только через CRM. Или установить создание карточки контакта в CRM при каждом телефонном звонке.
    Есть стоимость приобретения системы и стоимость внедрения. И рассчитывая расходы, надо учитывать стоимость сопровождения системы. Часто бизнес не хочет дорого платить за проект, он не понимает, что, заплатив единовременно 3 копейки, будет выкладывать по 30 копеек все последующие месяцы за поддержание системы. И проект обойдется в итоге гораздо дороже.
    Не бывает систем, которые работают автономно. Значит, данные в нее заколачиваются ручками и переносятся из нее в другие системы тоже ручками — это и трудозатраты, и ошибки. Любая система должна быть интегрирована со всеми смежными системами.
    Система не может быть вырублена в граните. Бизнес развивается, система должна дорабатываться, меняться. Это то, к чему движется, как нам кажется, рынок. Интеграция — это сервис по внедрению и сопровождению. Интегратор — семейный доктор бизнеса.
    Сервис стоит денег. У меня был случай, когда у клиента что-то сломалось, специалист починил все за 15 минут, а клиент спрашивает: «За что я деньги отдал?» Сразу вспомнила анекдот про «шашечки или ехать». Объяснила, что, если ему надо, чтобы это быстро заработало, услуги профессионала столько и стоят. Если бы я нагнала 10 человек, которые возились бы неделю, было бы понятнее, за что уплачено? Стоит посчитать, что дешевле — поддержка системы или ее простой.
 
2 . Методы контроля расходов на IT и получение гарантированного уровня сервиса.
Внедрение методологии управления IT-рисками — комплексный проект, требующий не только грамотного планирования, но и продуманного бюджета. Очевидно, что еще до начала проекта необходимо оценить его экономическую целесообразность.
Настоящая статья посвящена методам оценки экономической целесообразности IT-проектов. Понятие IT-проекта в этом контексте трактуется достаточно широко. Рассматриваемые методологии могут быть применены как к внедрению нового программного обеспечения, так и к реорганизации IT-подразделения, покупке техники, внедрению новых бизнес-процессов с IT-составляющей, и так далее.  

3. Методологии оценки IT. Выбор наилучшего варианта.
Среди топ-менеджеров отечественных компаний широко распространено мнение, что IT-составляющую бизнеса  следует принимать как данность, как некую «нагрузку» к основному бизнесу компании. При этом оценить, а тем более оптимизировать затраты на IT либо невозможно, либо невероятно сложно. Разберемся, так ли это на самом деле.
Как оценить  эффективность проекта реорганизации  информационной системы компании? Как добиться максимальной отдачи финансовых вложений, направляемых в IT-сектор? Как рассчитать экономическую целесообразность IT-проекта?
Существует целый  спектр методик, позволяющих ответить на поставленные вопросы. Все они  могут быть применены как для анализа IT-инфраструктуры в целом, так и для оценки отдельно взятых проектов. Рассмотрим некоторые из них.
Совокупная стоимость  владения (Total Cost of Ownership, TCO) является наиболее эффективным механизмом мгновенной оценки общего объема затрат предприятия на IT-инфраструктуру. Была разработана компанией Gartner Group в 80-х годах XX века.  

 

