На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Оборонительные стратегии

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 05.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
Введение 
      
 
       Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
     В краткосрочной перспективе успех  фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Сущность  оборонительной стратегии. 

     Сущность  оборонительной стратегии состоит  в частичных непринципиальных изменениях, позволяющих усовершенствовать  ранее освоенные продукты, технологические  процессы, рынки. Инновации рассматривают  как форму вынужденной ответной реакции на изменения внешней  среды, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.
     Защитная  стратегия представляет собой комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок  с аналогичной или новой продукцией. В зависимости oт рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях:
     - создание на рынке данной продукции  условий, не приемлемых для  конкурентов и способствующих  их отказу от дальнейшей борьбы;
     - переориентация собственного производства  на выпуск конкурентоспособной  продукции при сохранении или  минимальном сокращении ранее  завоеванных позиций.
     Основным  фактором успеха защитой стратегии  считается время. Все предполагаемые мероприятия должны проводиться  в достаточно короткие сроки, поэтому  производитель должен иметь определенный научно-технический задел и устойчивое финансовое положение для того, чтобы  достигнуть ожидаемого результата.
     Стратегия инновационной имитации подразумевает, что производитель, предполагая  успех новшеств конкурентов, их копирует. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимые производственную и ресурсную базы, что обеспечивает массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, освоенных основным разработчиком.
     Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут  меньше затрат на НИОКР (научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы) и меньше рискуют. Однако вероятность  получения высокой прибыли снижается, поскольку издержки производства больше, чем у разработчика, доля рынка  относительно невелика, а потребители  имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. В связи с этим достаточно часто такая продукция  выпускается в странах «третьего мира», создавая прямую конкуренцию настоящим товарам вследствие незаконного, «пиратского» использования оригинальных торговых марок.
     Стратегия инновационной имитации предусматривает  использование приемов агрессивной  маркетинговой политики, позволяющей  производителю закрепиться на свободном  сегменте рынка.
     Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях неопределенности внешней среды  и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности предприятиями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов  выхода на рынок новшества, предлагаемого  небольшим предприятием, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие предприятия также  выбирают данную стратегию, если у них  имеется достаточно устойчивая ресурсная  база, но есть проблемы с НИОКР; они  рассматривают выжидание как  наиболее реальную возможность проникновения  на интересующий их рынок.
     Стратегия выжидания близка к стратегии  инновационной имитации, поскольку  в обоих случаях производитель прежде всего стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт предприятия-разработчика, на долю которого приходится основной объем издержек. Но если при имитационной стратегии производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными главным предприятием, то при стратегии выжидания он стремится превзойти предприятие-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активных действий против предприятия-разработчика. Таким образом, стратегия выжидания может быть как краткосрочной, так и достаточно продолжительной.
     Для того, чтобы правильно выбрать время начала активных ответных действий и тем самым снизить риск неудачи, производители разрабатывают и применяют специальные системы отбора информации о передовых предприятиях-конкурентах, возможных рынках сбыта предполагаемых новшеств, запросах отдельных групп потребителей и т.д.
     Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области  производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных предприятий. Особенность  этих заказов или проектов состоит  в том, что предусматриваемые  работы охватывают в основном этапы  промышленной разработки и сбыта  новшества, тогда как весь объем  НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самого предприятия-заказчика. Предприятия  и организации, реализующие данную стратегию, не подвержены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные этапы инновационного цикла.
     Кроме небольших специализированных организаций, стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных предприятий, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки привести свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствие с содержанием предлагаемых заказов.
     Все виды стратегий в отношении ранее  освоенной и совершенствуемой продукции  можно разделить на две основные группы. С одной стороны, это стратегии, предполагающие снижение издержек производителя, с другой – дифференциацию выпускаемой  продукции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Цель оборонительной стратегии
     Цель  оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто  принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла  новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так случилось, например, с фирмой АиБиЭм на рынке крупных компьютеров и с фирмой «Данон» (Danone) на рынке свежих продуктов. Возможны различные оборонительные стратегии: инновации и технологического совершенствования с целью усложнить задачу конкурентов; консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой воины или рекламной борьбы. Подобные ситуации возникали, например, между фирмами «Хертц» (Hertz) и «Эйвис» (Avis), «Кока-Кола» и «Пепси-Кола» (Pepsi-Cola), «Кодак» и «Полароид».
     Оборонительная  стратегия позволяет с максимальной эффективностью использовать достигнутый  производственно-экономический потенциал  предприятия и применяется чаще всего для противодействия конкурентам, стремящимся внедриться на данный рынок  с аналогичной или новой продукцией. Она наиболее приемлема на этапе  зрелости. Основными стратегическими  целями, характерными для оборонительной стратегии являются: поддержание  «критической массы инвестиций», широкая  диверсификация форм реального и  финансового инвестирования; обеспечение  средней нормы инвестиционного  дохода; развитие реальных инвестиций, преследующих внеэкономические цели. Широкое применение оборонительных стратегий обусловлено тем, что  их использование позволяет фирмам получать достаточную норму и  массу прибыли, не подвергая инвестиционные вложения значительному риску.
     Цель  оборонительной стратегии по Б. Санто состоит в том, чтобы не отстать от конкурентов в избранной области, вследствие чего отсутствует ориентация производителя на занятие ведущих позиций на рынке. Для ее реализации требуется наличие исходных научно-технических разработок достаточно высокого уровня. Эта стратегия реализуется с относительно низкой степенью риска, так как предполагаемые к выпуску продукты уже прошли рыночную апробацию, при этом существует опасность пропустить важную разработку, предлагаемую первым производителем взамен продукта, предлагаемого обороняющимся.
     Зависимая стратегия наиболее характерна для  средних и малых предприятий, взаимодействующих с крупными компаниями, поэтому готовность крупных производителей передать новые разработки для дальнейшего  их распространения в сферу малого и среднего бизнеса является одним из основных условий применения этой стратегии. В результате экономятся средства на собственные исследования и разработки, маркетинговые исследования, технологическую подготовку производства. Вместе с тем малое предприятие может существенно пострадать из-за возможных неудач основной компании. К тому же зависимая стратегия практически не дает возможностей для диверсификации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Основные виды оборонительных стратегий

