На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Основы организации информационного обеспечения процессов

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 
 

Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1.  Теоретические основы организации  информационного обеспечения                             процессов управления персоналом
    1.1. Организационно-экономическая  сущность задач управления персоналом………………………………………………………………….6
    1.2.    Системы автоматизации кадрового  учета и HRM-системы……..14
    1.3. Внедрение  ИКТ в управлении персоналом  на российских предприятиях и их эффективность………………………………………24

Глава 2. Анализ информационной системы управления персоналом отдела профессионального развития персонала КФ ОАО «ЦентрТелеком»

     2.1. Общая характеристика КФ ОАО  «ЦентрТелеком»……………...35

     2.2. Исследование отдела профессионального  развития персонала        КФ ОАО «ЦентрТелеком» на предмет существующей автоматизированной информационной системы…………………………………………………….37

     2.3. Направления совершенствования  информационного обеспечения управления  персоналом в организации……………………………………....41
Заключение………………………………………………………………….…..45
Список  литературы……………………………………………………………....47
 

Введение 
 

     В конце XX века, когда человечество готовилось встретить новое тысячелетие, произошло не менее грандиозное событие – смена технологического базиса нашего Общества. На смену эпохе машин пришла эпоха информационных технологий. В XIX-XX веках человек овладел тайнами превращения вещества и энергии, а созданные на их основе машины существенно изменили его жизнь. Но наряду с материальной составляющей на человека огромное влияние оказывает информация – самые разнообразные сведения и знания, которые он получает в процессе своей жизни. С каждым веком, десятилетием и годом увеличивается объем информации, накапливаемой человечеством, растет и ее роль в жизни человека. Вместе с этим развивались информационные технологии (ИТ) – процессы, использующие совокупность средств и методов сбора, обработки, накопления и передачи данных (первичной информации) для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления (информационного продукта).
     В сознании многих людей прочно закрепился образ типичного отдела кадров старого образца: горы бумаг и папок, несколько работников, у которых вечно не хватает времени на подачу отчетов, оформление трудовых книжек или регистрацию личной информации сотрудников. Однако функции службы персонала сегодня значительно расширились, все четче стали проявляться такие потребности, как необходимость в управлении количеством и качеством персонала, организационной структурой, а также развитием сотрудников и их мотивацией.
     Каждая  организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Залог успешной деятельности организации - это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями.
Постоянное  развитие персонала, поиск новых  подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного  функционирования организации.
     Современные возможности автоматизации многих процессов и функций кадрового  менеджмента, а также новые информационные технологии и компьютерные средства, доступные для кадровых служб, дают возможность оптимизировать и рационализировать управленческую функцию за счет применения новейших средств сбора, передачи и преобразования информации.
     Потребность в разработке и применении эффективных  и адекватных реальной действительности компьютерных программ, информационных систем и технологий сегодня возрастает, именно поэтому, в рамках вышесказанного актуальность исследования информатизации управления персоналом обусловлена опытом зарубежных и отечественных руководителей, их заинтересованностью в использовании ИКТ и их эффективному развитию.
     Степень разработанности  темы исследования. В работе были использованы труды как российских так и зарубежных авторов, которые рассматривали роль и проблематику информационного обеспечения процессов управления персоналом:
     Проблема  исследования. Недостаточная разработанность проблемы внедрения ИКТ в практическую деятельность менеджера по управлению персонала, отсутствие эффективных информационных систем в организациях не позволяет менеджменту грамотно управлять персоналом, в том числе в условиях экономических и политических кризисов, т.к. наличие систем информационного обеспечения процессом управления персоналом является признаком использования командных методов работы и опоры на современные технологии управления
      Объектом исследования была выбрана МФ ОАО «ЦентрТелеком».
     Предметом исследования являются информационные системы и технологии управления персоналом, современное программное обеспечение, позволяющее оптимизировать процесс кадрового управления.
     Цель  курсового проектаорганизация информационного обеспечения процессов управления персоналом на предприятии.
     Задачи  исследования:
    определить организационно-экономическую сущность задач управления персоналом;
    рассмотреть системы автоматизации кадрового учета и HRM-системы;
    изучить внедрение ИКТ в управлении персоналом на российских предприятиях;
    определить направления совершенствования информационного обеспечения управления персоналом в организации МФ ОАО «ЦентрТелеком».
     Методы  исследования. В работе использованы общенаучные методы (индукция, дедукция, анализ, синтез), а также сравнительный, статистический методы, а также методы сбора, обработка и анализа информации.
     Практическая  значимость работы заключается в том, что предложенные направления совершенствования информационного обеспечения управления персоналом могут быть применены другими организациями. Основные положения и выводы могут использоваться в качестве методологической базы на дисциплинах «Управление персоналом», «Информационные технологии управления», а также в любой организации путем внедрения инновации на уровне качественной информации. 
 
