На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


статья Роль корпоративного центра в группе компаний

Информация:

Тип работы: статья. Добавлен: 15.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РФ
Байкальский государственный университет экономики  и права
Кафедра финансов 

      Специальность 06.04 (080105.65)«Финансы и кредит» 

          Специализация «Финансы» 
           
           
           
           
           
           
           
           

СТАТЬЯ 

на  тему: РОЛЬ КОРПОРАТИВНОГО  ЦЕНТРА В ГРУППЕ КОМПАНИЙ 
 
 
 
 
 
 
 
 

Руководитель:  
канд. экон. наук, старший           _____________      Долгополова Юлия
преподаватель                                                                                    Федоровна
                                                     (подпись) 

Студент:   
группы Ф-07-4    _____________         Чимитова Баярма
                                        (подпись)                    Цыреновна            
 
 
 
 
 

Иркутск, 2011 г. 

СОДЕРЖАНИЕ
     
1. КОРПОРАТИВНЫЙ ЦЕНТР В ГРУППЕ КОМПАНИЙ 3
2. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА В ГРУППЕ КОМПАНИЙ 4
3. 
4.
ЗАДАЧИ, ВЫПОЛНЯЕМЫЕ  КОРПОРАТИВНЫМ ЦЕНТРОМ УЧАСТИЕ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
8 
 
17
     
     
     
  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 20
     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
         1. КОРПОРАТИВНЫЙ ЦЕНТР В ГРУППЕ КОМПАНИЙ 

         Усиление конкуренции на рынке, развитие новых технологий, изменения в законодательстве и многие другие факторы заставляют топ-менеджеров искать  новые пути повышения эффективности бизнеса и новые подходы к управлению. В этом процессе ключевую роль российские акционеры и высшее руководство холдингов отводят корпоративному центру. Как организовать работу  внутри корпоративного центра, эффективно выстроить коммуникации с бизнес-единицами и распределить ответственность внутри холдинга – это лишь часть вопросов, которые встают перед любым руководителем при построении холдинговой структуры [17].
         Корпоративный центр (КЦ) можно охарактеризовать как  подразделение, обладающее полномочиями вмешательства в деятельность предприятий  группы (бизнес-единиц) и выступающее  от лица всей группы при взаимодействии с акционерами, инвесторами и другими внешними контрагентами. Другие названия корпоративного центра – управляющая компания, центральный аппарат, головной офис, штаб-квартира, завод управления. В данном случае важно не юридическое оформление, а наличие полномочий по управлению/вмешательству в деятельность бизнес-единиц [18].
         Корпоративный центр  ничего не производит. Иногда в нем  могут быть сосредоточены закупки, продажи, НИОКР и другие основные процессы, но его основная роль заключается  в управлении активами группы. В организационной структуре корпоративного центра всегда можно отделить функции по управлению от остальных функций».
         В целом роль корпоративного центра (КЦ), его размеры и функции  в российских холдингах находятся  в русле того, что происходило с западными компаниями чуть раньше, может быть, лет 10–15 назад. Исследование показало, что размер КЦ (определяемый как доля КЦ в численности всего холдинга) немножко выше, чем у западных компаний, а вот функций у него не больше, чем у них, а иногда и меньше. Объяснить это можно тем, что процесс образования российских холдингов еще активно идет, поэтому, с одной стороны, количественно КЦ активно растут, а с другой — функций они еще не набрали, распределения и упорядочивания их еще не произошло. Не являются проблемой для российских компаний и затраты на содержание КЦ. Российские холдинги могут позволить себе большой штат сотрудников.
         Сравнение с западными  холдингами само по себе условно, потому что существуют серьезные страновые  различия в организации КЦ. Как правило, в США и Японии КЦ более громоздки и сильнее вмешиваются в деятельность бизнес-единиц. В Европе они, наоборот, стараются делегировать полномочия и характеризуются меньшей численностью. Разные факторы это обусловливают. В Японии, например, традиционно более сильны функции НИОКР и управления персоналом в части развития и обучения, они присутствуют в КЦ практически у каждой крупной компании. В США другая причина — требование бирж, финансовых институтов относительно отчетности, корпоративного управления, те же требования закона Сарбейнс-Оксли. А потом, американские крупные холдинги чаще всего работают собственно в США. Если же взять мультинациональные компании, то в них КЦ будет меньше, по сравнению с действующим на территории одной страны, Америки, и это логично: холдинг, работая в нескольких странах, чаще всего создает там дивизионы и делегирует туда часть функций, например, PR, GR [1, с.188]. 

