На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Кадровая политика на РУПП «Брестхлебпром»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
    УО  «ПОЛЕССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ» 

    Кафедра: менеджмента
    Дисциплина: менеджмент 
 

    КУРСОВАЯ  РАБОТА 

    на  тему: Кадровая политика на РУПП «Брестхлебпром» 
 
 
 

Студент                                                                  __________
эуп апк, 3 курс, 821211               (подпись)                           А.С.Калашников 
 

Руководитель                                      _________________                                                                                                                                                                                                                   доцент, К.П.Н.                                        (оценка) (подпись)                                Л.С.Макарова                                       
 
 
 
 
 
 

ПИНСК 2010
Содержание: 

Введение…………………………………………………………..……..……………...4
1.Теоретические основы кадровой политики…………………………...……………7
1.1. Сущность и содержание кадровой политики ……………………………………7
1.2.  Планирование трудовых ресурсов……………………………..……………….10
1.3. Оценка и оптимизация численности персонала………………..........................14
1.4.  Опыт зарубежных и отечественных организаций……………….…………….16
2. Практическое применение кадровой политики на РУПП «Брестхлебпром»…..20
2.1. Общие сведения о предприятии ………..…………...……………………..........20
2.2. Социально-трудовые показатели предприятия …………………...……….......24
2.3. Состояние охраны труда ………………………………….……...……………...28
3. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии…………………..32
3.1. Совершенствование организации оплаты труда на РУПП «Брестхлебпром»..32
3.2. Разработка  рекомендаций по применению бестарифной  системы оплаты труда……………………………………………………………………………………35
Заключение…………………………………………………………………….............41
Список  используемых источников……………………………………..……………43
Приложения………………………………………………………………...…………44 
 
 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ 
 

     Курсовая  работа: 46 страниц, 6 таблиц, 4 рисунка. 
 

     Кадровая  политика, персонал, трудовые ресурсы, труд, заработная плата, тарифная система оплаты труда, бестарифная система оплаты труда, охрана труда, планирование, оценка, оптимизация, кадровый потенциал. 
 

     Изучены и подробно описаны кадровая политика, ее содержание и основные принципы, а также выявлено её осуществление на РУПП «Брестхлебпром».
     При изучении работы предприятия были проанализированы основные направления деятельности предприятия. При этом учитывались  кадровые возможности предприятия, возможности, связанные с государственным  регулированием деятельности предприятий  в Республике Беларусь. В связи с этим в ходе подробного изучения предоставленного материала была проведена самостоятельно следующая работа: проведен анализ кадрового потенциала предприятия, рассмотрена организационная структура и маркетинговая деятельность, организация оплаты труда. 

                                                      
 
 
 
 
 