 

Глава 1. Теоретические  основы организации  информационного  обеспечения процессов  управления персоналом 

      1.1 Организационно-экономическая  сущность задач  управления персоналом 

     Управление  персоналом является средством реализации кадровой политики организации. Термин «кадровая политика» подразумевает систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует, что мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.1 В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального соотношения процессов обновления и сохранения численности и качественного состава кадров.
   Кадровая  политика предусматривает:
    разработку общих принципов кадровой политики, определение ее целей;
    планирование потребности в трудовых ресурсах, формулирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения (организационно-штатная политика);
    создание и поддержку системы движения кадровой информации (информационная политика);
    принципы распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда (финансовая политика);
    обеспечение программы развития, профориентацию и адаптацию сотрудников, планирование индивидуального продвижения, профессиональную подготовку и повышение квалификации (политика
    развития  персонала);
    оценку результатов деятельности, анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценку кадрового потенциала.
     Все перечисленные направления кадровой политики организации отражаются в информационной системе, создаваемой в целях повышения эффективности реализуемых управленческих мероприятий.
       Социально-трудовая сфера требует сбора и накопления информации по следующим направлениям:
    социально-демографические процессы;
    состояние рынка труда, занятости и безработицы;
    доходы населения;
    уровень жизни и социальная защита населения;
    условия оплаты труда;
    социально-трудовые отношения;
    качество труда.
     В рамках предприятия технологии и  методы управления персоналом
подразделяются  на два основных направления:
1) формирование  кадрового состава;
2) поддержание  его работоспособности.
     Рассмотрим  их в информационном аспекте.
1. Формирование кадрового состава начинается с проектирования структуры организации. Именно она определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. На практике используются различные виды структурирования — линейное, кольцевое, иерархическое и т.д. Организационное пространство может быть распределенным территориально (цеха, отделы), функционально (по направлениям деятельности), иерархически (начальник отдела, директор завода). В зависимости от типа выбранной структуры формируются информационные связи, которые составляют основу автоматизированной системы управления, в том числе управления персоналом.
      При разработке проекта информационной структуры необходимо учитывать следующие факторы, связанные с параметрами внешней и внутренней среды:
    инфраструктура, в которой действует организация,
    технология работ и тип совместной деятельности;
    особенности персонала и корпоративной культуры;
    существующие прототипы и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.
     Частью  общего процесса планирования в организации  является планирование потребности  в персонале. Успешное кадровое планирование основано на информации, включающей в  себя ряд оценок:
    сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
    каким образом можно привлечь нужных работников и сохранить или оптимизировать использование излишнего персонала;
    как лучше использовать персонал в соответствии со способностями и умениями работников и их внутренней мотивацией;
    каким образом обеспечить условия для развития персонала;
    каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
     Сделать подобного рода оценки позволит анализ кадровой ситуации в регионе. Для  этого следует иметь региональную информацию об основных профессионально-возрастных группах, рынке профессий, уровне оплаты труда по категориям работающих, уровне занятости по категориям, учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов, демографической ситуации и демографическом прогнозе, национальных и культурных особенностях населения.
     Подбор персонала осуществляется на основании предварительно выполненного анализа целей и стадий деятельности предприятия. Для этого необходимо дать ответы на следующие вопросы:
    сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
    какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
    как организовать рабочее место, чтобы увеличить производительность труда;
    какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
    какими характеристиками должен обладать работник для выполнения данной производственной операции.
     На  основании информации подобного  рода разрабатываются необходимые  дополнительные инструкции.
     Особое  место занимает проблема привлечения  кандидатов на работу в организацию. Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом возможных организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений и других факторов. Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
2. Методы поддержания работоспособности персонала включают в себя:
    нормирование труда и мероприятия, направленные на повышение его производительности;
    аттестацию (оценку труда и персонала);
    формирование кадрового резерва;
    стимулирование труда.
      Деятельность  по нормированию труда в управлении персоналом преследует несколько целей:
    Планирование производства и определение потребности в персонале.
    Расчет затрат на заработную плату.
    Оценка изменения производительности труда.
   Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо наличие информации о:
    результатах анализа деятельности;
    комплексе базовых норм;
    техническом уровне производства, планах пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;
    алгоритмах расчетов системы материального стимулирования за повышение производительности труда.
   Основным  назначением аттестации выступает  выявление резервов в отдаче труда. Аттестация включает в себя две составные части — оценку труда и оценку персонала. Эти оценки накапливаются в самостоятельном информационном блоке.
   Оценка  труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работ предприятия. Оценка труда дает возможность оценить качество, количество и интенсивность труда.
   Оценка  персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
   Результаты  аттестации являются основой формирования кадрового резерва — группы руководителей  и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям по должности того или иного ранга, подвергающихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку
   Важную  роль в управлении персоналом играет стимулирование (оплата) труда. Структурой оплаты труда задается структура соответствующего информационного блока в автоматизированной системе.
   Структура заработной платы — это базовые  ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Алгоритмы расчетов заработной платы
входят  в состав системы бухгалтерского учета и отчетности.
     Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы  управления организацией, - выработка  решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения  выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления - как информационную систему.
     Процесс управления персоналом можно представить  в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых  решений, направленных в конечном счете  на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого  из этих решений должна быть информационно обеспечена.
     Информационное  обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации  информации, циркулирующей в системе  управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).
     При проектировании и разработке информационного  обеспечения (далее - ИО) системы управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информационное обеспечение службы управления персоналом можно подразделить на внемашинное и внутрима-шинное. Такая классификация ИО может быть использована только при условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники (например, персональные компьютеры или используемые ресурсы ВЦ организации).
     Внемашинное информационное обеспечение включает:
    систему классификации и кодирования информации;
    системы управленческой документации;
    систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.
   Внемашинная информационная база представляет собой  совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники.
   Во  внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется  в виде движения документов между  управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания, планы-трафики и т.п.); по линии обратной связи - от объекта к органу управления - следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов.
     Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов. Основным элементом внутримашинного ИО является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей. Структура массива, состав, порядок следования записей в массиве не зависят от типа машинного носителя. Поэтому на логическом уровне оценивается структура информационного массива, а на физическом уровне осуществляется реализация информационной базы с использованием современных технических средств.
     В последнее время широкое распространение  получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработной платы и т.д. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти ЭВМ.
     Недостатки  традиционного подхода организации массивов информации в памяти ЭВМ, при котором разработка информационной базы ориентировалась на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной базы данных к информационно-ориентированной.
     Все это обусловило новую организацию  данных в ЭВМ, что нашло свое отражение  в разработке банков данных, представляющих собой совокупность баз данных пользователей, технических и программных средств  формирования и ведения этих баз2.
     Банк  данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие  принципы описания, хранения и манипулирования  данными. В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется непрерывному поддержанию в системе точной динамической информационной модели объекта управления.
     В этой связи открывается принципиально  новая возможность использования  ЭВМ несколькими пользователями, которые совместно разрабатывают  и используют программы, обобщают получаемые результаты.
К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации. 

