На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Контрольная рабоат по «Менеджменту в социально-культурном сервисе и туризме»

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 05.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
                           ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
                       САХАЛИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ 
 
 

     Кафедра сервиса и туризма 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Экзаменационная работа по дисциплине
     «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме»
     Вариант № 2 
 
 
 
 

     Выполнила: С.В. Вельмескина
     Специальность: социально-культурный
     сервис  и туризм
     Курс  I, группа 106-а
     (заочная  форма обучения) 
 
 

     Проверила: Л.В. Хахулина, к.п.н. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Южно-Сахалинск
     2008 
 

     Содержание
    1. Классическая (административная) школа управления (1920-1950гг)…………………………………………………………………………3
      Предпосылки создания учения, его цели  и задачи…………………3
      Элементы управления…………………………………………………5
      Принципы управления………………………………………………...8
      Качества руководителя………………………………………………11
      Значение теории администрации……………………………………12
    2. Теоретическая часть:
      Виды и функции менеджмента предприятий сферы и сервиса и        туризма………………………………………………………………...14
              2.1.1. Виды менеджмента сферы туризма  и сервиса……………….14
              2.1.2. Функции менеджмента сферы  туризма и сервиса…………...15
          2.2.     Уровни управления  туристской компанией………………………..24
     2.3.     Менеджмент конфликтной ситуацией……………………………...27
               2.3.1.  Понятие конфликта, типы конфликтов, причины
                          возникновения…………………………………………………27
               2.3.2. Структурные методы разрешения конфликта………………..36
               2.3.3. Межличностные стили разрешения конфликтов…………….39
     2.4.     Мотивация трудовой деятельности………………………………....43
                2.4.1. Понятие мотивации. Цели разработки  и внедрения системы 
                          мотивации персонала………………………………………….41
                2.4.2. Теории мотивации……………………………………………..44
                2.4.3. Принципы управления мотивацией…………………………..47
                2.4.4. Нематериальная система мотивации………………………....49
     3. Практическая часть……………………………………………………….52
     3.1.    Краткая характеристика ООО «Ренко-Сах»………………………...52
     3.2.    Характеристика элементов внешней и внутренней среды…………53
     3.3.    Методы управления в ООО «Ренко-Сах»…………………………...56
     Список  использованной литературы……………………………………….57
    Классическая (административная) школа управления (1920-1950гг)
 
1.1. Предпосылки  создания учения, его цели и  задачи.
           
