На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Антикризисное управление в работах российских и зарубежных авторов

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 15.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Негосударственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования  

МОСКОВСКИЙ  ЭКОНОМИКО - ПРАВОВОЙ ИНСТИТУТ 

Факультет: Экономики и управления
Кафедра: Финансы и кредит 
 

Контрольная работа
по  дисциплине:
Антикризисное управление
НА  ТЕМЫ:
« Антикризисное управление в работах российских и зарубежных авторов»
и
«Экономическая  стратегия антикризисного управления» 
 
 
 
 

  Выполнил:
студент группы: Ф561(2)
ФИО: Проверил:
ФИО:  

Москва 2011
Введение 

     Антикризисное управление - сравнительно новый вид деятельности, востребованный в условиях современной России. В нашей стране класс профессиональных управленцев только формируется, и антикризисное управление, которое по утверждению экспертов является "чистым видом управления", находится на переднем плане этого зарождения.  
          Деятельность антикризисного управляющего многофункциональна. Ему приходится решать целый спектр разнообразных задач: от комплексной диагностики проблем предприятия на разных стадиях проведения процедуры банкротства, до нахождения наиболее приемлемых и максимально эффективных путей. При этом сама антикризисная деятельность проходит в ситуациях высокого напряжения, когда сталкиваются часто взаимоисключающие интересы различных сторон.  
           В последнее время все большее значение начинает приобретать настоящий профессионализм в антикризисном управлении. Однако вопрос, кто же может являться и называться профессиональным антикризисным управляющим, далеко не так прост, как кажется. Изменения, которые происходят в экономической сфере народно-хозяйственного комплекса России, требуют от управленцев различного уровня адекватной реакции на эти изменения.

     Термин  «антикризисное управление» становится все более популярным и актуальным в среде менеджеров. Все больше руководителей различного ранга понимают необходимость, важность знаний и навыков в области диагностики кризисных явлений с целью своевременной разработки мероприятий по предотвращению негативных явлений.
     На  современном этапе социально-экономического развития страны, по-прежнему, выявляется необходимость в подготовке специалистов, владеющих современной методологией и знаниями механизмов антикризисного управления предприятием на основе системного и комплексного подхода, основанного на диагностике, выявлении, предотвращении или устранении неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер.  

     1. Понятие антикризисного  управления в работах российских и зарубежных авторов
 
          
Появление и широкое распространение термина "антикризисное управление" в России следует отнести к середине девяностых годов. Несмотря на относительную новизну проблем антикризисного управления, можно выделить значительную группу отечественных исследователей, занимающихся данной проблематикой: Иванов, Айвазян, Кириченко, Градов, Синягин, Беляев, Кошкин, Уткин, Коротков и др. За рубежом вопросы антикризисного управления также освещаются широкой группой исследователей: Паттерсон, Митрофф, Симур, Холл, Стивене, Кон, Эспери, Вудхауз, Уоллес, Хамфрис, Хэд, Уилсон, Дункан, Курзбард, Сиомкос, Махони, Ко, Чени, Листер, Блэкберн, Ристич, Аугустин, Бростофф, Тэбек и др. Однако и сейчас, после выхода значительного числа публикаций по данной тематике, термин "антикризисное управление" в России еще не получил однозначного толкования.          

     Более того, как справедливо отмечают Айвазян  и Кириченко, "антикризисное управление стало одним из самых популярных терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления.  
Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление - это то, чем занимаются антикризисные управляющие".