      1.2 Системы автоматизации кадрового учета и HRM-системы 

   В последние годы информационные технологии проникли практически во все сферы  жизни человека и общества: государственное  и муниципальное управление, экономику, хозяйственную деятельность, научные  исследования, образование, медицину и частную жизнь человека. Не является исключением и управление персоналом, деятельность кадровых служб предприятий и организаций. Для автоматизации службы управления персоналом в рамках предприятия создается информационная система (ИС). Обычно такие системы обозначаются аббревиатурой HRMS (системы управления трудовыми ресурсами). В самом полном – комплексном варианте эти системы охватывают все уровни управления предприятием – операционный, тактический и стратегический; а в функциональном плане – кадровый учет, расчеты с персоналом и систему управления трудовыми ресурсами, включающую в себя модули найма и подбора персонала, оценки, обучения, развития и мотивации персонала.
   Все эти программные продукты можно  разбить на четыре группы:
    информационно - справочные системы;
    программы, автоматизирующие отдельные участки в работе кадровой службы;
    модули в составе комплексного продукта для автоматизации предприятия;
    специализированные комплексные системы
   Информационно-справочные системы. Информационно-справочные системы нельзя назвать специализированными системами по управлению персоналом, но они активно используются в работе кадрового работника. В первую очередь это правовые справочные системы. Сегодня в нашей стране существует целый ряд правовых справочных систем: «Кодекс», «Референт», «Юридический мир», «Ваше право», «Юристконсульт», «Законодательство России». Однако самыми крупными являются «Гарант» и «КонсультантПлюс». Эти две фирмы создали наиболее разветвленную сеть своих информационных центров в различных регионах России. Помимо информации по законодательству в обеих системах созданы обширные консультационные базы.
   Отдельные программы автоматизации. Это программные продукты, автоматизирующие отдельные функциональные задачи. Как правило, это программы кадрового учета, расчета заработной платы, найма персонала, аттестации, тестирования, управления компенсационным пакетом, оценки, обучения, развития и мотивации персонала.3 Уровень разработки этих программ может быть разный – от примитивного до самого продвинутого. Но их объединяет принцип их создания – разработчики этих программ и не ставили перед собой цели разработать комплексный продукт. Это не комплексные системы в процессе разработки, а полностью завершенный продукт. Как правило, системные решения, лежащие в основе этих разработок, не позволяют им развиваться как комплексным HRM-системам. Понятно, что такие программы имеют локальное применение и могут быть рекомендованы только небольшим организациям для решения учетно-отчетных задач в конфигурации «Зарплата – Кадры».
Специализированные  комплексные программы. Эти системы удовлетворяют самым высоким требованиям по функциональности. Существуют разные точки зрения на вопрос о составе полнофункциональной системы. Одним из распространенных вариантов можно считать перечень функций, используемый центром. В его состав входят:
    организационный менеджмент;
    кадровый учет;
    кадровый документооборот;
    табельный учет;
    расчет зарплаты;
    регламентированная отчетность;
    компенсационный пакет;
    планирование человеческих ресурсов;
    планирование фонда оплаты труда;
    управление компетенциями;
    оценка персонала;
    управление мотивацией;
    управление обучением;
    электронное обучение;
    подбор персонала;
    управление кадровым резервом – портал;
    информационное самообслуживание;
    аналитика по персоналу.4
     Таким образом, современные HRM-системы охватывают все возможные области деятельности службы персонала. Основной отличительной  чертой этих программ является наличие  единого информационного пространства, которое позволяет использовать в работе каждого модуля все многообразие накопленной в системе информации, построить эффективные аналитические системы и системы поддержки принятия решений. Не все имеющиеся на рынке продукты имеют вышеперечисленную функциональность, в некоторых системах заявленная функциональность находится в зачаточном состоянии, но все разработчики HRM-систем декларируют планы по созданию полнофункционального продукта. Это позволяет пользователям программ надеяться, что по мере возникновения у них потребности в новых функциональных модулях, такие будут предложены разработчиками. Поэтому Специализированные комплексные HRM системы можно назвать стратегическим инструментом развития кадровых служб, рассчитанным на долгие годы эксплуатации.
     Модули  как составная часть комплексного продукта. Программы комплексной автоматизации (программы класса ERP или близкие к ним) наиболее развитые и сложные среди средств автоматизации бизнеса. Требования к функционалу HR-модулей этих программных продуктов не отличаются от требований к специализированным комплексным HRM-системам. Более того наибольшей реализованной на сегодня функциональностью обладают именно специализированные модули ERP-систем от Oracle и SAP.5 Однако интегрированность этих модулей имеет как преимущества, так и определенные недостатки. Бесспорным преимуществом такого решения является полное информационное обеспечение со стороны других подсистем: финансовой, коммерческой и производственной. Но достаточно высокая автономность кадровой информации и кадровых процессов существенно снижает ценность этого преимущества. При этом остаются присущие этим системам недостатки: долгий срок внедрения системы, который может длиться несколько лет, а использовать программу нужно уже сегодня; высокая стоимость владения системой (стоимость закупки ПО, внедрения, эксплуатации и технической поддержки), зависимость кадровой службы от внедрения системы в других подразделениях. Поэтому встречаются варианты построения комплексной системы автоматизации предприятия, когда вместо HRM-модуля Oracle или SAP внедряется система отечественной разработки, например решение от «Компаса».