         2. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА В ГРУППЕ КОМПАНИЙ 

         В задачи центра входит разработка наиболее рационального метода решения задач компании на основе осознания общих целей компании и ее роли в создании стоимости, понимания моделей головных подразделений и взаимосвязи их бизнесов. Эта работа состоит из ряда этапов.
         1. Определение основных  задач будущего корпоративного центра на основе понимания общих задач подобных подразделений, их роли в процессе создания стоимости, а также на основе понимания четырех основных моделей организации головных подразделений компаний, которые мы выделили в результате нашей работы.
         2. Анализ возможных  вариантов и выбор наиболее подходящей роли корпоративного центра. Это требует подробного рассмотрения  степени взаимосвязанности различных подразделений и бизнесов компании и определения наиболее уместной и целесообразной формы и степени вмешательства в их деятельность со стороны корпоративного центра.
         3. Изучение (одновременно  со вторым этапом) текущей деятельности  корпоративного центра и тех  проблем, которые могут быть  связаны с его текущими задачами  и функционированием [13].
         Разработка и синдицирование со всеми заинтересованными сторонами программы преобразований корпоративного центра, которая призвана учитывать неизбежные противоречия, связанные с любой формулировкой роли корпоративного центра и в идеале должна быть увязана с общим видением развития компании.
         В корпоративный  центр всегда входят председатель совета директоров, генеральный директор и  близкие к ним ключевые топ - менеджеры, которые владеют общекорпоративной ситуацией. Иногда к ним присоединяются руководители производственных подразделений, отвечающие за главные направления бизнеса, если они фактически являются частью команды генерального директора. Такие менеджеры обычно в своей деятельности руководствуются интересами всей фирмы, а не своего подразделения, активно сотрудничают со специалистами штаб-квартиры и вместе с генеральным директором разрабатывают общую стратегию компании.
         Все головные компании обычно выполняют четыре основные функции, которые связаны с особенностями  их деятельности в рамках создания стоимости для акционеров:
      формирование корпоративного бизнес-портфеля;
      повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;
      управление стоимостью и источниками финансирования;
      формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т.д.) [9, с. 42-51].
               В эти функции  входят:
               - стратегическое  планирование деятельности группы  в целом;
               - бюджетное планирование  и контроль;
               - управление денежными  потоками объединения;
               - налоговое планирование, разработка системы внутреннего  ценообразования;
               - ведение консолидированного  бухгалтерского учета в группе, разработка учетной политики;
               - утверждение инвестиционных проектов и контроль над эффективностью использования инвестиций;
               - утверждение направлений расходования прибыли [8, с. 134]. 

 

               Рис. 1. Функции корпоративного центра [9, с. 42]. 

         Низкой степени  централизации характерен минимальный  набор управленческих функций, обусловленный  необходимостью взаимодействия объединения как единого хозяйствующего субъекта с внешними контрагентами, а также потребностью финансового управления группой в целом. При переходе от низкой степени централизации к средней и высокой набор централизуемых управленческих функций увеличивается (и наоборот) [2, с. 25-26].  


         Рис. 2. Роли корпоративного центра [9, с. 44-45]. 