Методика TCO предусматривает оценку затрат на IT-инфраструктуру и на отдельные ее компоненты. Совокупные затраты включают как прямые или «бюджетные», которые берутся из бухгалтерских документов, так и «непрямые» — финансовые расходы, которые предприятие несет в виду неэффективности работы информационной системы и сервисных IT-служб.
Например, при  анализе IT-инфраструктуры в целом  «непрямые» затраты будут включать:
    самообучение пользователей работе с информационными системами предприятия;
    самообслуживание пользователем своего компьютера и установленного программного обеспечения, помощь коллегам в этом;
    использование служебного компьютера и ПО для неслужебной деятельности — игры, Web-серфинг, чат и ICQ, работа на сторону;
    коррупционные схемы при покупке оборудования, комплектующих и расходных материалов, заказе услуг;
    простои и сбои в работе информационной системы в целом и отдельных ее частей.
По своей сути, методика TCO очень хорошо ложится на описанные выше механизмы анализа операционных и технологических рисков. Более того, как будет показано в дальнейшем, она является основой или составной частью значительного числа методик качественной и количественной оценки эффективности IT-инфраструктуры предприятия.
Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) является достаточно простой методикой, суть которой в вычислении разницы между чистой операционной прибылью предприятия и всеми затратами, понесенными предприятием на IT-инфраструктуру. Методика предложена компанией Stern Stewart & Co.
Применять результаты данной методики можно лишь в динамике, т.е. рассматривая изменения величины показателя EVA с течением времени. В зависимости от природы тех или иных изменений, вносимых в информационную систему предприятия, их влияние на показатели EVA будет различным — например, эффект от внедрения системы HelpDesk/ServiceDesk проявится через 3–6 месяцев работы. Т.е. существует заметная временная задержка между моментом внедрения тех или иных систем или моментом внесения изменений в существующие бизнес-процессы и изменением показателей EVA. В результате положительный финансовый эффект, полученный от объекта наших исследований, может оказаться замаскирован совершенно не связанными с ним финансовыми проблемами — изменением рыночных условий, конъюнктуры и т.д.
Методика EVA может быть применена как для оценки отдельного проекта по реформированию банковской информационной системы (например, внедрения CRM), так и для оценки эффективности процессов преобразования IT-инфраструктуры в целом. В этом случае общие затраты на IT-инфраструктуру предприятия вычисляются с использованием методики TCO.
Совокупный экономический  эффект (Total Economic Impact, TEI) — гетерогенная методика, разработанная компанией Forrester Research. Она позволяет оценить проект внедрения того или иного компонента информационной системы предприятия с точки зрения трех показателей — «Стоимости», «Преимуществ» и «Гибкости».  

 

«Стоимость» вычисляется по методике «Совокупная стоимость владения» (TCO) и является единственной количественной оценкой данной методики. «Преимущества» и «Гибкость» есть оценки качественные.
«Преимущества» позволяют судить о соответствии возможностей внедряемого продукта или компонента информационной системы требованиям проекта внедрения. Дополнительные возможности, которые появятся в работе сотрудников предприятия по итогам внедрения такого компонента или продукта должны быть оценены, как с точки зрения повышения эффективности работы, так и по их влиянию на выявленные операционные и технологические риски.
«Гибкость» рассматривается как показатель, характеризующий сложность процесса внедрения. Т.е. оцениваются затраты, которые нужно понести на «включение» нового компонента в информационную систему предприятия — потребуется ли переделка всей системы предприятия ввиду внедрения нового компонента, достаточны ли возможности по настройке компонента для подключения его к существующей системе, потребуется ли адаптация такого компонента и так далее.
Завершающий шаг  методики TEI — анализ рисков, возникающих в процессе приобретения, внедрения и эксплуатации анализируемого компонента информационной системы.
Очевидно, что  методика TEI имеет достаточно узкий спектр применения. Ее можно использовать для анализа вариантов внедрения какого-то определенного компонента IT-инфраструктуры предприятия. Например, при выборе банком скоринговой системы от разных производителей.
Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) разработана на основе исследования, проведенного профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Методика BSC, применительно к IT, является качественным подходом к оценке эффективности как IT-инфраструктуры в целом, так и отдельного проекта внедрения. Основной упор делается на формализацию целей IT-проекта, в привязке к бизнес-целям организации и ее планам стратегического развития.
Применение методики BSC предполагает проведение ряда шагов:
    формализация стратегической цели текущего проекта;
    определение конкретных направлений деятельности, необходимых для реализации стратегической цели проекта;
    определение задач, решаемых по каждому из выбранных направлений;
    определение взаимосвязей между выполняемыми задачами и их влияния на достижение целей проекта;
    формализация показателей эффективности для каждой из задач. Например — результатом выполнения определенной задачи должно стать 10% сокращение времени исполнения заявки на IT-обслуживание;
    разработка программ решения каждой из задач;
    конкретизация программы внедрения проекта — распределение человеческих и финансовых ресурсов, определение зоны ответственности за выполнение задач;
    внедрение проекта;
    пересмотр и коррекция системы показателей эффективности по итогам внедрения. На этом шаге возможно как возвращение на этап формализации показателей эффективности, так и на самый первый этап — формализации стратегической цели.
Методика BSC является в первую очередь инструментом формирования управленческой стратегии и может быть использована как составная часть IT-ориентированной методики управления процессами. Однако применение методики BSC к IT-проектам подразумевает, что система сбалансированных показателей уже используется в организации, в противном случае использование BSC может вызвать ряд затруднений.
Быстрое экономическое  обоснование (Rapid Economic Justification, REJ) — методика, разработанная фирмой Microsoft. Является развитием методики TCO за счет установления соответствия расходов на IT-проект приоритетам бизнеса. При разработке методики была поставлена задача финансового обоснования инвестиций в IT. Ключевой идеей методики является взгляд на IT с точки зрения бизнес-приоритетов компании, стратегических планов ее развития, и основных финансовых показателей (ROI и др.).  