     Основная  задача автоматизации кадровой службы может быть решена с помощью программ разного класса и разных производителей, но какую бы информационную систему  ни выбрала конкретная организация важно, чтобы эта система отвечала современным требованиям к такого рода системам: в основе системы лежит методология управления персоналом, знакомая HR-менеджерам предприятия, используемая или предполагаемая к использованию в компании и направленная на достижении стратегических целей высшего менеджмента предприятия, возможность доступа к данным для множества пользователей, объединенных в локальную сеть предприятия, а зачастую — и для пользователей, удаленных от центрального офиса, развитый, дружественный графический интерфейс конечного пользователя, режимы обработки оперативной информации, близкие к режиму реального времени, средства аутентификации и разграничения прав доступа, позволяющие предоставлять информацию в соответствии с должностными обязанностями пользователя; высокий уровень защищенности от несанкционированного доступа, основу информационной системы составляет промышленная база данных, поддерживающая доступ на основе стандарта SQL, как правило, Oracle или MS SQL Server.
     HRM-системы предназначены для управления персоналом, но их функциональность шире, чем у систем автоматизации кадровых операций. Продукты этого класса позволяют работать не только с количественными, но и с качественными показателями персонала. Основная их задача — привлечь и удержать ценных для компании специалистов. По сравнению с традиционными системами автоматизации кадрового учета и расчета зарплаты HRM-системы обладают расширенной функциональностью. Кроме учетного (кадровый учет, штатное расписание, документооборот, учет рабочего времени и отпусков, пенсионный и военный учет и др.) и расчетного (зарплата, налоговые выплаты, надбавки и вычеты и т. п.) контуров, обрабатывающих количественные данные, подобные системы также включают в себя как таковой HR-контур, предназначенный для работы с качественными показателями персонала.
     HRM-системы  предназначены для управления  персоналом, но их функциональность  шире, чем у систем автоматизации  кадровых операций. Продукты этого  класса позволяют работать не  только с количественными, но и с качественными показателями персонала. Основная их задача — привлечь и удержать ценных для компании специалистов.
     HRM-системы  предназначены для управления  персоналом, но их функциональность  шире, чем у систем автоматизации  кадровых операций. Продукты этого класса позволяют работать не только с количественными, но и с качественными показателями персонала. Основная их задача — привлечь и удержать ценных для компании специалистов.
     Английская  аббревиатура «HRM» обозначает «Human Resource Management», что дословно переводится как «управление человеческим ресурсом.
     HRM-системы  являются одним из важнейших  корпоративных приложений, используемым  в компаниям всех размеров  и во всех отраслях промышленности. Необходимость во внедрении HRM-систем  определяется такими критичными для успешного развития бизнеса потребностями, как:
    управление расходами;
    эффективное управление бизнес-процессами;
    соблюдение всех правовых норм, регламентирующих взаимоотношения работника и работодателя;
    повышение ценности человеческого капитала.
   HR-контур обеспечивает автоматизацию таких функций, как мотивация персонала, ведение «профилей компетенций сотрудников», «управление карьерой», оценка персонала, управление обучением (повышение квалификации), дистанционное обучение, анализ эффективности персонала, анализ соответствия сотрудника занимаемой должности, планирование потребности в персонале и движения персонала, формирование кадрового резерва. Также, он обеспечивает «самообслуживание персонала» (удаленный доступ сотрудников, в том числе через Интернет, к учетным данным о них с возможностью корректировки части из них), а также поддержку HR-портала в интернете, с публикацией и оперативным обновлением данных по вакансиям, новостей компании, регистрацией резюме, заполняемых в онлайновом режиме, автоматизированным анализом этих резюме и отбором потенциальных кандидатов на должность и т. п.
     Львиная доля функций управления трудовыми  ресурсами пришла из западной практики, но, например, повышение квалификации не является экзотикой для отечественной традиции управления персоналом, а формирование кадрового резерва вообще заимствовано из советской методологии. Тем не менее, до сих пор на большинстве отечественных предприятий эти функции используются не полностью или вообще не востребованы, хотя интерес к ним постоянно растет.
     В первую очередь, специалисты по HR и  полноценные HRM-системы появляются в российских представительствах зарубежных компаний, следом за ними идут крупные  отечественные компании, использующие западные методики управления, а также компании с большой текучестью кадров, компании же, которые управляются «по старинке», реже прибегают к методикам управления трудовыми ресурсами.