       Например, авторы одного из первых серьезных изданий, посвященных антикризисной тематике, отмечают: "Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшим из которых, обобщающим практически все разделы стратегической программы технического и социального развития фирмы, является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Вся экономическая стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер.
        В экономической литературе можно  встретить  самые различные толкования категории антикризисного управления:
       «Антикризисное управление - это система оперативных мер по реформированию всех систем управления с учетом возможных финансовых и иных рисков». (Cинягин А.)
        Под антикризисным понимается управление, "которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления. (Градов А.П.)   
     Антикризисное управление - совокупность форм и методов  реализации антикризисных процедур применительно к конкретному  предприятию-должнику. Антикризисное  управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации. (Базаров, Беляев, Белых).
     Под антикризисным управлением часто  понимают "либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится" (Градов А.П.).          
     Антикризисный менеджмент подразумевает два направления  антикризисных мероприятий на предприятии: во-первых, мероприятия по недопущению  кризисной ситуации, по ее предотвращению; во-вторых, мероприятия по выходу из уже создавшейся кризисной ситуации. Антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (скажем на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими потерями (Уткин Э.А.).
       Антикризисное управление - это управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями. (Коротков Э.М.).
     Лаконичное  определение антикризисного управления дает Паттерсон: антикризисное управление - это программа действий, которые  должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации. 
           Митрофф определяет антикризисное управление как последовательную взаимозависимую оценку различных видов кризисов и сил, которые могут представлять угрозу для компании. По степени теоретической разработанности целесообразно выделить два подхода. Фундаментальный подход склонен трактовать антикризисное управление как некий набор специфических инструментов менеджмента, особый вид деятельности со своим предметом, общенаучными и специфическими методами и т.д. Прикладной подход, напротив, рассматривает конкретные методики выведения предприятия из предбанкротного или банкротного состояния, предлагает анализ деловых ситуаций без углубления в общефилософские основы антикризисного управления. 
По степени превентивности можно выделить два основных подхода к определению содержания антикризисного управления. Первый подход (наиболее распространенный) заключается в том, что под антикризисным понимается управление, ставящее целью не допустить кризиса на предприятии, предотвратить развитие событие по кризисному сценарию. 
Согласно второму подходу, антикризисное управление трактуется как совокупность приемов и инструментов менеджмента, направленных на вывод предприятия из состояния кризиса и постановку эффективного менеджмента с целью не допустить наступление кризиса в дальнейшем.

      Согласно  Эспери и Вудхаузу антикризисное управление означает принятие жестких решений под давлением. Золотое правило антикризисного управления – реагировать немедленно.
      Уоллес  выделяет три цели антикризисного управления:
- максимально  быстро ликвидировать кризис;
- ограничить  ущерб;
- восстановить  доверие компании.
      Хамфрис выделяет две основные цели:
- управление  таким способом, чтобы минимизировать  убытки или иные негативные  результаты для человека, материальных и нематериальных активов;
- поддержание  постоянной связи с работниками, клиентами, акционерами и общим окружением компании с тем, чтобы поддержать доверие к компании, ее менеджменту и корпоративному имиджу у любой из вышеназванных аудиторий.
      Уилсон  отмечает, что антикризисная программа  состоит из двух основных компонентов: плана и команды.
        Общепризнанным является положение  о том, что реализовывать антикризисную  программу на предприятии должна  антикризисная команда. Другое  дело – статус этой команды, временный коллектив, структурное подразделение.
      В современных условиях, отмечает Махони, чтобы быть готовым к возможным  вызовам, руководитель должен сформировать антикризисную команду. Первым делом  эта команда должна прогнозировать все опасности. Вторая задача – разработать такой антикризисный план по преодолению этих опасностей, который поддержит руководство компании и все вовлекаемые в него структуры.
      Эрик  Ко подчеркивает роль антикризисных  команд: они могут анализировать  потенциальные проблемы, определять основные угрозы для бизнеса и разрабатывать программы, как управлять ими, когда (если) они возникнут.
      Чени  описывает требования в такой  команде так: она должна быть достаточно малой, чтобы быстро принимать решения, но достаточно большой, чтобы включать ключевых сотрудников.
      По  Блэкберну необходимо пройти пять шагов  при разработке антикризисного плана:
- анализировать  уязвимые стороны организации;
- предотвращать  кризис;
- проработать  антикризисные процедуры;
- готовить  исполнителей и тестировать план;
- подвергать  критике весь процесс и работать  надо его усовершенствованием. 
 

2. Экономическая стратегия   антикризисного управления
 
    2.1 Элементы экономической стратегии предприятия 

      Исследованию  содержания и роли экономической  стратегии предприятия посвящены многие научные отечественные и зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.
      Главными  компонентами экономической стратегии финского менеджмента выступают широта охвата интересов разных взаимосвязанных групп, рациональное использование ресурсов на основе оригинальных навыков, увязка различных интересов в условиях конкуренции, взаимодействие с окружающей средой.
      В американском менеджменте стратегия  представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой — достижение конкурентных преимуществ.
      Таким образом, стратегия предприятия  определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.
      Отсутствие  единого взгляда на понятие экономической  стратегии обусловлено особенностями национальных рыночных отношений, а также уровнем их регулирования со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделить специфические моменты антикризисного управления .
     Можно выделить следующие элементы экономической  стратегии  предприятия.
      1. Стратегия предприятия как процесс целенаправленного развития, который предполагает: постановку обоснованных целей и  задач;   выделение  определенных  принципов  действий   (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий (выделение значимых проблем и их ранжирование).
     2. Направления   работы    по    достижению    целей    предприятия 
(основные составляющие экономической стратегии):

