На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Учет и система контроля по центрам ответственности

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление
     1.Вступление 2
     2. Бюджетирование – составная часть управленческого учета 4
         2.1. Понятие, объект, назначение бюджетирования 4
         2.2Цели организации, и цели и задачи бюджетирования 4
         2.3. Виды бюджетов, их классификация 8
     3.Подготовка процесса бюджетирования 15
     4. Исполнение бюджетов 19
     4.1.Управление договорами 19
     4.2.Управление платежами 21
     4.3. Управление ликвидностью. 23
     4.4.Управление чрезвычайными событиями. 23
     4.5. Авторизация хозяйственных операций. 24
     4.6. Оперативное планирование и учет. 24
     4.7. Корректировка бюджета. 25
     4.8. Автоматизация процедур исполнения бюджета. 25
     5. Контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета 27
     6. Учет и система контроля по центрам ответственности 29
     6.1 Центры затрат: 31
     6.2 Центры выручки: 31
     6.3 Центры прибыли: 32
     6.4 Центры инвестирования: 32
     7.Заключение 35
     8.Список использованной литературы 36

1.Вступление

     Каждое  предприятие стремиться работать с  максимальной отдачей. Именно это стремление – максимизация конечного результата (прибыли, выручки, объемов продаж) заставляет сегодня многие компании реформировать  свою организационную структуру, методы управления предприятием, одним из которых является бюджетирования.
     Еще со времен СССР многие предприятия  осуществляют свою хозяйственную деятельность на свой страх и риск, без использования  бюджетов. Однако в современной рыночной экономике такой подход крайне неэффективен. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система  учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?
     С начала этого века процессу бюджетирования уделялось все большее внимание. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.
     В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей  в результате образования, распределения  и использования хозяйственных  средств компании на всех стадиях  ее создания, деятельности, реорганизации  и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных  оценок и пропорций активов и  пассивов компании.
     Целью моей работы является:
      Рассмотрение процесса бюджетирования как части управленческого учета
      Рассмотрение процессов разработки и исполнения бюджетов, а также контроля процесса их реализации
      Рассмотрение понятие центров ответственности, а также их значение в процессе бюджетирования
     Т.о, рассмотрев все поставленные цели, можно будет сделать вывод  о значимости процесса бюджетирования на предприятии, о его необходимости  для успешного существования  организации в условиях рыночной экономики. 
 

 