     Кроме этого, существует градация степени  использования HR-функций и в зависимости  от отраслевой специализации предприятий. По нашим данным, менее всего популярно управление трудовыми ресурсами в производственном секторе экономики, а более всего — в сфере обслуживания. Соответственно, чем ближе основной вид деятельности организации к сфере обслуживания, тем более востребовано расширенное управление персоналом.
     Как отмечают в CNews Analytics тенденции развития российского IT-рынка сходны с западными, следовательно перспективы развития отечественного сегмента HRM-решений  можно предугадать уже сегодня, взглянув на общемировые тренды. По мнению западных аналитиков к ключевым направлениям в развитии сегмента HRM-систем можно отнести:
    популяризация решений, предоставляемых по модели SaaS;
    повышение спроса на более простые и доступные решения с оптимальным соотношением «цена/качество»;
    вытеснение с рынка «слабых» HRM-решений.
HRM-системы  позволяют решить две основных  задачи:
    упорядочить все учетные и расчетные процессы, связанные с персоналом;
    снизить потери, связанные с уходом сотрудников.
     Эффект  от решения первой задачи достаточно очевиден и заключается в устранении двойного ввода данных, сведении их в единую базу с возможностью полного анализа и генерации отчетности, исключении появления «мертвых душ», своевременности и корректности расчета и начисления заработной платы, налоговых отчислений и т. п. Но его можно добиться и при помощи обычных систем автоматизации кадрового учета и расчета зарплаты. Важность же решения второй задачи не всегда адекватно оценивается отечественными менеджерами высшего звена.
     Аналитики компании Molga выделяют следующие задачи HRM-системы:
    привлекать, удерживать и мотивировать лучший персонал;
    достигать реализации стратегических целей компании, декомпозируя их до уровня каждого сотрудника;
    реализовывать развитие и обучение кадрового потенциала в соответствии с целями компании и ее подразделений;
    осуществлять стратегическое планирование организационных изменений и формировать бюджеты;
    своевременно принимать эффективные решения, основываясь на точном и всестороннем информационном анализе;
    с низкими затратами и оптимально осуществлять учетные функции в области управления персоналом.
     Таким образом, HRM-системы можно, в определенном смысле, назвать «CRM-системами наоборот», привлекающими и удерживающими не покупателей, а собственных сотрудников компаний. Разумеется, методы здесь применяются совершенно иные, но общие подходы схожи.
     HRM-системы  делят на «расчетные», «учетные» и системы управления трудовыми ресурсами по уровням автоматизации управления персоналом, которые соответствуют этапам развития прикладных программных решений для кадровых служб. Полнофункциональные HRM-системы, соответственно, включают в себя «учетный контур», «расчетный контур», «HR-контур», а также функции генерации отчетности.
     Функциональное  наполнение современных HRM-систем в России как правило, включает в себя:
    учетный контур
    расчетный контур
    HR-контур
    Отчетные функции (распределенные по системе)
     Работающая HRM-система позволяет серьезно сократить  число ручных операций по работе с  документами, снизить число и повысить точность при расчете заработной платы, налогов и других отчислений, реализовать полноценное управление трудовыми ресурсами и не дать потерять их. Предприятия, для которых это важно, должны внедрять соответствующие программные решения.
     Как отмечают эксперты, во всех современных HRM/HCM-системах мирового уровня реализована  функциональность «пользовательского» и «операционного» уровня (включающих «информационное самообслуживание», поддержку штатного расписания, кадровый, табельный учет, расчет заработной платы, доплат и отчислений). Ключевыми направлениями технологического развития HRM-систем сейчас является автоматизация найма, управления «талантами» и эффективностью персонала, а также управления обучением сотрудников. Кроме этого, весьма перспективной для HRM-решений является модель SaaS на базе Web-сервисов.
     На  российском рынке присутствуют и  иностранные и отечественные  разработчики. Технологический уровень  решений первых определяется требованиями мирового рынка, в то время как  вторые руководствуются потребностями внутреннего рынка. Отечественные HRM-системы пока не ориентированы на «стратегическое» управление персоналом, востребованное за рубежом, так как российские предприятия сегодня решают задачи базовой автоматизации работы кадровых служб, а для использования на них указанных методик еще не созданы необходимые условия. В то же время, вендорам ведущих российских продуктов осталось «подтянуться» лишь в области электронного обучения, портальных расширений и «информационного самообслуживания» и по заявленному функционалу они сравняются с западными решениями.
     Автоматизация работы кадровой службы в последние  годы становится одной из самых популярных задач, решаемых российскими предприятиями. Она осуществляется как в рамках общей автоматизации компаний (внедрения ERP-систем), так и в ходе обособленных проектов внедрения функциональности HRM. Первоочередными задачами при этом являются организация кадрового учета и расчетных процедур в рамках единой информационной системы с централизованным хранением данных. После их решения предприятия часто переходят к реализации информационной поддержки управления трудовыми ресурсами (функции по управлению компетенциями, мотивацией, компенсациями, наймом, карьерой и т. п.).  
 