                                                                                             Подпись 

Введение
     В настоящее время, по прошествии уже 20 лет становления рыночных отношений, в нашей стране появился определенный уровень стабильности, связанный с удовлетворением большего объема потребностей населения и определением конечных собственников крупных предприятий и бизнесов.
     При таком положении, необходимым условием для динамики роста, закрепления на рынке или увеличения рентабельности предприятия, когда уже речь не идет о сверхприбыли, является повышение уровня конкурентоспособности организации, одной из основ которого является хорошо подобранный трудовой коллектив и мероприятия по совершенствование системы управления персоналом.
     Главной задачей системы управления персоналом – является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленных и определенных в соответствии с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора,  расстановки и развития персонала.
     Персонал, трудовые ресурсы на предприятии  – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно  возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, приоритетность вопросов качества продукции  изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения  к труду   и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических  вопросах управления персоналом на предприятии.
     Хорошо  подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна  быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы  руководства предприятия. Только она  служит залогом успеха предпринимательской  деятельности, выражения и процветания  предприятия.
     Трудовые  отношения – едва ли не самый  сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем  разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где  нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические  предпочтения.
     Какие бы технические возможности, организационно – управленческие преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого  ресурса. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Структуру предприятия нужно рассматривать как составляющую вещественного и человеческого капитала.
     Новые производственные системы состоят  не только из совершенных машин и  механизмов, которые практически  не делают ошибок. Они включают также  и людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых  идей. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения  сложнейших технических производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения  к работе. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.
     Основными аспектами влияния человеческого  фактора на повышение эффективности  работы предприятия являются:
     - отбор, найм и продвижение кадров,
     - подготовка кадров,
     - максимальный коэффициент постоянства  состава работников,
     - совершенствование материальной  и моральной оценки труда работников,
     Все это является составляющими кадровой политики организации, которая лежит  в основе управления трудовыми ресурсами  организации.
       Кадры являются главным ресурсом  каждого предприятия, от качества  и эффективности использования  которого во многом зависят  результаты деятельности предприятия  и его конкурентоспособность.  Ознакомление с данными на предприятии является важным и необходимым этапом учебного процесса, так как данный этап способствует углублению и закреплению теоретического материала, пройдённого в ходе обучения, и приобретению новых знаний и навыков.
     Цель  данной курсовой работы:
    Провести анализ производственно-хозяйственной и экономической деятельности предприятия РУПП «Брестхлебпром».
    Провести анализ системы управления персоналом в данной организации.
    Определить перечень проблемных мест в системе управления персоналом.
    Выработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом, повышению рентабельности организации.
     При изучении работы предприятия были проанализированы основные направления деятельности предприятия. При этом учитывались  финансово-экономические возможности предприятия, возможности, связанные с государственным регулированием деятельности предприятий в Республике Беларусь.
     В работе решались следующие задачи:
     – сбор информации о деятельности предприятия;
     – изучение работы планово-экономического и кадрового отделов по управлению кадрами на предприятии;
     –знакомство с работой предприятия, изучение основных направлений деятельности предприятия, изучение технического и финансового состояния.
     В ходе исследования автором были изучены  законодательные и нормативные  акты по вопросам деятельности предприятий, данные периодической печати, статистические материалы изучаемого предприятия.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Теоретические основы кадровой политики 

      Сущность  и содержание кадровой политики
 
     Кадровая  политика организации – генеральное  направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей  и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового  потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного  коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии  развития организации.
     Назначение  кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить  проблемы и задачи, находить способы  и организовывать достижение целей.
     Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации  производственное поведение каждого  из ее сотрудников. Как и стратегия  развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место и роль кадровой политики в политике организации наглядно отображено в блок-схеме на рисунке 1.
     Как мы видим из представленной схемы,  кадровая политика тесно связана  со всеми областями хозяйственной  политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным  функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической  деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность – с одной  стороны. С другой стороны, решения  в области политики деятельности в этих комплексных функциональных подсистемах влияют на кадровую политику всей организации в целом. А главной  целью кадровой политики организации  является обеспечение этих функциональных подсистем, системы управления и  производственной системы организации  необходимым количеством работников с определенными качествами. [20] 


     Следует учитывать, что не только организация имеет  цели.  Свои собственные, у каждого  индивидуальные, цели имеет  и каждый работник организации. Если организация  рассчитывает на продолжительный и  стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики – принцип соответствия индивидуальных целей работников целям  организации. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных  целей. Это означает, что при возникновении  конфликтов нужно искать честные  компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание  сущности кадровой политики возможно лишь в том случае,  если в полной мере учитывается это обстоятельство.[14]
     При формировании кадровой политики для всестороннего определения направлений деятельности  в организации необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:
     А) Управление персоналом организации:
          - принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и      организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;
     Б) Подбор и расстановка персонала:
          - принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;
          -  принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;
          -  принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;
          -  принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств   работника, черт характера для выполнения необходимой работы;
     В) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:
          -  принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;
          -   принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;
          -   принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;
       Г) Оценка и аттестация персонала:
          -  принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;
          - принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;
       Д) Развитие персонала:
          - принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;
          - принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);
          -   принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;
     Е) Мотивация и стимулирование персонала:
        -  принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;
        - принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;
        -  принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов,  влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.[15] 
 