 

Методика REJ включает пять последовательных этапов:
    привязка целей и ключевых показателей IT-проекта к бизнес-целям организации (этот этап имеет много общего с методикой BSC);
    выбор решения по перечню «требуемых возможностей», во многом совпадающих с критерием «Преимущества» методики «Совокупный экономический эффект» (TEI);
    оценка прибыли и затрат с использованием методики «Совокупная стоимость владения» (TCO);
    оценка рисков проекта по критериям соответствия выбранного решения исходному проекту, внедрения выбранного решения, его эксплуатации и финансовому риску;
    расчет финансовых показателей проекта внедрения с привлечением методик вычисления «Чистого приведенного дохода» (NPV), «Внутренней нормы доходности» (IRR), «Экономической добавленной стоимости» (EVA), «Отдачи от инвестиций» (ROI) и других.
Методика REJ не только помогает найти общий язык IT-специалистам и бизнес-менеджменту, она представляет собой наглядный инструмент, позволяющий оценить вклад IT в бизнес-результат компании.
Методика REJ является наиболее сложным и комплексным инструментом оценки проекта внедрения IT-решения. Она не может эффективно оценивать проекты преобразования IT-инфраструктуры в целом.
Информационная  экономика (Information Economics, IE) является качественным методом оценки IT-проекта или портфеля проектов. Он предполагает формирование списка критериев оценки эффективности проекта и его анализ с точки зрения потенциальных выгод, которые реализация проекта должна принести для предприятия.
Чисто практически это делается так. Организуется рабочая группа по оценке эффективности IT-проекта, предлагаемого к внедрению. Такая группа должна состоять из сотрудников IT-служб, бизнес- и риск-менеджеров. Она вырабатывает 10 главных факторов, определяющих потенциальную эффективность предлагаемого проекта. Затем происходит оценка относительной значимости каждого из факторов для основных бизнес-процессов («плюсы») и оценка риска по каждому из факторов («минусы»).
Результатом процесса оценки будет рейтинг проекта  с точки зрения его важности для основных бизнес-процессов предприятия. В случае применения методики IE к портфелю проектов или при выборе вариантов реализации того или иного проекта сравнение IE-рейтингов даст возможность объективного выбора лучшего из вариантов.
Система показателей IT (Balanced IT Scorecard, BITS) служит развитием методики BSC в сторону большей применимости для компаний, ключевые бизнес-процессы которых зависят от информационных технологий.
Фактически, единственным изменением в данной методике, по сравнению с BSC, является дополнительная формализация показателей эффективности анализируемого процесса. В качестве таких показателей методика BITS рекомендует использовать следующие четыре:
    помощь в развитии бизнеса компании;
    повышение уровня сервиса, как для внутренних, так и для внешних потребителей;
    повышение качества принятия решений;
    повышение производительности труда.
Спектр применения методики BITS практически совпадает с таковым для BSC. Возможно, наиболее эффективным образом методика BITS может быть применена для анализа деятельности сервисной IT-службы предприятия.
В данной статье приведен далеко не полный обзор методик  оценки IT, каждая из которых востребована, развивается и совершенствуется рабочими группами и комитетами, в  которые входят эксперты в области финансов, управления и IT. Эти методики содержат эффективные алгоритмы, разработанные на основе лучших практик менеджмента. Применение этих алгоритмов позволяет согласовать IT-проекты с бизнес-целями предприятия.
Оценивать экономическую целесообразность IT-проектов можно и нужно. Какие при этом использовать методики будет зависить от индивидуальных особенностей предприятия, квалификации управленцев и так далее.  