      Прогресс  человеческой культуры отражается на всех сферах жизни деятельности общества и, прежде всего, на способе производства, господствующем в нем в заданный момент времени. Усложнение способа производства отражается и на организационных формах, в которых осуществляется производственный процесс. Если на ранних этапах развития экономики эти организационные формы были настолько просты, что их рассмотрение не вызывало самостоятельного научного интереса ни у исследователей-современников, ни у более поздних исследователей, то начиная со второй половины 19 столетия, когда экономика передовых европейских стран (Англии, Франции, Германии) вступила в стадию монополистического капитализма, вопросы организационного управления приобретают самостоятельное значение, причем интерес к ним с тех пор стабильно высокий. К тому времени организационное управление выделяется как самостоятельная наука, появляются первые теоретические работы в этой области знаний, возникают первые школы. 
      Актуальность  проблем организационного управления обусловлена возможностью повышения отдачи на вложенные ресурсы путем совершенствования способа их соединения, т.е. организационной структуры. В этой связи к исторически первой модели трех факторов производства (земля, труд, капитал) добавляется четвертый – предпринимательские способности, которые в широком смысле можно трактовать как выгодные свойства организационной структуры производственного процесса. Оказалось, что за счет совершенствования организационной структуры можно извлекать прибавочную стоимость дополнительно к результатам использования других факторов производства, причем не только не повышая, но иногда и снижая интенсивность их использования.
      Разработка  проблем научного управления, развернувшаяся в начале XX столетия и сосредоточившая свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения и создания принципов функционирования организации в целом. Ответом на эту потребность практики стали работы Анри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, необходимых  для эффективного управления компанией.
      По  мнению американских историков менеджмента, Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины XX в. С его именем  главным образом связано возникновение административной школы.
      Анри Файоль (1841-1925) был по образованию горным инженером. Будучи французом по происхождению, он всю жизнь проработал во французском горно-металлургическом синдикате компании «Комамбо», сначала в должности инженера, а затем  – в главном управлении. С 1886 по 1918 годы он был управляющим директором синдиката. В  момент его назначения на пост генерального управляющего компания находилась на грани банкротства, а ко времени его отставки (1918 г.) стала одним из самых мощных, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами французских концернов.
      Обобщая свои многолетние наблюдения, Файоль создал «теорию администрации» и достиг известности благодаря своим идеям, которые, однако, были приняты слишком поздно. Лишь в 1916 был опубликован труд Файоля "Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль". Этот труд - основной вклад Файоля в науку об управлении.
      Целью административной школы Файоля было создание универсальных принципов управления, следуя которым, по убеждениям создателей школы, организация, несомненно, достигнет успеха.
      Файоль  утверждал: управлять – значит вести  организацию к ее цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся  в ее распоряжении ресурсов. Понятие «управление», по его мнению, объединяет в себе шесть основных функций:
    Техническая (технологическая) деятельность (производство, обработка, применение).
    Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).
    Финансовая деятельность (поиски и оптимальное использование капитала).
    Обеспечение безопасности (защита собственности и людей).
    Отчетная деятельность (инвентаризация, балансовый отчет, расходы, статистика).
    Деятельность по управлению (планирование, организация, распоряжение, координация, контроль).
      В предпринимательстве, в простом  или сложном, большом или малом, всегда присутствуют эти шесть групп  деятельности  или их существенные функции.
      Эти шесть групп деятельности будут  присутствовать во всех сферах бизнеса, но в различной степени. При этом управление будет занимать значительное место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала. Специально подчеркивается, что управленческая деятельность универсальна для любой организации. 

1.2. Элементы  управления.
      Файоль  впервые предложил рассматривать  собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.
      1. Планирование - один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов.  По  Файолю, управление означает взгляд вперед, и процесс предвидения и планирования является центральным в предпринимательской деятельности, т.е. менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его. Для эффективного функционирования организации необходим план, который обладает единством, неразрывностью, гибкостью и точностью. Эти характеристики реализуются следующим образом:
    задачи каждого подразделения организации связаны друг с другом (единство);
    проводится как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (неразрывность);
    имеется возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам (гибкость);
    осуществляется предсказание направления действия (точность).
Планирование  основано на соединении целей организации  и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений.
    Организация - функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы, а именно:
    формирование системы отношений власти и подчинения, исключающей двойное подчинение и имеющей приемлемые нормы управляемости;
    обеспечение руководителей всех уровней требуемыми прерогативами и ресурсами власти;
    определение системы санкций за нарушение норм организации;
    выработка ролевых требований для каждого члена организации и границ каждой роли;
    обеспечение условий и ресурсов для выполнения ролевых функций каждым членом организации
      Кроме того, в функцию организации следует включать все действия, связанные с конструированием коллектива организации и ее подразделений. Очевидно, что для руководства осуществлением этой функции наиболее подходит лидер-организатор - самый авторитетный член организации именно на момент создания структур. Как правило, такому лидеру не интересна обыденная, повседневная работа; ему нужно кипение жизни и созидание
    Распоряжение - одна из основных функций управления, суть, которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Например, пусть в организации сформирована структура, определены ролевые обязанности и нормы деятельности. Тогда руководители организации должны ориентировать подчиненных на осуществление ими рабочих операций, так как цели каждого работника не обязательно совпадают с целями организации. Используя различные формы власти (личный авторитет, собственные знания, принуждение и т.д.), руководитель должен распорядиться, как, кто, когда будет выполнять порученное задание.
    Контроль - наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности основными моментами осуществления контроля являются следующие:
    выбор способа контроля, например, руководитель может изначально выбрать жесткие способы контроля выполнения заданий или, наоборот, предоставить подчиненным реализацию функций контроля (через групповое давление и правила соблюдения групповых норм);
    выбор масштаба контроля или частоты и силы вмешательства руководителя в процесс изготовления продукта;
    выбор метода положительного или отрицательного стимулирования для достижения наименьшего отклонения от плановых норм.
      Файоль  полагал, что эти нормы контроля наиболее важны и вообще единственно значимы для руководителя (в частности, он считал все остальные работы не свойственными руководителю), однако современный руководитель дополняет ролевые требования другими (назовем их дополнительными) функциями управления.
      Все функции руководителя перечислить  довольно сложно, так как многие функции зависят от культуры организации, социальной структуры, от ситуаций, которые могут складываться в ходе управленческой деятельности, и т.п. Перечислим ряд наиболее важных функций, которые выполняют руководители в организациях. Кроме общепринятых, обязательных и традиционных функций руководители в организации могут выполнять следующие функции:
    приобретение и распределение ресурсов между членами организации или ее подразделениями;
    восприятие, фильтрование, распространение и использование информации для достижения организационных целей;
    планирование и проведение инноваций;
    поиск, оценка и использование средств мотивации работников.
 