     2. Бюджетирование – составная часть управленческого учета

     2.1. Понятие, объект, назначение бюджетирования
     Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (финансовые результаты) в финансовых терминах на предстоящий период.
       Хорошо разработанная бюджетная система крайне важна для предприятия. С ее помощью можно усовершенствовать координации всех подразделений и филиалов, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.
     В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде – это  основа:
    планирования деятельности предприятия
    принятия управленческих решений
    оценки финансового положения предприятия;
    укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации
     2.2Цели организации, и цели и задачи бюджетирования
     Цели  и задачи бюджетирования исходят из целей деятельности организации. Любая организация начинает процесс бюджетирования с установления цели. Затем определяется круг задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. Рассмотрим подробнее цели бюджетирования организации:
    Бюджетирования как инструмент финансового планирования
     Бюджет  нацелен на будущее, что позволяет  предусмотреть возможные нежелательные ситуации и отыскать пути, позволяющие их избежать или разрешить с минимальными потерями. Хотя сам по себе процесс бюджетирования не может предотвратить появление проблем в будущем, но он создает условия для того, чтобы подготовиться к их решению. Это конкретизация годового плана с помощью бюджетов и смет, рассчитанных на месяц, квартал. В результате вероятность поспешных решений сводится к минимуму.
    Бюджетирования как средство осуществление контроля с прямой и обратной связью.
     Бюджетная система выполняет контрольную  функцию, определяя сферу ответственности  руководителей различного уровня и  соотнося ее с показателями бюджетов и смет. Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи. Сравнение  бюджетных и фактически достигнутых  показателей осуществляется контролем  с обратной связью, а на сравнении  бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью. Через механизмы  контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др).
     Следует отметить, однако, что для эффективной  работы механизмов бюджетного контроля необходимо, чтобы система бюджетирования предполагала определенную свободу  действий управленческого персонала  без незамедлительных обвинений  и санкций в случае кратковременных  отступлений от бюджетных показателей.
    Бюджетирование как система мотивации работников
     С помощью бюджетирования разрабатываются  требуемые показатели для конкретных групп работников, что повышает их индивидуальную ответственность за конечные результаты работы. Кроме того, участие сотрудников организации в составлении бюджетов и смет повышает мотивационный эффект. Однако бюджетно-ориентированный стиль оценки работы руководителей неприемлем в условиях неопределенности.
    Бюджетирование как средство обеспечения координации деятельности организации.
     Координация деятельности филиалов и подразделений организации в процессе бюджетирования имеет чрезвычайно важное значение. Составление бюджета– это механизм, при помощи которого действия различных подразделений и филиалов организации становятся согласованными, и в дальнейшем сводятся к единому процессу.
     Координация особенно необходима там, где при принятии решений отдельные структурные подразделения и должностные лица в достаточной степени независимы от центрального руководства (например, филиалы, представительства и т. п.).
     Существуют  различные классификации бюджетов. В зависимости от времени, которое  охватывает бюджет, различают:
    стратегические,
    тактические
    операционные бюджеты.
     Время, которое охватывает бюджет, называется бюджетным периодом. Бюджетный период для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного – 1 год.
     Сфера стратегического бюджетирования обычно достаточно широка и охватывает основные направления развития организации  в рамках значительного временного периода.
     Тактические и операционные бюджеты более ограничены и касаются лишь некоторых аспектов, обозначенных в стратегических бюджетах.
     Стратегические  бюджеты обычно являются менее детализированными по сравнению с тактическими и операционными. Их цели, как правило, формируются укрупнено. Например: освоить рынок данного товара в ближайшие 5 лет, достичь удвоения вложенного капитала к концу конкретного периода, получить статус компании мирового класса и др.
     Тактические и операционные бюджеты в отличие  от стратегических детализированы в большей степени, чтобы ориентировать текущую деятельность на достижение стратегических целей. При этом они должны формировать значимую информацию о том, как осуществить свои цели эффективно и экономично.
     Ключевым  моментом использования тактических  и операционных бюджетов выступает  обеспечение бюджетной системой конгруэнтности (совпадения) целей  организации в целом и ее подразделений.
     Между стратегическими, тактическими и операционными  бюджетами существует взаимосвязь (см. рис.1)
     Хотя  в практической деятельности могут  быть и дисбалансы, например:
     ? положения стратегических и тактических  бюджетов не находят отражения на операционном уровне (открытие нового предприятия потребует переподготовки персонала, или отыскания источников нового вида сырья);
     ? положения стратегических и операционных бюджетов не находят отражения на тактическом уровне (переподготовка персонала оказывается очень  дорогой или приводит к временному уменьшению объема выпуска);
     ? положения тактических и операционных бюджетов не находит отражения на стратегическом уровне (стратегические цели потребуют пересмотра тактических и операционных ограничений)
       