         3. ЗАДАЧИ, ВЫПОЛНЯЕМЫЕ КОРПОРАТИВНЫМ ЦЕНТРОМ
         В ХОЛДИНГЕ 

         В качестве исследования степени централизации функций  финансового управления в практике функционирования российских холдингов  приведем результаты исследования KPMG1, по итогам которого можно сделать вывод, что наиболее высокая степень централизации управленческих функций в корпоративном центре предпринимательских объединений отмечается именно в сфере управления финансами. Как отмечается в исследовании, в меньшей степени для корпоративного центра характерна централизация основных процессов  - закупок, производства, продаж. В данных процессах роль корпоративного центра сводится к согласованию процессов закупки, формированию отношений с крупными контрагентами, разработке политик и стандартов.
         Результаты исследования демонстрируют активную роль корпоративного центра в процессе бюджетного планирования и контроля.
         Высокая степень  централизации отмечается в процессах  бюджетного планирования и контроля (72%). Роль корпоративного центра в этих процессах прежде всего заключается  в осуществлении контрольной функции и только затем – в методологической поддержке бизнес – единиц. В большинстве холдингов корпоративный центр утверждает и контролирует исполнение бюджетов бизнес – единиц. Менее характерно для корпоративного центра формирование бюджетов бизнес - единиц.
         Большинство корпоративных  центров в рамках процесса бюджетного планирования устанавливает ключевые показатели для бизнес - единиц, утверждает бюджеты и контролирует их исполнение. Данные функции отметили 94% респондентов. Такая практика широко распространена и среди зарубежных компаний и является логичным продолжением стратегической функции корпоративного центра, поскольку бюджетное планирование и контроль представляют собой инструмент «операционализации» стратегии.
         В редких случаях (21%) корпоративный центр полностью формирует бюджеты бизнес – единиц. Как показывают результаты исследования, централизованное формирование бюджетов в большей степени свойственно медиа - и энергетическим холдингам.
         Методологическая  поддержка бизнес - единиц характерна для 81% компаний. Как правило, в корпоративном центре сосредоточены более квалифицированные кадры с хорошей теоретической и практической базой в области бюджетного планирования и контроля. Дефицит подобных кадров в бизнес – единицах делает методологическую поддержку и консультирование последних важной функцией корпоративного центра. 


         Рис. 2 Централизация  бюджетного планирования и контроля в корпоративном центре (процент респондентов) [17]. 

         Роль корпоративного центра в управлении денежными потоками (степень централизации – 68%) заключается прежде всего во взаимодействии с кредитными организациями, привлечении и перераспределении денежных средств внутри компании и согласовании бюджета движения денежных средств бизнес – единиц. В меньшей степени для корпоративного центра характерно оперативное согласование всех платежей бизнес – единиц.
         Активная роль корпоративного центра проявляется во взаимодействии с кредитными организациями –  в 96% компаний корпоративный центр  занимается привлечением средств для  финансирования бизнес – единиц. Это усиливает переговорную силу холдинга, позволяет привлекать средства на более выгодных условиях, а также обеспечивает дополнительный контроль за денежными средствами бизнес – единиц. Практика централизации взаимоотношений с кредитными организациями широко распространена и в западных компаниях.
         В 91 % случаев корпоративный  центр занят вопросами внутригруппового распределения денежных потоков. Корпоративный центр обладает наиболее полной картиной финансового положения бизнес – единиц и инвестиционных потребностей группы, а также имеет больше инструментов для перераспределения средств внутри холдинга.
         Взаимодействие с  кредитными организациями и перераспределение  денежных потоков внутри группы –  традиционные функции корпоративного центра.
         Контроль денежных средств бизнес – единиц реализуется  в процессе согласования бюджета  движения денежных средств и платежных  заявок. 68% руководителей холдингов  отметили выполнение данной функции  в корпоративном центре.
         Оперативное согласование всех заявок (независимо от того, находится ли заявка в рамках бюджета или нет) не так характерно для российских холдингов. Корпоративный центр вовлечен в данный процесс в 26% случаев. Такая форма вмешательства является признаком жесткого контроля за деятельностью бизнес – единиц и существенных ограничений для самостоятельного принятия решений и их реализации.
         В 57% компаний корпоративный  центр занимается размещением свободных  денежных средств бизнес – единиц.  Централизация данной функции, как  правило, обусловлена эффектом от масштаба, проявляющимся в более выгодных условиях размещения денежных средств и необходимостью контроля за целевым использованием  свободных финансовых ресурсов бизнес – единиц со стороны корпоративного центра.
 