1.3. Принципы  управления.
      Файоль  суммировал уроки собственного опыта  в перечне "Основных принципов  менеджмента". Большинство из них  стали частью ноу-хау теории менеджмента, а многие из них считаются фундаментальными принципами.  По его утверждению, принципы — это маяк, помогающий ориентироваться.
      Принципы  Файоль разделял на три группы: структурные, процессуальные и результативные.
1. Структурные принципы:
      Разделение  труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского.
      Власть  и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности)  и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы.
      Централизация. Решения принимаются в основном на верхних уровнях управления и затем реализуются на более низких, что позволяет реализовать принцип единоначалия.
Не прибегая к термину «централизация власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат».
      Единство  руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Файоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном из случаев, по его мнению — не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.
      Скалярная цепь, т.е., по определению Файоля, «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей  может нанести вред.
        Единоначалие. Единоначалие, но мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.
2. Принципы процесса
        Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашении, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях.
Из всех средств воздействия па подчиненных  в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, — ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удастся заставить сотрудников полюбить работу.
Но и  плохой пример также заразителен  и, исходя из верхов, он дает иногда самые  губительные последствия для всех.
      Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны  быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным. Корпоративный дух, т.е. принцип «в единении — сила». Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он не стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная кодификация принципов является необходимой во всяком деле.
      Подчинение  частных интересов  общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных.
3. Принципы конечного  результата
      Порядок, т.е. «всему (каждому) свое место, и вcе (каждый) на своем (его или ее) месте».
      Стабильность  рабочего места для  персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.
        Инициатива, т.е., но определению Файоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.
      Считая  предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал, что  их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Ом отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменении, преобразовании, основанных па новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Поэтому число принципов управления  неограниченно.
      Отметим, что некоторые приведенные принципы обращены к человеческому фактору. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный  главным образом для интенсификации производственных процессов, основан на знании психологии и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен. 

1.4. Качества  руководителя.
      Теория  Файоля дает четкое представление о  задачах руководителя: смотреть в  будущее (кто-то в организации должен планировать, делать прогноз); организовывать; согласовывать свои предложения с предложениями руководителей других подразделений; руководить коллективом, следовательно, постоянно поддерживать контакты с подчиненными, знать их нужды и желания, помогать, реализовывать в работе их надежды и стремления. Файоль был убежден, что административные способности нельзя развить, получив только специальное образование. Не только знания, но и способности, индивидуальные особенности руководителя способствуют (или препятствуют)  результатам  работы руководителя. 
      Руководитель, по  Файолю, должен быть лидером - человеком, который своим примером вдохновляет подчиненных, стимулирует их деятельность в целях решения задач организации благодаря хорошему знанию дела и коллектива подчиненных, постоянному контакту с подчиненными и широкому видению всего, что происходит вокруг. Короче говоря, такой менеджер представляет собой сочетание интеллектуальной силы и эмоционального воздействия.
      Так, два менеджера осознают важность умения быть лидером, изучают один и тот же материал и тем не менее только один из них благодаря присущим лишь ему качествам может добиться подчинения своих сотрудников, а другой никогда не справится с этой задачей. 