      Планирование  трудовых ресурсов
 
     Формирование  трудовых ресурсов — сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстракласса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т. д.).
     Исходя  из материальных возможностей, организация  приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть возможность "вырастить" специалиста и в своем коллективе.[2]
     К. Хардит, вице-председатель компании "Ролстон-Пурина", советует отбирать молодых специалистов только высшего качества, тех, которые смогут быстро продвинуться в организации.
     Многие  руководители возражают: зачем такое  количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме окажется как раз достаточно менеджеров и для рутинных должностей.
     Планирование  трудовых ресурсов нередко представляют как четырехэтапный процесс:
     1) оценка имеющихся трудовых ресурсов;
     2) планирование будущих потребностей в кадрах;
     3) оценка будущих потребностей в кадрах;
     4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.[12]
     Планирование  трудовых ресурсов — это система комплексных решений, позволяющих:
     а) обеспечить организацию необходимым  персоналом;
     б) подобрать таких людей, которые  могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;
     в) обеспечивать необходимый уровень  квалификации работников;
     г) обеспечивать максимально возможное  активное участие работников в деятельности организации.
     Сам процесс планирования может включать разные этапы, например, такие, как:
     а) определение проблем и целей  организации, б) сбор необходимой информации; в) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели; г) реализация решения; д) контроль за всем процессом.
     Существует  множество видов планирования. Среди  них чаще всего используются следующие:
     а) стратегическое планирование, позволяющее  путем использования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимуму слабые места в организации;
     б) оперативное планирование — планирование мероприятий.
     Планирование  целей в сфере  персонала это политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осуществлять как планирование по результатам.
     В основе планирования по результатам  лежат следующие действия:
    определение результатов;
    оперативное управление деятельностью по достижению результатов;
    контроль на всех стадиях функционирования и развития.
     При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.
     При планировании трудовых ресурсов используют следующие результаты деятельности компании:
    результаты коммерческой деятельности;
    результаты функциональной деятельности — количество и качество продукции, качество работ, услуг, и т. д.;
    уровень квалификации кадров;
    уровень профессионального опыта;
    уровень здоровья работника — физического и психического;
    уровень мотивированности работника.
     Развитие  персонала неразрывно связано с  общей системой планирования организации.
     В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:
    трудовых ресурсов;
    сбыта;
    производства;
    организационного развития;
    технического развития;
    финансов;
    капитальных вложений и т. д.
     Планирование  персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.
     В то же время планирование в сфере  персонала нередко разделяют на отдельные части.
     Планирование  персонала нередко позволяет  разрешать конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:
     а) незаполненность рабочих мест; б) несоответствие работника занимаемому месту; в) неудовлетворенность работника условиям работы и др.
     В то же время планирование персонала  само порождает конфликты, которые, впрочем, в большинстве случаев можно предотвратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.
     Наиболее часто конфликты возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.
     Планирование  персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и  в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.
     Какие факты влияют на потребность в  персонале? Как правило, специалисты называют следующие:
     1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;
     2) количество продукции, произведенной в единицу времени;
     4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;
     5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;
     6) объем и структура рабочего времени организации.
     Выделяют  текущую потребность в рабочей  силе — потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.
     В основе планирования потребности в  персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:
    какие знания необходимы работнику;
    какие способности необходимы на этом рабочем месте;
    какой стиль поведения потребуется от работника.
     Исходной  основой для определения потребности  в персонале является штатное  расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.
     В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так  и его притока. К сожалению, в  рассматриваемой компании такой  прогноз не составляется, что приводит к временному дефициту или профициту  трудовых ресурсов.
     Прогноз оттока персонала основывается на учете  известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.
     Для разработки прогноза оттока персонала  используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров: Его, как правило, рассчитывают по формуле — К (коэффициент) = У (число увольнений в год): С (средняя численность работающих в год).[4]
     Немецкие  авторы предлагают следующий план привлечения  и отбора персонала:
     1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;
     2) установление системы стимулов:
     а) определение содержания работ;
     б) определение условий труда на каждом рабочем месте;
     в) составление схемы развития персонала  и карьерного роста;
     г) установление размера оплаты труда;
     3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;
     4) выбор рынка труда;
     5) определение канала привлечения персонала;
     6) отбор персонала;
     7) адаптация работника на рабочем месте.[6]
     Методы  внутреннего набора разнообразны. Отдел  персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся  вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.
     Некоторые французские фирмы осуществляют внутренний набор в трех случаях:
     а) при стремлении к достижению минимальной  численности персонала — в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;
     б) при перераспределении персонала;
     в) при передвижении имеющегося персонала  по иерархической лестнице — уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.[5] 
 