         Рис. 3. Централизация управления денежными потоками (% респондентов) [17]. 

         Централизация бухгалтерского и налогового учета (59 и 53% респондентов соответственно) проявляется в первую очередь  в подготовке консолидированной  финансовой отчетности, методологической поддержке, изучении действующего законодательства и консультировании бизнес – единиц. Только незначительное количество корпоративных центров (17 и 21%) ведет бухгалтерский и налоговый учет для бизнес – единиц.
         Бухгалтерский учет для бизнес – единиц рассматривался в разрезе следующих функций:
         - изучение действующего  законодательства и консультирование  бизнес-единиц по вопросам бухгалтерского  учета;
         - разработка стандартных  форм учета и отчетности бизнес-единиц  и контроль соблюдения стандартов;
         - консолидированная бухгалтерская отчетность по международным стандартам (российским стандартам);
         - централизованное  ведение бухгалтерского учета   бизнес-единиц.
         Наиболее распространенной функцией корпоративного центра является подготовка консолидированной финансовой отчетности (91%), которую можно отнести к минимально необходимому набору функций корпоративного центра. Консолидированная отчетность является важным инструментом коммуникаций корпоративного центра с внешними контрагентами, включая акционеров, инвесторов, финансовые институты, регулирующие органы и т.д., а также она формирует представление о финансовом положении компании, необходимое для принятия управленческих решений.
         Консультирование  бизнес - единиц по вопросам бухгалтерского учета, а также разработка стандартных форм учета и отчетности осуществляются 68 и 60% корпоративных центров соответственно.
         Централизованное  ведение бухгалтерского учета в  корпоративном центре пока не нашло  распространения в российских холдингах (17% респондентов). В некоторых крупных  зарубежных компаниях функция бухгалтерского учета и другие вспомогательные процессы выделены в единые центры обслуживания в целях снижения затрат, что особенно эффективно в условиях высокой степени автоматизации процессов. Кроме того, ряд компаний прибегают к аутсорсингу вспомогательных услуг и полностью концентрируются на основном бизнесе. В настоящее время подобная практика мало распространена в России в силу неразвитости рынка услуг, особенно в регионах, и недоверия компаний внешним поставщикам. 


          Рис. 4. Централизация бухгалтерского учета для бизнес-единиц в корпоративном центре (% респондентов) [17]. 

         Изучение действующего законодательства и консультирование бизнес – единиц по вопросам налогообложения  является наиболее распространенной функций  корпоративного центра в части налогового планирования и учета. На наличие данной функции указали 81% респондентов. В основном это те же компании, которые отметили аналогичную роль корпоративного центра в процессе бухгалтерского учета.
         Мероприятия по налоговому планированию и контролю сосредоточены в корпоративном центре 57% компаний.
         Налоговый учет для  бизнес-единиц ведется только в 21% корпоративных  центров. Большую часть этих компаний составляют респонденты, указавшие  централизованное ведение бухгалтерского учета в корпоративном центре [5, с. 35-44]. 