1.5. Значение  теории администрации.
      Классическое  разграничение функций управления на предприятии, разработанное А.Файолем, прошло проверку временем (с 1923г.). Все новомодные теории управления, касающиеся этого вопроса, ничего лучше не смогли предложить. На практике именно классификация управленческих функций по Файолю остается в своей основе без изменений.
      Применение  теории Файоля в практической работе руководителя даст возможность:
    правильно определять приоритеты в вашей работе;
    правильно ее планировать;
    быстро и эффективно выполнять корректирующие действия.
      Зная  эти теории, руководитель сможет взглянуть на стоящие перед ним проблемы как бы со стороны. Это позволит руководителю:
    определиться в своем окружении и увидеть решаемые проблемы в их взаимосвязи с другими, а следовательно, найти "точку отсчета" для начала работы и уточнить проблемы;
    оценить целесообразность своих действий;
    уточнить, каких ресурсов не хватает для эффективного решения проблем.
      Все это поможет найти новые способы  и пути решения проблем организации.
      Многие  принципы управления до сих пор имеют  практическую ценность. Например, японская компания. «Мицусита электрик» руководствуется следующими семью принципами управления: объективность, справедливость, сплоченность, благоустройство, скромность, гармония, оценка — они  перекликаются с принципами, разработанными Файолем.
      В дальнейшем многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием принципов управленческой деятельности, однако все они были только последователями Файоля, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2. Теоретическая часть
2.1. Виды  и функции менеджмента сферы  сервиса и туризма.
2.1.1. Виды  менеджмента сферы туризма и  сервиса.
   В зависимости от объекта управления выделяют следующие  виды менеджмента сферы туризма и сервиса:
   Организационный менеджмент управляет процессами создания организации, формирования или преобразования ее структуры, механизма управления; регламентов, правил, инструкций и прочее.
   Производственный  менеджмент обеспечивает эффективное осуществление ос-новной деятельности предприятия путем ее направления в нужное русло, коорди-нации субъектов и ресурсов. Причем термин «производственный» здесь можно по-нимать в широком смысле, как относящийся к предприятию любой сферы (заводу, гостинице, банку,турфирме);
   Объектами производственного менеджмента являются постановка целей, выбор стратегии, планирование, оптимизация объема и структуры выпуска продукции, организация трудового и технологического процесса, их регулирование, устранение сбоев и неполадок, контроль, руководство людьми, стимулирование, расстановка кадров и т. п.
   Инновационный менеджмент осуществляет управление нововведениями. Он 
имеет своим объектом осуществление, координацию и контроль научных исследований, прикладных разработок, создания новшеств в предоставлении услуг,; формирование и оценку планов и программ инновационной  
деятельности, организацию их ресурсного обеспечения; стимулирование творчества. Данный вид менеджмента наиболее актуален в сфере туристического бизнеса, поскольку изыскание новых путей предложения туристского продукта путем применения новейших технологий способствует повышению оперативности работы турфирмы и тем самым увеличивает ее благосостояние.

   Маркетинг-менеджмент ведает едва ли не самой важной и сложной на сегод- 
няшний день сферой хозяйственной деятельности организации — поведением 
фирмы на рынке. С его помощью осуществляется изучение последнего, оценка те- 
кущей и перспективной конъюнктуры, отбор целевых рынков, формирование ка- 
налов сбыта, выработка ценовой и рекламной политики и т. п.