4. Динамика рынка ИТ услуг.
Параметры исследования следующие. Метод проведения — онлайн-анкетирование на портале GlobalCIO и на конференциях ИТ-директоров. Объем выборки — 237 анкет. Общий оборот/выручка компаний, принявших участие в исследовании 2010 года — более 53 млрд. долл. Общий объем ИТ-бюджетов участников исследования — около 500 млн. долл. В исследовании участвовало 40 крупных компаний и еще 35 предприятий, которых можно отнести к средне-крупным. Эти 75 крупных и средне-крупных компаний
имеют ИТ-бюджет более 400 млн. долл. Остальные 162 компании можно отнести к SMB-сегменту.
Одной из целей было исследование роста ИТ-бюджетов российских компаний в 2010 году. На диаграмме показаны данные по ИТ-бюджетам российских компаний (в % от выручки/оборота компании), полученные в ходе наших исследований в 2008, 2009 и 2010 годах, а также среднемировой показатель (данные Gartner).  


Размер ИТ-бюджета (в % от выручки/оборота компании) российских компаний в 2008, 2009 и 2010 годах и среднемировой показатель, в разрезе по размерам компаний.
По данным, которые предоставили нам наши уважаемые ИТ-директора выводы, увы, неутешительные:
1. В относительном показателе средний ИТ-бюджет в 2010 году составил около 0.87% от выручки/оборота компании. В 2009 году он был немного ниже — около 0.8%.
2. ИТ-бюджеты  российских компаний показали  в 2010 году крайне слабый рост относительно выручки/оборотов компаний от 5%, до максимум 10%.
3. Это как минимум вдвое меньше, чем прогноз IDC («в 2010 году расходы на ИТ увеличатся на 17,3% по сравнению с предыдущим годом»). То есть имеет место значительное различие перспектив развития ИТ-рынка.
Еще один показатель, по которому можно сравнить размеры ИТ-бюджетов российских и мировых компаний — ИТ-бюджет, приходящийся на одного сотрудника компании. Мы совместили на диаграмме данные по ИТ-бюджетам российских компаний, полученные в ходе наших исследований в 2008, 2009 и 2010 годах, а также среднемировой показатель (данные Gartner).