    1.3. Оценка и оптимизация численности персонала 

     Оценка  трудовых ресурсов ? фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих условно можно разделить на четыре группы:
     1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;
     2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;
     3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;
     4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.                                                            От работников третьей и четвертой групп кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу.[17]
     Оценка  содержания работы на каждом рабочем  месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Такая оценка включает:
     1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
     2) собеседование с работником на эту же тему;
     3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.
     Объединив все методы, мы имеем возможность  создать классификатор каждого рабочего места или, как его еще называют, классификатор занятий.
     Составляя классификатор, используется описания работ, данные в квалификационных справочниках.
     Собрав  соответствующую информацию, мы в  состоянии решить следующие задачи:
     а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения  штата;
     б) исключить ненужное дублирование работ;
     в) максимально расширить рабочие  функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.
     В результате проделанной работы отдел  кадров составляет для себя описание всех работ — рабочих, технических, административных и т. п.
     Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении в должности.[10]
     Оптимизация численности персонала
     На  каждом предприятии существует потребность  в определенном количестве персонала, для выполнения функций необходимых  для существования и развития организации. Важно заметить, что  работник, занимающий определенное место  в организации должен соответствовать  требованиям, предъявляемым со стороны  организации, так и организация  должна отвечать потребностям работника.
     Оптимизация численности персонала представляет собой действия, направленные на формирования лучшего состава персонала организации.
     Целью оптимизации численности организации  является достижение поставленных перед  организацией целей, повышение эффективности  работы. Оптимизация как раз и  происходит в процессе отбора и набора персонала, целью которого стояло отобрать наиболее подходящих работников.
     При внутреннем анализе персонала отделом кадров, руководителями отделов и подразделений выявляются работники не соответствующие требованиям должности по каким - либо причинам, тогда отдел кадров ставит вопрос об увольнении сотрудника, замены его или перевода на нижестоящую должность.
     Данный  внутренний анализ также позволяет  улучшить эффективность работы персонала.
     Рассматривая  оптимизацию численности персонала  с экономической точки зрения можно определить, что при  меньшем  количестве работников, но с большей  эффективностью труда, чем с большим  количеством, но с меньшей эффективностью и производительностью затраты  организации на оплату труда намного  меньше, а прибыль больше.[11] 

      Опыт  отечественных и  зарубежных организаций
 
     Анализируя  существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
     Первое  основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
    пассивная;
    реактивная;
    превентивная;
    активная.
     Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
     Реактивная  кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
     Превентивная  кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
     Активная  кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.[9]
     Но  механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания  для прогноза и программ могут  быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
     В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
     При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
     Проблемы  при реализации подобной кадровой политики возникают в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее  не включались в рассмотрение, что  приведет к резкому изменению  ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить  имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная  переподготовка может быть успешно  проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
     Вторым  основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -  открытую и закрытую.
     Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
     Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.[8] 
 
 
 
 
 

    Практическое  применение кадровой политики на РУПП «Брестхлебпром»
 