   Персонал-менеджмнет решает задачи подбора, расстановки, обучения, повыше-ния квалификации кадров; разрабатывает системы вознаграждения и стимулиро-вания; отвечает за создание благоприятного морально-психологического климата, улучшение условий труда и быта, поддержание контактов с профсоюзной органи-заций и разрешение трудовых споров и конфликтов. Данный вид менеджмента должен иметь место в сфере гостеприимства, где качество сервиса имеет первостепенное значение.
   Финансовый  менеджмент занимается вопросами составления бюджета и финан-сового плана организации; формированием и распределением фонда ее денежных ресурсов, портфеля инвестиций; оценкой текущего и перспективного финансового состояния. Элементами финансового менеджмента являются риск-менеджмент и налоговый менеджмент. Налоговый менеджмент занимается поиском законных способов оптимизации величины уплачиваемых организацией налогов.
   Таким образом, для успешного существования  гостиницы или турфирмы необходимо качественное управление всеми сферами  организации. 

2.1.2. Функции менеджмента в сфере туризма и сервиса.
      Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Существует несколько подходов к классификации функций управления. Для туристской индустрии и сервиса важнее всего рассмотреть планирование, организацию, мотивацию и контроль.
      Каждая  из этих функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с  тем планирование как функция  управления обеспечивает основу для  других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.
      Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип  планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише
      На  среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.
      Планирование  осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием Это -основа основ планирования В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и тп вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.
      Управление  системой туризма должно базироваться на стратегическом (спроецированном в будущее) видении и предвидении. На основе видения (своего рода «рисунков», которые показывают нас в будущем), являющегося ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика туристской фирмы, которая представляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособность и развитие этой структуры.
      Планирование  – это один из этапов процесса управления, на котором определяются цели любой  туристской структуры, а также методы их достижения. В одних случаях фирма прекращает свое существование после достижения поставленных целей, в других ставятся новые, более значимые цели. Это указывает на то, что планирование не представляет собой какого-то одноразового действия. Это непрерывный процесс (одна из стадий процесса управления) изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов.
      Формирование  политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Все положения политики туристской фирмы представляются, как правило, в виде ведущего туристского образа. Ведущий образ содержит в себе долгосрочные цели, философию, политику (принципы взаимоотношений с различными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права.
      Применительно к конкретному туристскому региону  речь должна идти прежде всего о  его конкурентоспособности. Конкретно функция планирования включает в себя следующие виды работ:
      участие в разработке устанавливаемых управлениями туризма целей развития региона;
      текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, прямые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль);
      разработку стратегии конкурентоспособности региона, его 
      особой позиции;