Размер ИТ-бюджета (в тыс. долл., приходящихся на одного сотрудника компании) российских компаний в 2008, 2009 и 2010 годах и среднемировой показатель, в разрезе по размерам компаний.
И по этому показателю мы видим ту же неутешительную ситуацию.
1. Средний ИТ-бюджет, приходящийся на одного сотрудника компании, в 2010 году составил около 1,6 тыс. долл. Падение средних ИТ-бюджетов, приходящихся на одного сотрудника компании, в 2010 году по сравнению с докризисным уровнем составило около 40% (средний ИТ-бюджет, приходящийся на одного сотрудника в 2008 году был около 2,7 тыс. долл.).
2. По размеру ИТ-бюджета, приходящегося на одного сотрудника компании, в 2010 году роста либо нет, либо он крайне слабый — на уровне погрешности.
3. И по этому показателю зафиксирован в 2010 году вдвое меньший рост размеров ИТ-бюджетов, чем прогнозируемый IDC («в 2010 году расходы на ИТ увеличатся на 17,3% по сравнению с предыдущим годом»).
С одной стороны такое расхождение в прогнозах понятно — IDC использует принципиально другой источник информации — данные поставщиков ИТ-услуг и крупных вендоров. Тогда как выводы GlobalCIO основаны на прямом опросе заказчиков ИТ-систем. С другой стороны, столь большая разница в прогнозах вызывает вопросы.
5. Внедрение на предприятии Интегрированной Системы Управления Предприятием (ИСУП).
Организация о  которой в дальнейшем пойдет речь - крупный территориально распределенный государственный научно-исследовательский институт, насчитывающий более 3500 сотрудников, основанный в 50-х годах XX-го столетия с богатой историей, сложившейся организационной структурой, методами и средствами работы.
Предприятие является одним из ведущих в своей отрасли, оснащено современным исследовательским, производственным, технологическим и испытательным оборудованием, позволяющим выполнять работы по изготовлению и исследованию разрабатываемых изделий. Но программное обеспечение систем управления предприятием оставляло желать лучшего.
В основном, оно  было разработано в 70-е годы прошлого века и не отвечало современным нормам и требованиям. Все функционировало  на ЕС ЭВМ. Оборудование занимало огромные площади. На получение требуемой  отчетности уходило огромное количество времени. Система хранила лишь некоторую часть требуемой для работы информации, часто сбоила и отказывала. Не говоря уже о том, что операторами являлись сотрудники, возраст которых был близок к пенсионному или уже перешагнул этот рубеж. Для быстрого решения локальных задач приобреталось различное недорогое программное обеспечение, что еще больше усугубляло ситуацию, приводило к полной неразберихе, потере данных и времени. Безусловно, необходимо было навести порядок, создать единое информационное пространство в рамках предприятия.
В связи с  этим, высшим руководством было принято  решение о внедрении на предприятии  Интегрированной Системы Управления Предприятием (ИСУП). Очень важно  при принятии такого решения кто  является его инициатором, кто делает первый шаг. В нашем случае это было высшее руководство, а если быть более точным, непосредственно директор предприятия. Он оказался достаточно «продвинутым» руководителем, с интересом и пониманием относящимся к различного рода инновациям. Он занимался мониторингом проекта внедрения ИСУП, проводил регулярные совещания и был в курсе всех значительных мероприятий по проекту.
Если во внедрении  систем большого масштаба заинтересовано руководство, то это во многом определяет успешность проекта. Если же инициатива идет исключительно снизу, а у руководства нет на это времени, то даже если решение о запуске проекта принято, он будет продвигаться с большими проблемами и может быть вообще не завершен.

Интегрированная система управления предприятием (ИСУП)

Интегрированная система управления предприятием – это набор интегрированных приложений, которые комплексно, в едином информационном пространстве поддерживают все основные аспекты управленческой деятельности предприятия - планирование ресурсов (финансовых, человеческих, материальных) для производства товаров (услуг), оперативное управление выполнением планов (включая снабжение, сбыт, ведение договоров), все виды учета, ведение хозяйственной деятельности. Также ИСУП - это централизация данных в единой базе, близкий к реальному времени режим работы, сохранение общей модели управления для предприятий любых отраслей, поддержка территориально распределенных структурных единиц предприятия.
Таким образом, если организация имеет многоуровневую систему управления и включает в  себя несколько территориально распределенных подразделений или филиалов, то управлять, а главное быстро и своевременно принимать верные управленческие решения, достаточно сложно, это занимает много времени и сил. Поэтому, предприятию необходима система, помогающая в решении подобных задач. Такой системой является – Интегрированная Система Управления Предприятием (ИСУП). В ИСУП формируется информация для принятия управленческих решений, ведения финансово-хозяйственной деятельности. ИСУП стимулирует оптимизацию бизнес-процессов предприятия, способствует увеличению эффективности работы подразделений организации, создав единое, оперативно контролируемое информационное пространство.