    2.1. общие сведения о предприятии 

     На  рынке Брестской области хлебопекарная  отрасль представлена республиканским  унитарным предприятием «Брестхлебпром».
     Брестское областное производственное объединение  хлебопекарной промышленности «Брестхлебпром»  было создано в мае 1972 года на базе предприятий управлений пищевой  промышленности Брестского облисполкома.
     В состав объединения на правах юридических  лиц входили: Брестский хлебокомбинат - головное предприятие; Барановичский хлебокомбинат; Высоковский хлебозавод; Ганцевичский хлебозавод; Ивановский хлебозавод; Кобринский хлебокомбинат; Лунинецкий хлебокомбинат; Пинский хлебозавод; Столинский хлебозавод.
     С 1 июля 1976 года в соответствии с Уставом  юридическим лицом является ПО «Брестхлебпром».
     На  основании приказа Комитета хлебопродуктов при Минсельхозпроде РБ №29 от 26.04.2001г. «О переименовании областных производственных объединений хлебопекарной промышленности»  и решения Брестского исполнительного  комитета №3392 от 30.06.2001г. с 01.10.2001г. Брестское объединение хлебопекарной промышленности переименовано в Республиканское унитарное производственное предприятие хлебопекарной промышленности «Брестхлебпром», в состав которого входит восемь хлебозаводов, расположенных на территории Брестской области.
     В состав Брестского хлебозавода входят 4 цеха и пекарня-магазин. На заводе работает участок по пошиву спецодежды. Имеется 5 собственных магазинов.
     Основными целями деятельности предприятия в  соответствии с Уставом являются: удовлетворение потребностей населения  хлебобулочными, кондитерскими изделиями  и другими продуктами питания  в необходимых объёмах, в ассортименте и качестве, как через предприятия  торгующих организаций, так и  через предприятия и магазины, находящиеся в ведении хлебозаводов РУПП «Брестхлебпром», а также организация  хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения интересов членов трудового коллектива. Предприятие имеет хорошие перспективы развития, так как выпускаемая продукция относится к числу продуктов питания повседневного спроса. Имеющиеся производственные мощности позволяют удовлетворить спрос населения на хлебобулочные и кондитерские изделия обслуживаемых регионов.
     С 2005 года на Брестском хлебозаводе  организована работа транспортного  участка. В наличии имеется 17 единиц собственного автомобильного транспорта по перевозке хлебобулочных и  кондитерских изделий. Создание участка  позволило улучшить работу по доставке продукции покупателю, а, следовательно, сохранению качественных характеристик  продукции.
     Деятельность  предприятия направлена на достижение высокого уровня качества и конкурентоспособности  выпускаемой продукции, удовлетворение требований потребителей в срок и  с минимальными затратами, поставка потребителю продукции по доступным  ценам, обеспечивающим получение устойчивой прибыли.
     На  основании этого предприятие  ставит перед собой следующие  задачи: повышение оценки удовлетворённости потребителей на основе немедленного реагирования на его замечания и предложения, стремления к предугадыванию ожиданий потребителя; увеличение объёмов производства и продаж, снижение затрат, достижение финансовой стабильности; поддержание взаимовыгодных и взаимообязательных отношений с поставщиками; укрепление и развитие материально-технической базы предприятия, внедрение современного и перспективного оборудования.
     Для контроля качества поступающего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции  на Брестском хлебозаводе функционирует  производственно-технологическая лаборатория, которая оснащена всеми необходимыми средствами измерения, испытательным  оборудования, а также нормативно-технологической  документацией. Имеется лицензия на право осуществления деятельности, связанной с осуществлением контроля радиоактивного загрязнения.
     В соответствии с требованиями СТБ  ИСО/МЭК 17025-2001г. в феврале 2005 года проведена аккредитация ПТЛ Брестского хлебозавода (аттестат аккредитации на соответствие критериям системы аккредитации РБ и техническую компетентность от 28.02.2005г. до 28.02.2008 г.)
     В настоящее время ведутся работы по разработке и внедрению системы  анализа критических контрольных  точек НАССР в кондитерском цехе. Также предприятием постоянно ведётся  работа по обновлению и расширению ассортимента, освоению новой продукции, улучшению качества выпускаемой.
     Одной из особенностей хлебопекарной отрасли  является работа предприятия по заявкам  торгующих организаций. Заявки в  определённые две недели неодинаковы  и колеблются от 35-40 до 55-60 тонн в  сутки. Реализация продукции происходит круглый год. Качество и стоимость  вырабатываемой продукции во многом зависит от сырья (зерно), которое  в свою очередь зависит от природных  условий.
     РУПП  «Брестхлебпром» имеет статус юридического лица, является коммерческой организацией, имеет в хозяйственном ведении  обособленное имущество, несёт самостоятельную  ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и  личные неимущественные права, исполнять  обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, иметь самостоятельный  баланс, расчётный, валютный и другие счета в учреждениях банков, печать с изображением Государственного герба  РБ, штампы со своим наименованием, свой фирменный знак, товарный знак. Имущество Унитарного  предприятия  находится в собственности РБ и принадлежит  Унитарному предприятию  на праве хозяйственного ведения.
     Учредителем Унитарного предприятия, а также  органом  государственного управления является Департамент по хлебопродуктам Министерства сельского хозяйства и продовольствия РБ.
     Руководителем предприятия является генеральный  директор, который организует работу в соответствии с законодательством о труде РБ. (приложение В).
     Рыночная  доля в производстве хлебобулочных  изделий основными производителями  Республики Беларусь с 2006 по 2009 годы представлена в таблице 1. 