   1.3 Внедрение ИКТ в управлении персоналом на российских предприятиях и ее эффективность 
 

      Мировой опыт внедрения новых технологий управления персоналом насчитывает  уже не один десяток лет. За это  время основной интерес компаний-потребителей ИТ систем сместился с автоматизации  учета персонала, собственно на управление персоналом. То есть сегодня персонал не хотят просто учитывать, как статичный ресурс компании, персоналом сегодня необходимо управлять, превращая ресурс в капитал.
      Надо  отметить, что и российские компании, не остаются в стороне от обще мирового процесса. По данным российских исследователей, на сегодняшний день не менее 30% компаний готовы вкладывать средства во внедрение HCM, в том числе и во внедрение специальных систем автоматизации и информатизации этих процессов.
      Однако, говоря о внедрении информационных систем в отечественных компаниях, необходимо отметить и ряд специфических, чисто российских особенностей.
      Так в российской практике решения о  необходимости внедрения, как такового, и выборе конкретной системы принимаются лично первым лицом компании (владельцем бизнеса), основываясь не на данных общей экономической и операционной целесообразности, а на мнении нескольких экспертов, авторитетных для него.
      При этом главным мотивом для выбора системы по данным опроса руководителей компании, по прежнему, остаются цена, затем, следует общее представление о качестве и возможностях системы; бренд компании поставщика, и наличие и нее опыта аналогичных внедрений, и наконец, на последнем месте – адаптабельность системы под конкретную специфику отрасли и компании. 6
      До  сих пор лидирующие позиции по количеству внедрений информационных систем, в управлении персоналом, занимают системы базирующиеся на финансовой составляющей, и интегрированные  с общей системой финансового  и бухгалтерского учета компании. Среди этих систем, можно выделить такие как: «БОСС – Кадровик», «1С: Зарплата и управление персоналом», «Platinum», «Ultima-S», «Scala», «Галактика», «Парус», «БЭСТ», «Инфософт». Хорошо решая задачи стоящие перед финансовой службой компании, такие программы к сожалению, как правило, не учитывают потребности в области собственно управления персоналом.
      Основным  средством сокращения затрат времени  менеджеров по персоналу на исполнение функций по подбору, найму, увольнению, перемещению работников является автоматизация кадровой деятельности. Специальные кадровые программы с каждым годом все шире внедряются в практику управления человеческими ресурсами.
      Эксперты  отмечают, что система должна отвечать нескольким критериям:
    использование общей (с другими приложениями) операционной системы;
    специализация продукта под нужды службы персонала;
    возможность установки сетевой версии и дополнительных приложений;
    изменение и настройка конфигурации системы;
    дружелюбный интерфейс;
    возможности стыковки с другими программами и продуктами.
      Вопрос  о выборе и внедрении информационных систем в целом, и управлении персоналом, в частности, чаще всего возникает  при следующих обстоятельствах:
    компания переходит в (стадию, формат, состояние) холдингового управления. В ее составе оказываются разнообразные новые подразделения и дочерние компании разного уровня развития, с различным уровнем менеджмента и часто – территориально разнесенные;
    компания открывает (расширяет) свою филиальную сеть, управление которой из единого центра становиться все более и более трудоемким процессом. Трудно вести единую отчетность, сохранять и развивать единые корпоративные стандарты, в том числе, в области управления человеческими ресурсами;
    компания планирует выход на рынок открытых акций, или готовиться к слиянию с западными партнерами. При этих условиях прозрачность и логичность мер и методов управления персоналом приобретает большое значение.
      Все выше перечисленные ситуации порождают у руководства компании необходимость стандартизировать процессы управления персоналом, автоматизировать документооборот и хранение больших массивов данных, связанных с работой департамента персонала.
      Часто, в этой ситуации, выбор системы  как продукта, обуславливается корпоративными стандартами и брендом компании – разработчика. Наиболее оптимальной системой для внедрения в таком случае становиться внедрение интегрированных HR – модулей, больших ERP – систем, таких как SAP R3 или Oracle Applications. Стоимость и масштабы таких внедрений как правило велики, растянуты во времени, а расчетная окупаемость системы отодвинута на несколько лет.
      Другой  достаточно распространенной ситуацией  когда, компании готовы идти на автоматизацию  работы департамента управления персоналом, будет та, когда бизнес-процессы компании очень сильно зависят от эффективности технологий управления персоналом, или же HCM технологии и являются собственно продуктом (товаром) компании.
      Речь  в первом случае идет о компаниях  где стоимость человеческого капитала крайне высока и конкурентные преимущества компании напрямую зависят от эффективности использования его возможностей. В рассматриваемом случае это могут быть высокотехнологичные, консалтинговые и консультационные компании. В равной степени это обобщение коснется и компаний делающих в своем бизнесе ставку на сложные комплексные решения, где сложность продаж и реализаций таких услуг чрезвычайно высока, а следовательно – высока и потребность в квалифицированном, хорошо управляемом персонале.