ИСУП  или КИС

Как правило, принято  считать, что ИСУП и КИС (Корпоративная  Информационная Система) это практически одно и тоже. Это не так. Я полагаю, что ИСУП - это основа КИС, по сути дела фундамент. ИСУП – это универсальное решение без учета специфических особенностей какого-либо предприятия или отрасли, набор функциональных блоков и модулей. КИС – это решение, направленное на конкретного заказчика, т.е. уникальное.
Построение КИС  начинается с внедрения ИСУП. Только когда ИСУП охватит все внутренние и внешние сферы деятельности конкретного предприятия, осуществит полную настройку на его специфику, отработает все механизмы взаимодействия, добавит средства поддержки принятия решений, можно будет говорить о том, что КИС сформирована.
Путь от ИСУП к КИС достаточно сложен. Приобретается  и положительный, и, что важно, отрицательный  опыт. Предприятия, которые прошли этот путь до конца, действительно, получают дивиденды по многим направлениям (повышение эффективности управления, сокращение издержек, построение оптимальной структуры, повышение квалификации сотрудников, как результат улучшение деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности).
Очень важным фактором, влияющим на продолжительность пути от ИСУП к КИС, является выбор компании-разработчика и поставщика ИСУП.

Выбор ИСУП

На рынке существуют десятки решений в области  автоматизации деятельности предприятия. Наиболее известные: BAAN, SAP R/3, Oracle Applications. В России самыми популярными являются: SAP R/3 и Галактика.
Руководство предприятия  решило, что покупать нужно систему, находящуюся в среднем или  нижнем ценовом сегменте рынка, разработчик  которой предоставил бы программный код для возможности дальнейшего развития системы силами своего IT-подразделения.
Как правильно  выбрать ИСУП, описано во множестве  статей. Все, кто сталкивается с этой проблемой, читают их и делают выбор  по-своему. Наше предприятие не было исключением. Мы не проводили тщательной оценки предложений, не делали их SWOT-анализ. Одна из компаний-разработчиков ИСУП была особенно настойчива, заявляла, что в их системе все функциональные блоки и модули работают без проблем, а то что дополнительно необходимо нашему предприятию, будет реализовано в течении полугода. Мы оказались очень доверчивыми. В результате приобрели «сырое» решение, на устранение ошибок и доработку которого, ушло колоссальное количество времени. Поэтому, заявляю ответственно: организуйте презентации рассматриваемых решений, не торопитесь принимать какое-либо предложение, соберите как можно больше информации, проведите тендер, проанализируйте все риски! Выбирайте не программный продукт, а комплексное решение.
Если есть возможность, заключите договор на обследование вашего предприятия консалтинговой компанией, по результатам которого, будут построены модели бизнес-процессов предприятия «как есть» и «как должно быть». Проанализировав эти модели, будет легче выбрать ИСУП. В свое время мы подумали, что это пустая трата денег и нам это не нужно. Впоследствии об этом не раз пожалели. В итоге затратили больше и денег, и времени.
Также будет  полезным, связаться с предприятиями, на которых уже осуществляется внедрение  рассматриваемых систем.

5. Проблемы  и их  решения.

После долгих и  мучительных процедур устранения ошибок, доработки и настройки приобретенной  нами системы, мы все-таки приступили к  ее внедрению. Была создана рабочая  группа в состав которой, вошло большинство  сотрудников IT-отдела (10 человек) и по два-три «продвинутых» специалиста от каждого направления, задействованного во внедрении.
Всего получилось 19 человек. Мы никого не принуждали к  участию в рабочей группе, включали в ее состав только добровольцев. При  этом, безусловно, оценивали их квалификацию и опыт. Разработали систему мотивации. Проработали вопросы коммуникаций между членами рабочей группы. 
Но тут на нас нахлынули новые проблемы, о которых мы подозревали заранее, но механизмы решений не продумывали. В связи с этим, еще один вывод: необходимо, до приобретения системы, расписать алгоритмы решения всех проблем, которые связаны с внедрением.

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.