     Рис. 1 «Взаимосвязь между стратегическими, тактическими и операционными бюджетами»
     2.3. Виды бюджетов, их классификация
     Составными  частями процесса бюджетирования являются:
     а) управленческая технология
     б) организация системы бюджетирования;
     в) автоматизация.
     При организации процесса бюджетирования необходимо следовать основным его принципам:
     ? использование методологии бюджетирования, базирующуюся на западных принципах  финансового менеджмента, адаптированную к российским условиям;
     ? создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке  первичной документации, включая  всю информацию бухгалтерской отчетности (и помимо нее) в более оперативном  режиме, чем сроки отчетности;
     ? строгое следование принципам конфиденциальности.
     Инструментом  процесса бюджетирования являются бюджеты (планы, сметы). Их можно разделить  на четыре основные группы:
     ? основные бюджеты (бюджет доходов и  расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
     ? операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат и др.);
     ? вспомогательные бюджеты (план капитальных  вложений, кредитный план, бюджеты  налогов);
     ? дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, планы  отдельных проектов и программ).
     Все эти виды бюджетов необходимы для  составления прогноза финансового  состояния предприятия и для  проведения план-факторного анализа.
     Процесс бюджетирования, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, которые принято подразделять:
     1. Бюджет продаж.
     2. Производственный бюджет 
     3. Бюджет запасов готовой продукции.
     4. Бюджет прямых материальных затрат.
     5. Бюджет прямых затрат труда.
     6. Бюджет (смета) общепроизводственных  расходов.
     7. Бюджет (смета) управленческих расходов.
     8. Бюджет (смета) коммерческих расходов.
     Бюджеты 1—6 разрабатываются на конкретную продукцию (бизнес, цех, участок производства) и формируют в конечном итоге производственную себестоимость изготовленной продукции. Общие организационные расходы (7, 8) дополняют производственные затраты, формируют полную себестоимость объема продаж и представляют информационную базу для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного баланса.
     Рассмотрим  каждый из бюджетов, входящих в систему  операционных бюджетов:
    Бюджет продаж показывает ежемесячный и ежеквартальных объем продаж по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей. Объем продаж является основой других бюджетов
    Бюджет производства формируется ежемесячно и ежеквартально, только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Его задача – обеспечение объема производства достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создания экономически целесообразного уровня запасов.
    Бюджет прямых материальных затрат формирует информацию о расходах для заготовления и приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых для изготовления продукции, в расчете на единицу продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях. Содержит также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и конец бюджетного периода.
    Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на оплату труда в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по организации в натуральных (человеко-часы) и в стоимостных (с учетом тарифных ставок) показателях.
    Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов показывает расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецоснастки и спецодежды и другие затраты на протяжении бюджетного периода.
    Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость инвентаря, спецодежды, спецоснастки общеорганизационного характера и другие расходы на протяжении бюджетного периода.
    Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по сбыту продукции организации.
    Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости) является завершающим операционным бюджетом. С его помощью исчисляется (калькулируется) производственная себестоимость изготовленной продукции, включающая обычно следующие статьи затрат:
     ? основные материалы;
     ? оплату труда производственного  персонала;
     ? общепроизводственные накладные расходы.
     Как правило, определение операционных бюджетов является внутренним делом  самой организации, которая осуществляет процесс бюджетирования. Однако необходимо учитывать, что операционные бюджеты  подготавливают данные для составления  основных финансовых бюджетов, с их помощью планируемые в натуральных единицах измерения показатели переводятся в стоимостные.
     После составления операционных бюджетов, как правило, осуществляется процесс  составления основных бюджетов. Основные бюджеты представляют собой финансовые, количественно определенные выражения маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Основные бюджеты подразделяются на:
    Бюджет движения денежных средств
    Бюджет доходов и расходов
    Расчетный (прогнозный баланс)
     Рассмотрим  подробнее каждый из видов бюджетов, входящих в состав основных бюджетов:
    Бюджет движения денежных средств является главным документом в системе внутрифирменного бюджетирования. Он призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств организации на предстоящий период. Практически БДДС это план движения расчетных счетов и наличных денежных средств в кассе организации, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате финансово– хозяйственной деятельности.
    Бюджет доходов и расходов (бюджет прибылей и убытков) или план финансовых результатов деятельности организации показывает соотношение доходов организации, запланированных на определенный (бюджетный период) с расходами, которые организация должна понести за этот же период. Основное назначение бюджета показать руководителям организации эффективность ее будущей деятельности.
    Расчетный баланс – прогноз соотношения активов и обязательств организации на определенный период, обычно на тот же, что и БДДС и БДиР. Это последний этап в процессе бюджетирования, показывающий или фиксирующий расхождения между БДДС и БДиР, поставляющий важную информацию для расчета всевозможных финансовых показателей оценки финансовой эффективности бизнеса.
     Основные  бюджеты взаимосвязаны между  собой, чтобы подчеркнуть эту  взаимосвязь, они объединяются такими названиями: «основные» или «основной» бюджет, «генеральный бюджет», «мастер – бюджет».
     Классификация бюджетов кроме основных и операционных бюджетов предлагает вспомогательные  бюджеты и специальные бюджеты.
     Вспомогательные бюджеты: бюджет капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план иногда объединяются одним названием – инвестиционный бюджет. И это оправданно, так как инвестиционный бюджет показывает соотношение стартовых затрат бизнеса и внешних источников их финансирования (инвестиций)
     Капитальные затраты (первостепенные) необходимы для осуществления нового бизнеса или на цели технической модернизации уже существующей организации.
     Бюджет  капитальных затрат разрабатывается до бюджета доходов и расходов иди одновременно с ним, набор статей бюджета капитальных затрат определяется индивидуально не только для организации в целом, но и для каждого отдельного проекта, исходя из его специфики.
     Бюджет  капитальных затрат, как правило, не корректируется, поскольку закладываемые  в бюджет расходы отдельно утверждаются руководством организации.
     Кредитный план в первоначальном варианте составляется после разработки плана капитальных затрат. В плане определяется размер кредита, возможная процентная ставка за кредит (исходя из сложившейся ситуации на финансовом рынке), условия возврата или погашения.
     Окончательный вариант кредитного плана составляется после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут ясны все потребности во внешнем финансировании не только для капитальных расходов, но и на пополнение оборотных  средств.
     На  рисунке ниже предситавлены схематично основные, вспомогательные и опрационные бюджеты:
 