         Рис. 5. Централизация налогового планирования и учета в корпоративном центре (% респондентов) 

         Роль корпоративного центра в процессе внутреннего аудита анализировалась по следующим основным функциям:
         - предоставление независимой оценки систем управления рисками, контроля, корпоративного управления в бизнес – единицах;
         - консультационные  услуги бизнес - единицам в области  управления рисками, контроля  и бизнес – процессов;
         - проведение расследований  злоупотреблений.
         Результаты исследования показывают, что функция внутреннего  аудита в российских холдингах пока находится в стадии становления. Корпоративный центр 47% компаний проводит независимую оценку систем управления рисками, контроля и корпоративного управления.
         Консультационные услуги для бизнес-единиц по вопросам управления рисками, контроля и бизнес-процессов оказываются в 53% компаний. Отсутствие методологий и опыта проведения внутреннего аудита может являться причиной того, что данная функция выполняется корпоративным центром в настоящее время не в полном объеме.
         По-другому выглядят результаты в части расследования  злоупотреблений в бизнес – единицах. Почти 79% респондентов отмечают присутствие  данной функции в корпоративном  центре. Поскольку многие участники  рассматривают контроль за деятельностью бизнес – единиц как приоритетную область при построении эффективного холдинга, распространенность данной функции среди российских компаний не вызывает удивления. Большинство отделов внутреннего аудита в современных холдингах создано на базе контрольно-ревизионных управлений (КРУ). 


         Рис. 6. Централизация процесса внутреннего аудита в корпоративном центре (% респондентов) [17].  

         Согласно совместному  исследованию Российского Института  внутренних аудиторов и компании KPMG2, в котором проведен анализ тенденций развития внутреннего аудита в России, среди направлений деятельности внутреннего аудита, которые являются приоритетными в ближайшие годы, компании – респонденты выделяют:
         - оценку операционной  эффективности бизнес – процессов (69%);
         - оценку контроля  за достоверностью финансовой  отчетности (53%);
         - построение системы  управления рисками (50%).  

         4. УЧАСТИЕ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ 

         Функции корпоративного центра зависят также от степени  вмешательства штаб – квартиры в деятельность бизнес – единиц. В различных компаниях такое вмешательство должно быть разным. Иногда существующая практика вмешательства лишь отражает историю компании и личностные качества ее руководителей. В истории компании должны проявляться экономические особенности всех направлений бизнеса и степень развития корпорации в целом [6, с. 80-81].
         Оптимальная степень  участия корпоративного центра в  деятельности подразделений будет  зависеть от четырех факторов:
          Определение сущности принимаемых в компании основных решений в бизнесе: вызывают ли они относительно небольшие риски и требуют не слишком значительных расходов или решения связаны с большими рисками, когда от головного офиса требуется более серьезное вмешательство.
          Определение структуры отрасли, в которой действует корпорация: является ли она стабильной или быстро меняется под влиянием серьезных технологических изменений либо действий конкурентов.
         Стабильные бизнесы  требуют гораздо меньшего внимания со стороны корпоративного центра. Необходимо проанализировать эффективность корпоративных бизнес – единиц, т.е. насколько они конкурентоспособны и в состоянии генерировать масштабные и непрерывные денежные потоки и прибыль. Главное – определить естественную основу и интенсивность подобного взаимодействия. Например, столь же эффективным в решении специфических вопросов может быть комитет в составе глав функциональных подразделений. Председатель такого комитета должен периодически меняться. Впрочем, если речь идет о 2-3 подразделениях, то самым простым вариантом является проведение  ежегодных встреч руководителей и топ-менеджеров, курирующих их работу. На таких встречах можно обсудить важные проблемы, связанные, в частности, с брендами или организацией перекрестных продаж товаров, которые выпускаются этими подразделениями.
          Получение представления о степени зрелости организационной структуры на основании сведении об истории компании и сроках пребывания ключевых должностных лиц на своих постах. Например, если подразделение создано недавно и его руководители – новички, то не стоит предоставлять им полную самостоятельность в ведении бизнеса. Напротив, в случае когда и организационная структура, и управленческий персонал уже имеют определенный опыт, нужно ускорить процесс передачи полномочий «сверху вниз».
          После того как будут собраны материалы о взаимосвязях бизнес-единиц и способах вмешательства головного офиса в их деятельность, можно приступить к определению функций, выполняемых корпоративным центром  в настоящее время, и к разработке вариантов их изменения в будущем [7, с. 5-7].
         Например, ОАО «Иркутскэнерго»  в целом является системой с единственным ключевым бизнес-направлением – производство и генерация электро- и теплоэнергии, располагающим 100% долей в уставном капитале 22 дочерних компаний и включающей одно зависимое общество. Как головное предприятие оно совместно с дочерними компаниями и зависимым обществом осуществляет разработку стратегии развития бизнес-единиц в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Специфика сферы энергетики требует постоянного контроля деятельности как внутренних, так и внешних подразделений; соответственно, вмешательство головного подразделения в деятельность ДЗО оказывается весьма сильным [6, с. 80-81].
         Таким образом, как  отмечалось выше, роль корпоративного центра может зависеть от ряда факторов, в этом случае, от специфики деятельности холдинга.
         В перечень целей  и задач корпоративного центра нужно  добавить цели, которые корпоративный  центр преследует, выделяя дочерние компании и включая в свой состав зависимые общества. Филиалы компании – это ее производственные подразделения, являющиеся с точки зрения финансовой структуры центрами затрат. Дочерние компании и зависимые общества должны стать эффективными центрами получения прибыли, для этого они и создаются. Поэтому с целью совершенствования взаимоотношений корпоративного центра компании с ее подразделениями управленческие и экономические вопросы должны решаться в тесном взаимодействии. По динамике получаемой прибыли можно судить об эффективности деятельности корпоративного центра [2, с. 25]. 
 