      В этих ситуациях, выбор руководства  компаний, чаще склоняется в сторону  специализированных «солирующих» систем, не связанных с автоматизацией других областей работы компании.
      Такие системы позволяют автоматизировать процессы поиска и найма персонала, вести кадровую «историю» каждого сотрудника, планировать потребности в обучении и анализировать качественный и численный состав персонала, что используется при разработке социальных программ.
      Такие системы как «ARGO», «Рекрутер», «E-Staff», «PAS/2001», «MBO/2001», «Websoft» и некоторые другие позволяют эффективно автоматизировать HR деятельность в специализированных агентствах, консалтинговых компаниях и на предприятиях, работа которых подразумевает большой объем найма и подготовки персонала.
      Весьма распространенное заблуждение, гласящее, что с внедрением ИТ системы возрастет количество не нужных отчетных процедур, увеличиться степень контроля над сотрудниками, и уменьшиться степень свободы принятия решений, настраивает персонал компании против нововведений, и часто приводит к прямому саботажу процесса внедрения. Часто сотрудники прямо опасаются сокращения своих рабочих мест в новых условиях7.
     Каждый  человек участвующий во внедрении  должен быть уверен в необходимости (пользе) этого процесса именно для него и тогда руководству компании и специалистам по внедрению, не придется ломать голову над тем как «побороть инертные массы».
     Вопрос  об оценке эффективности внедрения  ИС является довольно важным вопросом, так как любые крупные затраты  требуют обоснования, особенно со стороны руководителей организации.
     Можно выделить принципиально два подхода  к оценке: финансовый подход, оценивающий  финансовую отдачу от проекта, и смешанный  подход, содержащий в себе как финансовую, так и нефинансовую составляющие. Основное их отличие состоит в том, что финансовый подход предполагает оценку только тех эффектов, которые можно оценить в денежном эквиваленте и только в первом приближении. То есть, оценить непосредственный эффект.
     Но  одновременно возникает и трудность  такой оценки. Ведь далеко не всегда существует возможность оценить в денежном выражении абсолютно все преимущества, которые дает нам проект автоматизации. На сегодняшний день зачастую основной капитал большинства предприятий выражается в нематериальных активах.
     Эффективность использования СЭД, как правило, более очевидна, чем использование  других корпоративных систем – именно потому, что системы электронного документооборота созданы для повышения  эффективности использования рабочего времени сотрудников.
     Можно попытаться выделить количественные и качественные критерии для оценки эффективности вложений в корпоративную систему документооборота.
     Во-первых, эффективная современная СЭД  может экономить больше половины рабочего времени сотрудников офисов, работающих с документами – договорами, счетами, накладными, письмами, ордерами и т.п. за счет уменьшения времени на рутинную обработку документов, по самым скромным оценкам суммарное среднее время, которое сотрудники офисов тратят на непроизводительную обработку документов более 60%. Кроме этого, время, проводимое сотрудниками вне офиса, СЭД позволяет «конвертировать» в рабочее время за счет возможности удаленной работы с документами через современные телекоммуникационные сети. 8
     Также сотрудники получают возможность видеть на экране компьютера все документы, задачи и поручения, с которыми они должны работать в данный момент, а руководители имеют возможность видеть в режиме реального времени ход выполнения бизнес-процессов, например, исполнение заказов, текущее состояние исполнения договоров, взаимодействие между разными подразделениями компании и т.п.
     Во-вторых, организация единого корпоративного информационного пространства. Удаленные  офисы, филиалы, представительства  связываются как с центральным  офисом, так и между собой и степень их взаимодействия существенно повышается.
     В-третьих, объединение и обеспечение сохранности  корпоративной информации. Корпоративная  информация сохраняется в системе  управления документами, а не в головах  сотрудников. Даже если сотрудники увольняются или переходят на работу в другие подразделения предприятия, их знания, связанные с обработкой документов, сохраняются в системе электронного документооборота предприятия и могут быть использованы другими сотрудниками, приходящими на их место. Объединение знаний сотрудников в общей корпоративной системе дает синергетический эффект и может привести к впечатляющим результатам.
     В-четвертых, повышение управляемости компании в целом. Ускорение информационных потоков и уменьшение числа ошибок при принятии управленческих решений за счет использования актуальных и своевременных данных приводит к повышению управляемости компании в целом.
     Не  маловажным моментом является то, что  направление, связанное с внедрением ИТ, являются инвестиционным товаром, конкурирующим за инвестиционные ресурсы с другими направлениями.
     В качестве наиболее общего количественного  показателя эффективности инвестиций в ИТ, как правило, выступает коэффициент возвратности инвестиций ROI (Return of Investments). Термин этот довольно известный, но интересно отметить, что, несмотря на длительный опыт применения ИТ, на сегодняшний день достоверных методов расчета ROI не появилось, а попытки определить его апостериорным путем, т.е. анализируя изменения показателей деятельности предприятий, внедривших ИТ, привели к появлению нового направления – анализа совокупной стоимости владения (или TCO – Total Cost Ownership).