     Рис.2 Типовая классификация  бюджетов организации
     Также существуют и специальные бюджеты. Они делаться на:
     1. Бюджет балансовой прибыли.
     2. Бюджет чистой прибыли.
     3. Бюджет научно-исследовательских,  опытно-конструкторских и технологических  работ.
     4. Налоговый бюджет.
     Специальные бюджеты не имеют между собой  единой целевой взаимосвязи, они  показывают смету расходов или распределение  части статей основных бюджетов. Совокупность этих бюджетов выбирается руководством предприятия, в зависимости от специфики  хозяйственной деятельности

     Рис.3 Блок-схема процесса бюджетирования

     3.Подготовка процесса бюджетирования

     Для ведения на постоянной основе процесса бюджетирования, необходимо создать  такую организационную структуру  предприятия, которая бы позволяла  осуществлять этот процесс. Составление основного, операционного и дополнительного бюджетов требует создания специальных подразделений, которые должны обладать определенными полномочиями и функциями. Однако не всегда создание таких подразделений возможно. Так, на небольших предприятиях, процесс бюджетирования осуществляется бухгалтерий и утверждается генеральным директором. Но в рамках крупных и средних предприятий создание специализированных подразделений возможно, в этом случае бюджет утверждается, как правило, правлением.
     В организационной структуре процесса бюджетирования необходимо различать  субъекты и объекты процесса бюджетирования
    Субъекты процесса бюджетирования — подразделения, участвующие в разработке основного бюджета: аппарат управления организацией. Он рассматривает, корректирует и представляет на утверждение бюджетные показатели объектов планирования. К ним относятся планово-экономические, финансово-экономические, планово-аналитические службы, отдел труда и заработной платы, управление маркетинга и сбыта и др.;
    Объекты процесса бюджетирования — подразделения, которыми составляется основной бюджет и которые ответственны за выполнение сводного бюджета: производственные цехи, служба сбыта, отдел снабжения, складские службы и др.
     Обычно  различают две схемы организации  работ по составлению бюджетов:
    Метод break-down (сверху — вниз): работа по составлению бюджета начинается « сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной форме, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, включаются в планы подразделений
    Метод build-up (снизу — вверх) поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, а затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет предприятия.
     Существует  ряд рекомендаций по применению данных методов и организации процесса бюджетирования . Ниже приведены наиболее существенные из них.
    На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов по составлению бюджета. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.
    Бюджеты должны быть структурированными, ясными и подробными. Цифры бюджета должны укладываться в пределы, установленные на основе предыдущих результатов, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на трудовые и физические ресурсы. Подготовка, анализ и утверждение бюджета должны представлять собой единый процесс, открытый к изменениям, свободный от эмоций и политического давления и построенный на основе информации, скоординированной между подразделениями.
    Цифры в бюджетах не должны быть слишком высокими или неоправданно заниженными. В первом случае это приводит к невозможности исполнения бюджета и недовольству персонала. Во втором — становится допустимой потеря рабочего времени. Они должны быть реалистичными, достижимыми и документально обоснованными.
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.