 
 
 

     
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

    1. Гурков И.Б. Стратегия и структура  корпорации: учеб. / И.Б. Гурков. – М.:Дело, 2008. – 285 с.;
    2. Иванова Е.А. Корпоративная структура и вектор направления ее развития / Е.А. Иванова // Экономика, статистика, информатика, 2010. - №1. – С. 25-28;
    3. Лейкин Д. Корпоративный центр:  ключевые вопросы управления  групповой компанией: учеб. // Д.  Лейкин. - М.:Альпина Паблишерз, 2010. – 96 с.;
    4. Мошкина Т. Многоликая структура  / Т. Мошкина  / / Управление персоналом, 2007. -№12. – С. 63-69;         
    5. Сваталова Ю.С. Роль корпоративного  центра в организации финансового  управления в холдинге / Ю.С. Сваталова  // Бухучет в строительных организациях, 2009. - №11. – С. 35-42;
    6. Светник Т.В. Методические вопросы организации взаимодействия корпоративного центра и дочерних компаний /  Т.В. Светник, Е.М. Романюк / /  Известия Иркутской государственной экономической академии, 2010. - №1. – С. 80-85;
    7. Семенов А.С. Архитектура холдинга /  А.С. Семенов / /  Акционерное общество: вопросы корпоративного управления, 2008. - №9. – С. 4-12;
    8. Скареднов Ю.В. Особенности и  тенденции построения корпоративных  структур в частном секторе  экономики / Ю.В. Скареднов / /   Управление корпоративными финансами, 2008. - № 3. – С. 134-143;
    9. Тепман Л.Н. Корпоративное управление: учеб. пособие / Л.Н. Тепман. – М.:ЮНИТИ, 2009. – 240 с.;
    10. Умнов А. Корпоративное строительство – как свидетельство «рыночного здоровья» фирмы / А. Умнов // Туризм, 2005. - №1. – С. 20-23;
        11. Холодникова Н.В. Финансовое управление в корпоративных структурах / Н.В. Холодникова / / Труд и социальные отношения, 2003. - №2. – С. 50-54;
    12. Официальный сайт Министерства финансов РФ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.minfin.ru/ru/legislation/orders. - (17.11.2011);
    13. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/ m79/3_1.htm. – (17.11.2011);
    14. Инвестиции [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.invest- forma.ru /– (17.11.2011);
    15. Интерактивный сайт [Электронный  ресурс]. – Режим доступа:  http://bankir.ru/publikacii/s/korporativnii-centr--4130426/#ixzz1dwpaxjXH. – (17.11.2011);
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.