Таблица 1
Рыночная  доля в производстве хлебобулочных изделий  основными производителями  Республики Беларусь с 2006 по 2009 годы, %
Производители 2006 2007 2008 2009
1 2 3 4 5
РБ, всего т. 639 617 608 597
Департамент по хлебопродуктам 54,44 54,41 54,45 54,42
Белкоопсоюз 18,87 18,96 19,09 18,16
КУП "Минскхлебпром" 20,95 20,79 20,56 20,44
РУПП "Брестхлебпром" 10,05 9,98 9,66 9,50
 
     С ростом благосостояния населения Республики Беларусь можно предположить следующее  изменение рыночных тенденций: активное проникновение на рынок международных  кондитерских компаний; консолидация предприятий отрасли и вытеснение мелких региональных производителей; рост доли фасованных изделий и продаж брэндированной продукции; увеличение зависимости уровня продаж от объемов маркетинговой и рекламной поддержки; высокие темпы роста региональных дистрибьюторских сетей.
     Для обозначения своей продукции  предприятие в установленном  порядке разрабатывает и использует собственную торговую марку «Берестейский пекарь» (Рисунок 2).

     Рисунок 2 - Торговая марка РУПП «Брестхлебпром» 

     Основными критериями выбора места покупки  хлеба и хлебобулочных изделий  является близость торгового предприятия к месту проживания или работы, а также возможность покупки других продуктов питания в одной точке.
     Основное  сырьё поступает на предприятие  централизованно: мука, сахар, соль, дрожжи. Поставщиками являются: «Брестский КХП», ОАО «Жабинковский сахарный завод», ОАО «Мозырьсоль», Кобринская, Оранчицкая птицефабрики по договорам поставки и купли-продажи.
     Реализация  выпускаемой продукции осуществляется по г. Бресту и Брестской области  в магазины, предприятия общественного  питания, лечебно-профилактические учреждения, комбинаты школьного питания, детские  дошкольные учреждения, мелкооптовые базы, воинские части. По Республике Беларусь реализуются пряники и печенье. В Россию поставляются коврижка, печенье  и пряники.
     За  расширение рынков сбыта и увеличение объёмов продаж продукции отвечает отдел маркетинга. Структура управления отдела маркетинга приведена на рисунке 3.
        