     Итак, рассмотрение ИТ-проекта в качестве инвестиционного проекта, а затрат на внедрение информационных технологий – в качестве инвестиций, предполагает плановое управление ресурсами проекта на протяжении всего периода их использования с целью оптимизации экономических выгод, достигаемых за счет данных инвестиций.
     Для этого недостаточно на предпроектной  стадии обосновать целесообразность этих затрат, подкрепив расчетами теоретическую возможность их окупаемости. Необходимо выстроить процесс управления проектом таким образом, чтобы осуществляемые инвестиционные вложения на протяжении всего жизненного цикла проекта работали в направлении максимизации выгоды.
     Это означает, что экономические оценки по проекту должны осуществляться не однократно, а в те моменты, когда возникающая ситуация (внешние обстоятельства) или предлагаемое решение (внутренняя корректировка проекта) способны существенным образом повлиять на эффективность осуществляемых инвестиций. Такие моменты определяются руководством ИТ-проекта и в обобщенном виде представляют собой ситуации, когда:
    корректируются сроки реализации проекта;
    в проекте меняются существенные технические решения;
    меняется внешняя среда (экономическое окружение) реализации проекта;
    происходят значительные изменения в структуре и характеристиках работы внутри организации.
     Таким образом, процесс соизмерения инвестиций и достигаемых за их счет экономических  выгод должен быть именно процессом, т.е. должен быть итерационной процедурой на протяжении всего периода разработки и внедрения проекта, результат которой способен повлиять на дальнейшее продолжение или условия осуществления проекта.9
     А любые рассмотрения темы целесообразности внедрения ИТ, об оптимальности выбора той или иной ИТ-системы или об эффективности инвестиций в ИТ-проект должны обязательно предваряться четким определением целей и желаемых результатов такого внедрения. Следовательно, и вопрос об эффективности инвестиций в информационные технологии открывает обсуждение ИТ-проекта и завершает анализ внедрения системы, являясь таким образом необходимым условием принятия обоснованного решения как о необходимости использования конкретных информационных технологий, так и о соответствии понесенных затрат получаемым результатам.
     Важным  фактором, является экономическая оценка требований пользователей через сопоставление трудозатрат ИТ-подразделения и эффективности результата. В целом любую функцию автоматизации управления можно всегда проанализировать по следующим показателям10:
    Количество операций в месяц
    Трудоемкость исполнения без автоматизации
    Стоимость исполнения функции без автоматизации (рассчитывается как трудоемкость ? количество ? ставка исполнителя)
    Трудоемкость исполнения с автоматизацией
    Стоимость исполнения с автоматизацией (рассчитывается как трудоемкость ? количество ? ставка исполнителя)
    Экономия на автоматизации
    Затраты на автоматизацию (трудоемкость реализации ? ставку исполнителя)
    Значимость человеческого фактора (определяет коэффициент, повышающий значимость автоматизации в связи с возможными ошибками оператора при неавтоматизированной подготовке информации)
    Требования к данной информации в других процессах (коэффициент, повышающий важность автоматизации с точки зрения использования данной информации в других процессах).
     Внедрение новой информационной системы не обеспечивает немедленного экономического роста, но способствует развитию фирмы, ее переходу на качественно более высокий уровень, как в улучшении качества обслуживания клиентов, так и в прозрачности движения товара и капитала.
     Теоретически, можно провести полноценный проект, включающий в себя оценку (моделирование) ситуации «как есть», оценку возможных при внедрении системы изменений «как будет», сравнение обеих моделей и выявление результатов изменений с последующей финансовой оценкой. Такой проект был бы идеальным обоснованием вложения, но он весьма длителен и дорого стоит.
     Итак, мы пришли к тому, что экономическая  эффективность определяется в нескольких аспектах:
    как соотношение между затратами и получаемым результатом;
    как степень достижения поставленной перед ИС управления организацией цели;
    как результат сравнения экономических показателей деятельности управленческих служб, выявленных на этапе предпроектного обследования организации, с аналогичными показателями в условиях применения внедренной СЭД.
     Если  при оценке эффективности внедрения  мы придем к средним показателям, то проект внедрения в целом можно считать успешным.
     В качестве показателей для сравнения будем использовать следующие показатели: сокращение времени выполнения рутинных операций, производительность труда сотрудников, скорость получения оперативной информации в нужном разрезе; а сокращение товарных остатков товара.
      Таким образом, информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Информационное обеспечение включает оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации.  
      Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий и играют большую роль в повышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.