 
     На  этапе зрелого рынка компания переходит от стратегии агрессивного роста к защите завоеванных позиций. В последнее время для описания вариантов оборонительных действий компании, стремящейся сохранить лидирующие позиции, маркетологи используют терминологию, заимствованную из работ военных стратегов.
     Лучшая  оборона - наступление 
     Приверженцы данной оборонительной стратегии руководствуются  испытанным военным принципом, утверждающим, что лучшей защитой является нападение.
     В терминах маркетинга это означает, что лидер берет на себя инициативу в задании темпов внедрения инноваций: разработке новых товаров и перспективных образцов, использовании новейших технологий, освоении новых сегментов рынка и каналов распределения продукции. Предполагается также расширение ассортимента и выпуск возможно убыточных, но не позволяющих новичкам закатить «плацдарм» на новом рынке товаров.
     Обычно  стратегическую оборону в форме  наступления выбирают лидеры рынка. Для реализации данной стратегии лидер должен обладать значительными ресурсами и опытом. Нередко из-за чрезмерной самоуспокоенности, погони за быстрой прибылью и отказа от масштабных инвестиций лидер запаздывает с внедрением маркетинговых и технологических инноваций.  

Умение  занять оборонительную позицию крайне необходимо, если компания хочет защитить имеющуюся у нее долю рынка. Оборону, однако, не следует рассматривать  как исключительно негативную деятельность. Хорошая оборона — это баланс между ожиданием атаки и ответом  на агрессивные шаги конкурентов. Вообще говоря, оборонительную роль должен исполнять  только лидер рынка, но даже ему придется комбинировать оборону и наступление. Существует немало поучительных историй  о том, как компании впадали в  обманчивое чувство незыблемости собственных  рыночных позиций и оставались полностью  открытыми для агрессивных претендентов на лидерство. Таким фирмам следует  помнить, что занять оборонительную позицию вовсе не означает быть статичным; они должны быть готовы развернуться и ответить на агрессивные маркетинговые  шаги конкурентов.

Выделяют  следующие виды оборонительной стратегии:
     Отражение  атаки 
     Как правило, лидер всегда наносит ответный удар по атакующему конкуренту, причем чаще всего - в его самое уязвимое место. Например, когда британская авиакомпания Laker Airways повела атаку на самые прибыльные маршруты British Airways, обороняющаяся компания отказалась от немедленных ответных действий, а дождалась, пока «зарвавшийся» конкурент возьмет крупный кредит в американских долларах. Когда курс доллара относительно остальных валют вырос (соответственно увеличились и основной долг, и процентные платежи Laker), British Airways резко снизила собственные цены, а после банкротства конкурента восстановила их до прежнего уровня.  

     Позиционная оборона направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов. Компания, использующая эту чисто оборонительную стратегию, защищая завоеванные позиции, стремится к возведению непреодолимых преград на наиболее вероятных направлениях атакующих ударов. В терминах маркетинга позиционная оборона подразумевает поиск средств для защиты производимых товаров и используемых технологий. На самом деле она является одной из форм «маркетинговой миопии». Дело в том, что товары компании были, есть и будут уязвимы перед изменениями технологий и потребностей потребителей. Поэтому пассивная защита (рекламная кампания или ценовая политика) не убережет продукцию от обусловленного развитием рынка неизбежного устаревания.  

     Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты. Защита флангов - эффективное дополнение к стратегии позиционной обороны. Для предотвращения атак конкурентов на наиболее уязвимые участки линии фронта (фланги) лидер воздвигает дополнительные «сторожевые укрепления». На языке маркетинга фланговая оборона обычно подразумевает выпуск специальной конкурентной торговой марки. Так, если успеху основной торговой марки угрожает предлагаемый товар другой фирмы по более низкой цене, лидер парирует угрозу, выпуская еще более дешевый марочный товар, что лишит продукцию конкурента ценового преимущества и позволит гарантировать относительное спокойствие на всей линии фронта.  

     Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. В то время как стратегия фланговой защиты подразумевает использование ответных ударов после атаки противника, агрессивная оборонительная стратегия направлена на нанесение ударов по потенциальному конкуренту до того, как он серьезно угрожает вашей компании. Например, когда стало известно, что японские фирмы планируют поставки в Европу стальных подшипников, лидер отрасли шведская компания SKF снизила цены на атакуемые позиции своего ассортимента на 40%. Данная стратегия позволила компании сохранить свою долю рынка, однако показатели прибыли значительно снизились.
     Иногда  лидер пытается избежать издержек, связанных с нанесением массированных  превентивных ударов, подавая рыночные сигналы - угрожая резко снизить цены на свою продукцию, в случае появления на рынке нового конкурента, он ясно дает понять, что будет защищать свои позиции.
     Например, когда группа ведущих европейских  супермаркетов предложила выпускать  тонизирующий напиток на основе колы под собственной торговой маркой, на что компания Coca - Cola заявила, что в этом случае она на 20 % снизит отпускные и агрессоры не решились вступать в конфликт с таким гигантом.  

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).
     Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. подразумевает расширение или диверсификацию рыночных усилий фирмы, направленных на укрепление ее стратегических оборонительных позиций, предполагающие определение компанией своего бизнеса в соответствии с основными потребностями покупателей. Например, компания ICI, мировой лидер по производству красок для внутренней отделки, переопределила свой бизнес как «украшение интерьеров». При этом чтобы добиться удовлетворения потребностей покупателей в оформлении помещений, она поставила целью развитие не только производства красок, но и соперничающих с ними материалов. Суть этого маневра заключалась в создании препятствий для конкурентов, использующих смежные технологии и пытающихся завоевать часть клиентов ICI.  

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия. 
 

     Вынужденное сокращение
     Иногда  лидеру приходится признать, что он не имеет возможности защитить все  свои товары, и в этом случае он может  принять решение отказаться от обороны  отдельных позиций, сконцентрировав  ресурсы на поддержке оставшихся рынков.
     Многие  фирмы действительно «переборщили»  с разнообразием содержимого портфелей. С другой стороны, отказ от борьбы на отдельных сегментах предоставляет конкурентам благоприятную возможность для захвата плацдарма, который в дальнейшем может быть использован для атаки на основные рынки компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Использование оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества.
      На  конкурентных рынках все фирмы могут  быть объектами атаки со стороны  соперников. Атаки могут проводиться  как со стороны новичков, так и  стороны уже действующих фирм. Цель оборонительной стратегии состоит  в снижении риска быть атакованным  или перенести атаку с наименьшими  потерями. Хотя оборонительная стратегия  не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать  оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять конкурентное преимущество.
      Существует  несколько путей защиты конкурентного  преимущества. Один из них помещать конкурентам начать частные действия. Этот подход предусматривает следующие  основные шаги:
      1) Расширение номенклатуры продукции  для того, чтобы заполнить свободные  рыночные ниши;
      2) разработка моделей и сортов  изделий, которые конкуренты уже  имеют или могут иметь;
      3) предложение моделей, близких  к продукции конкурентов по  более низким ценам;
      4) подписание с дилерам и дистрибьюторами договоров, чтобы аттеснить конкурентов от их сети распределения;
      5) гарантирование дилерам и дистрибьютором  ощутимых скидок, чтобы помешать  им вступать в контакт с другими поставщиками;
      6) предложение бесплатного или  по низкой цене обучения потребителей;
      7) осуществление мер по сохранению  спроса покупателей на свою  продукцию;
      8) увеличение объемов продаж в  кредит;
      9) сокращение времени поставки  запчастей;
      10) патентование альтернативных технологий;
      11) защита собственных ноу-хау;
      12) подписание эксклюзивных контрактов  с лучшими поставщиками;
      13) приобретение сырья в больших  объемах, чтобы не допустить  к ним конкурентов;
      14) отказ от поставщиков, которые  работают с конкурентами;
      15) постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.
      Второй  подход оборонительной стратегии состоит  в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без  ответа и компания готова к атаке.
      Другой  путь противостоять атакующим действиям  конкурентов состоит в попытке  снизить прибыль, которая привлекает конкурентов и подталкивает их к  наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы чрезмерно высока, это служит приманкой для других и вызывает желание вести наступательные действия. В этой ситуации компания может защищаться с помощью учетных механизмов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