      претворение в жизнь стратегии конкурентоспособности региона – прежде всего оказание консультаций туристским предприятиям, проведение инновационного менеджмента.
      Таким образом, под планированием деятельности туристского предприятия следует понимать систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов, формирования, управления и развития предприятия.
      Если  функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т. д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать план организации?).
      Таким образом, организация – это вторая функция управления. Из всего множества значений термина "организация" в смысле управленческой функции чаще всего используются два:
      организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
      организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.
      В любом плане, составленном в туристской фирме, всегда присутствует организационный  этап (организовывание), т.е. этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Речь идет о  создании (формировании) структуры фирмы и обеспечении ее всем необходимым для решения задач, определенных на первом этапе процесса управления – этапе планирования.
      На  примере организации работы туроператоров  можно более наглядно представить  себе организационную функцию управления туризмом. Так, туроператор решает производственную, торговую, информационную задачи, задачу освоения новых регионов и др. По каждой из них менеджер распределяет обязанности и устанавливает ответственность, т.е. речь идет об установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных фирмой целей.
      Как уже отмечалось, важная цель планирования – это каким-то образом решить проблему неопределенности. Потребность в приспособлении к переменам – один из факторов, придающих планированию такое важное значение. Тем не менее, каким бы важным не было планирование, это только начало. Туристская фирма, имеющая много разных планов и не имеющая цельной схемы (структуры) претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функция планирования и организационная функция тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация как бы объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет «играть» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное.
      Поскольку функция организации состоит  в сведении воедино всех специалистов турфирмы, задача в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера турпредприятия, его целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, которые необходимо структурировать для того, чтобы турфирма смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своей цели. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения организационной функции:
      определение и детализация целей турфирмы, которые были выявлены в ходе планирования;
      определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;
      поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
      координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен сделать и в какие сроки, а также того, кто им руководит (управляет);
      единство цели – каждый член организации работает на общее благо, т.е. никто не должен работать против целей организации;
      размах контроля, или размах менеджмента, – каждый менеджер отвечает за управляемое им число работников.
      Относительно  последнего принципа можно рассуждать по-разному. Нелегко определить идеальное  число сотрудников, которыми должен руководить один менеджер. В реальной жизни это число сильно варьируется от организации к организации, от одного управленческого уровня к другому. Так, высшие руководители управляют не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления могут контролировать гораздо большее число сотрудников.
      В связи с этим можно выделить два  важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), – время и частоту, т.е. сколько времени менеджеру нужно проводить с каждым сотрудником и как часто это делать. Естественно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.
      При рассмотрении вопроса мотивации, менеджмент туризма ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путешествий и мотивацию трудовых отношений.
      Мотивы  путешествий. Цель поездки (мотив, побуждающий человека путешествовать) – это причина, при отсутствии которой данная поездка не состоялась бы. Информация о цели путешествия нужна, прежде всего, для того, чтобы правильно разделить туристские рынки на сегменты и определить целевые рынки, положенные в основу разработки модели управления туристскими потоками и маршрутами.
      Следует иметь в виду, что путешествующая группа, т.е. группа людей, совместно совершающих поездку, имеет, как правило, только одну основную цель посещения. Вместе с тем у каждого члена группы может быть и своя, отличная от групповой, мотивация путешествия.
      Целесообразно выделить пять основных групп мотивации путешествий:
      ? Физическая мотивация. Физическая мотивация подразделяется на отдых, лечение и спорт. Если основной причиной путешествия является восстановление физической силы, то на первом месте стоит отдых. Если должно быть восстановлено здоровье, решающим фактором будет оздоровление, лечение. Если во время отпуска в первую очередь ищут разгрузку и движение для тела, то в таком случае важнейшей физической мотивацией является спорт.
      ? Психологическая мотивация. Главная психологическая мотивация путешествия – желание уйти от повседневной рутины 
и увидеть что-нибудь новое, необходимость смены обстановки 
и расслабления. К психологической мотивации относится так 
же и смена впечатлений.

      Обе эти мотивационные группы – физическая и психологическая – представляют особый интерес, как для современного туризма, так и для эффективного менеджмента.
      ? Межличностная мотивация. По значимости вслед за физической и психологической мотивациями следует межличностная мотивация. Многие люди ищут во время поездки необходимые им социальные контакты. Они стремятся завести отношения с другими путешествующими или познакомиться с местными жителями. Большое значение в этой группе мотиваций занимают посещения друзей, знакомых, родственников.
      ? Культурная мотивация. Знакомство с другими странами, с их обычаями, традициями и языками стоит в данной группе на первом месте. Далее следуют интерес к искусству, посещение спортивных мероприятий, а также религиозные причины.
      ? Мотивация престижа и статуса. Для группы туристов с такой мотивацией характерно то, что они совершают путешествия с целью развития своей личности. Кроме того, основная цель путешественников этой группы – добиться всеобщего признания и удержать его. Развитие личности чаще всего связано с профессиональной подготовкой, а также с повышением квалификации или переподготовкой.
      Если  вы подумаете о своем отпуске, то, вероятнее всего, сможете установить, что на принятие решения по поводу определенной поездки повлияло несколько мотиваций. Часто происходит так, что мотивации путешествий не исключают друг друга, а, наоборот, дополняют, даже если они принадлежат к различным группам. Мотивы путешествий могут быть даже противоречивыми.
      Мотивация трудовых отношений. В этом смысле мотивация рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано.
      Итак, составлен план организации, создана  ее структура, заполнены рабочие  места и определены мотивы поведения  сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, – это контроль.
      Понятие "контроль" (проверка) как вид  административной деятельности выходит  за рамки понятия "контролирование". Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера – управление.
      Управленческий  контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.
      Эффективный управленческий контроль создается  на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.
      Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Все они имеют две общие характеристики: требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. 
 