      
      
        

Рисунок 3 - Структура управления отдела маркетинга 

     Таким образом, организационная структура  отдела маркетинга РУПП «Брестхлебпром» построена по продуктовому принципу, что в целом является оправданным для изучаемого предприятия, т.к. оно выпускает ограниченное число наименований продукции.
     На  предприятии разработано положение  об отделе маркетинга. Это положение регламентирует задачи, функции и взаимоотношения изучаемого отдела с другими подразделениями предприятия. Следует отметить, что при взаимодействии с другими отделами в положении об ОМ отсутствуют чёткие сроки получения и предоставления информации, отсутствует информация о предоставлении ОМ прогнозов реализации продукции, не отражены вопросы предоставления информации высшему руководству предприятия. В функциях ОМ основной упор сделан на осуществление коммуникационных функций маркетинга, остальные же функции не определены достаточно чётко и конкретно. На изучаемом предприятии разработана единая должностная инструкция для всех специалистов по маркетингу. Должностная инструкция начальника ОМК на предприятии отсутствует.  
 
 

2.2. СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ 
 

     Трудовые  ресурсы – это общая численность  экономически активного населения, обладающего необходимыми физическими, психическими и профессиональными  параметрами, обеспечивающими возможность  его участия в трудовой деятельности. При анализе структуры трудовых ресурсов используются различные качественные характеристики, к которым относится: уровень образования и профессионально-квалификационная структура, культурный уровень, показатели здоровья населения, половозрастная структура, средняя продолжительность жизни  и др. [7]
     От  обеспеченности предприятия трудовыми  ресурсами и эффективности их использования в значительной степени  зависят объём и своевременность  выполнения работ, эффективность использования  оборудования и ряд других экономических  показателей.
     Организация оплаты труда работников РУПП «Брестхлебпром»  состоит из следующих элементов:
    Тарифная система (тарифная сетка, тарифные ставки (оклады)).
    Система доплат, надбавок, премий.
    Формы и системы оплаты труда (сдельная и повременная),
    Нормирование труда
     Вопросы оплаты труда работников РУПП «Брестхлебпром»  и филиалов регламентируется Трудовым кодексом РБ и положением об оплате труда, являющимся неотъемлемой частью Коллективного договора.
     На  момент заключения коллективного договора на предприятии действуют следующие  тарифные ставки 1 разряда, на РУПП «Брестхлебпром»  без филиалов-201635 рублей.
     Конкретные  размеры месячных окладов и часовых  тарифных ставок, нормы выработки  и сдельные расценки устанавливаются  на каждом филиале и РУПП «Брестхлебпром», утверждаются директором филиала, в  РУПП «Брестхлебпром» - заместителем генерального директора по производству, согласовываются  с профсоюзным комитетом и  вводятся в действие приказом директора, в РУПП «Брестхлебпром»- генерального директора.
     Для расчёта часовых тарифных ставок, сдельных расценок применяется среднемесячная норма рабочего времени 168,9 часа, как  постоянная величина, которая определена на основе расчётной нормы рабочего времени за 10 лет (раньше эта норма  была определена за 5 лет и не была постоянной).
     Оплата  труда рабочих основного производства, осуществляющих подготовку производства для работы следующей смены, а  также привлекаемых к работе в  санитарные дни по графику, производится по повременно-премиальной системе  оплаты труда: по установленной работнику  тарифной ставке и выплатой премии по проценту, установленному бригаде  в целом за месяц. На период освоения нового производства (продукции) новых  технологических линий рабочим, выполняющим в этом периоде нормы  выработке, производится доплата до среднего заработка по прежней работе на срок до 3 месяцев.
     Введены определённые тарифные ставки (должностные  оклады), расчётные ставки (расчётные  должностные оклады). Продолжают действовать  коэффициенты повышения тарифных ставок по технологическим видам работ: для рабочих, занятых ремонтом и эксплуатацией оборудования котельных-1,2; для рабочих, занятых ремонтом технологического оборудования и другого в том числе-1,1.
     В соответствии с Постановлением совета Министров РБ от 31.08.2007 года № 1124 «О стимулировании работников за экономию и рациональное использование топливно-энергетических и материальных ресурсов» присваивается  более высокая квалификация работникам за разработку и реализацию эффективных  мер по экономии и рациональному  использованию топливно-энергетических и материальных ресурсов. Основной критерий для повышения – экономическая  эффективность внедрённых мероприятий.[1]
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.