Применение  оборонительных стратегий позволяет  фирмам закрепить (стабилизировать) свое положение на рынке. Такие стратегии  предполагают отставание от лидеров  во времени выхода на рынок с новым  продуктом и тем самым дают возможность избежать первоначально  крупных затрат, связанных с повышенным риском. Оборонительные стратегии также  направлены на поиск предприятиями  своих ниш на рынке и предусматривают  совершенствование товаров и  изделий в соответствии с интересами группы потребителей.
Эффективная стратегия для фирм, не имеющих  собственного разработанного продукта, связана с применением лицензионной (имитационной) стратегии. Фирма может  успешно действовать на рынке, приобретая новые технологии и новые продукты за счет покупки лицензий.
Успешная  реализация стратегии основана на решении  организационных вопросов, прежде всего  степени обособленности инновационной  деятельности. Здесь возможны различные  формы организации: резервации, научные  лаборатории, инкубаторы, проектные  группы и т. д.
 Инновации являются основным фактором не только экономического роста фирм, но и их устойчивого социально-экономического развития, а в конечном счете, повышения уровня жизни сотрудников. Для современных коммерческих фирм инновации являются процессом создания, распространения и использования новшеств с целью удовлетворения возрастающих потребностей экономики и общества. Инновации следует рассматривать в более широком смысле, подчеркивая не только прямой потребительский, но и социально-экономический эффект от их внедрения. 
В высокотехнологичных отраслях, каким сейчас является производство одежды, научные предложения и общественные потребности конкретизируются в форме инновационной идеи только после проведения соответствующих маркетинговых исследований для оценки реакции потенциальных рынков на новый продукт. Разработка и внедрение абсолютно новых технологий и продуктов происходят в условиях, когда неудовлетворенные потребности общества относительно этого нового продукта еще остаются размытыми и неясными. И только после разработки инновационного продукта и его грамотного позиционирования на рынке общественная потребность со временем структурируется и становится явной. Поэтому реализация инновационных стратегий сопряжена с риском. Современный мировой рынок одежды, где работает компания «Сирокко М» имеет сугубо специфические риски, такие, как риск несоответствия технологии и времени, риск успешности научных разработок, риск технологической неадекватности, риск незащищенности информационных систем и пр.

 В России формирование и реализация инновационных стратегий сдерживается невысокими темпами развития рынка и конкуренцией со стороны дешевых азиатских производителей. Первоначальным шагом для достижения ощутимых результатов в формировании и реализации инновационной стратегии «Сирокко М» должно стать преобразование интеллектуального капитала в активы компаний. Будучи превращенным в рыночный товар, интеллектуальный капитал способен увеличить конкурентоспособность компании. Важнейшим фактором успешной реализации инновационной стратегии является привлечение инвестиций, в том числе и внешних, для чего «Сирокко М» необходимо: выявить прикладные направления использования инновационных технологий; создать базу для мотивации инновационной деятельности коллектива. Учитывая, что перспективы привлечения средств в российский инновационный бизнес значительны, есть основания полагать, что эффективная реализация разработанной в курсовом проекте инновационной стратегии, окажет стимулирующий эффект на приток инвестиционных ресурсов в ООО «Сирокко М». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы 

    Богданов, А.И. Стратегическое управление научно-техническим  прогрессом на предприятии / А.И. Богданов. - М.: ВАФ, 1991.
    Водачек, Л. Стратегия управления инновациями на предприятии / Л. Водачек, О. Водачкова.– М.: Экономика, 1989.
    Инновационная и конкурентная стратегия корпораций: науч.-аналит. обзор /РАН ИНИОН - М., 1994.
    Санто, Б. Инновация как средство экономического развития / Б. Санто. - М.: Прогресс, 1991.
    Твисс, Б.  Управление научно-техническими нововведениями / Б. Твисс. - М.: Экономика, 1989.
    Хартман, В. Критический анализ буржуазной  теории  и практики управления промышленными исследованиями и разработками / В. Хартман, В. Шток. - М.: Прогресс, 1979.

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.