 
 
 
 
 
 

2.2.Уровни управления  туристской компанией.
      Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого  труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации. 
Руководителей делят на три категории:

    Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
    Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.
    Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.
      Иерархия  управления организации сферы туризма  представлена в таблице 2.1.
      Уровни  управления туристской организацией
      Таб. 2.1
Уровни  управления Статус Функции
Высший  уровень -совет директоров 
 
-генеральный директор
- утверждает  стратегию, формирует целевые  установки и согласовывает все  ключевые вопросы компании; - принимает  управленческие решения по управлению  бизнес-цикла компании;
Средний уровень -финансовый  директор; -директор  по работе с клиентами;
-директор  по PR, рекламе, маркетингу; 
 

-директор  по персоналу;
-директор  транспортного отдела;
-директор  по внутреннему туризму;
-директор  по выездному туризму;
-технический директор
- в его подчинении  главный бухгалтер, бухгалтерия,  финансовый отдел; - в его  подчинении служба розничных  продаж и call-центр; 

- в его подчинении  отделы маркетинга, специалисты  по рекламе и PR; занимается поиском новых рынков сбыта и продвижение компании как на внутреннем так и международном рынке;
-руководит отделом  по работе с персоналом;
-руководит транспортным  отделом; 
 

- бронирование  заявок, визовый отдел; 
 

- бронирование  заявок, визовый отдел; 
 

- служба АХЧ  (административно-хозяйственной части)
Низший  уровень -главный бухгалтер; -бухгалтерия 
 

-финансовый  отдел;
-отдел размещения; 

-отдел бронирования;
- осуществляет  руководство и контроль над  работой бухгалтерии; - ведение  и учет операций по расчетному  счету, составление отчетности, налоговый учет;
- осуществляет  платежные операции, проверка счетов;
- работа с иностранными поставщиками услуг и решение проблемных ситуаций с партнером;
- прием  заявок, их обработка и составление  необходимой документации;
    Окончание таб. 2.1.
  -визовый отдел; 
-отдел  маркетинга;
-отдел  PR и рекламы;
-отдел  розничных продаж;
-call-центр; 
 
 

-транспортный  отдел;
-отдел  по работе с персоналом;
-отдел  тарифов; 

-служба  АХЧ
-работа с  консульством и прием документов  на визовое оформление; -изучение  и прогнозирование рынков; 

-эффективное  продвижение услуг компании посредством  рекламы;
-работа  с клиентами; 

-работа  с потенциальными клиентами посредством  телефона, электронной почты и  другими информационными технологиями;
-выписка  билетов, загрузка рейсов; 

-удовлетворение  потребностей персонала;
-формирование  прайс-листа на предоставляемые  услуги;
-материально-техническое  обеспечение фирмы.
 
 
       
      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Менеджмент  конфликтной ситуацией.
2.3.1. Понятие  конфликта, типы, причины возникновения.
      Как у многих понятий  у конфликта  имеется множество определений  и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между  двумя или более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами или  группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
      Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
      Авторы, принадлежащие к школе “человеческих  отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
      Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях  с эффективным управлением  некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.
      Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.
      Существует  четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой  и межгрупповой конфликт.
      Внутриличностный  конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял  покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.
      Внутриличностный  конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина- руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это  сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой,  малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
      Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
      Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
      Конфликт  между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.
        Между отдельной личностью и  группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию,  отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании  возможности увеличения объема  продаж, большинство будет считать,  что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.
      Аналогичный конфликт может возникнуть на почве  должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах  подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и,  возможно, снизить производительность труда.
      Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
      К сожалению, частым примером межгруппового  конфликта служат разногласия между  линейным и штабным перс
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.