    поиск новых рынков;
    разработка новой продукции;
    обеспечение высокого качества товаров;
    улучшение сервиса;
    разработка и внедрение новых технологий;
    приобретение и рациональное использование природных ресурсов;
    обеспечение роста производства;
    эффективное продвижение товара на рынке;
    обеспечение роста прибыли в плановом периоде.
    3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:
    а) в области маркетинга:
    сегмент  рынка,   на  котором  должны   быть   сконцентрированы 
    усилия;  ассортимент и качество продукции;

    распределение ресурсов на стадии продаж;
    ценовая политика;
    б) в области производства:
    необходимый уровень производства;
    покупка комплектующих или их собственное производство;
    срок запасов материальных ресурсов;
    политика набора или обучения персонала;
    в) в области финансов:
    объем текущих и капитальных затрат;
    сроки и направления инвестиций;
    источники финансирования;
    г) в области инновационной деятельности:
    направления исследований;
    сроки и характер проведения изменений в продукции.
    4. Основные этапы разработки стратегии:
     а) анализ результатов деятельности предприятия  за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);
    б) анализ портфеля продукции, который включает:
    определение ориентации товарной массы на потребителя (позиционирование выпускаемой продукции);
    определение конкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису;
    определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;
    прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятностного подхода;
      в) выработка     концепции     организационных     изменений     на 
предприятии;

     г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.
    5. Условия действенности стратегии:
    охват всех сфер деятельности предприятия;
    согласованность с внешними обстоятельствами;
    согласованность с ресурсными возможностями;
    учет миссии предприятия;
    практичность и реализуемость решений.
    6. Стратегические принципы:
    не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;
    планировать изменения;
    уделять главное внимание инновациям;
    каждый день создавать условия для будущей деятельности.
      Основные  трудности, возникающие перед руководителями предприятия при разработке и  реализации стратегии, сводятся к следующему.
    Изменение стратегии может разрушить сложившийся на предприятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.
    Применение новых способов достижения выживаемости на рынке 
    может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

      3) Недостаточно глубокий анализ  внешней и внутренней среды  предприятия может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.
      Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий.
    Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, 
    поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессиональных кадров.

    План реализации стратегии во времени должен обеспечивать 
    высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические 
    цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. 
    Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.

    Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной 
    культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

    Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, 
    налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. 
    Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы 
    обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

    Неопределенность, в которой проводится стратегия, порождает 
    множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной групповых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфликты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии поведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведение обеспечивает    результативность    процесса    осуществления стратегии перестройки предприятия.

     Выявлению тенденций при выработке экономической  стратегии  предприятия способствует применение следующих методов:
    классификация по характерным признакам;
    составление двухмерных матриц;
    метод логического квадрата.
 
      2.2 Типы экономических стратегий с точки зрения экономического роста 

      В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:
    стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;
    стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический 
    рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

      При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли;
    стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, 
    если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным 
    товаром в рамках данной отрасли;

    стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации 
    реализуется, когда предприятие нуждается it перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

      Основной  идеей механизма банкротства  является ликвидация низкорентабельных  производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда предприятие не может в дальнейшем вести бизнес.
      При анализе деятельности предприятия, оценке перспектив возникновения кризисных  состояний важно рассмотреть  качественное соотношение данных четырех типов стратегий.
      Итак, одна из качественных составляющих развития — сокращение производства или стратегия  ликвидации. Чаще всего данная стратегия  распространяется на отдельные товары или производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией  предприятия. Это понятие будем отождествлять с процессом освобождения предприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотренных ранее стратегий.
     В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне редко. Процессы сворачивания и роста предприятия в рыночной системе хозяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Такое управление можно представить как целенаправленное комбинирование четырех стратегий, выполняемое менеджером для обеспечения стабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается в составлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями предприятия. Ошибочность оценки подобных процессов, недостаточная искусность менеджера ведут к неуправляемости процесса стабильного развития и хаотичному развитию ликвидационных процессов, превалированию стратегии сворачивания над стратегией развития, результатом чего является банкротство. Другими словами, банкротство в терминах рассмотренных стратегий — это увеличение в деятельности предприятия удельного веса стратегии ликвидации за счет сокращения сферы действия стратегии развития.
      Представляя управление предприятием как процесс целенаправленного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие — сворачивание».
      Состояние 1 — активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борьбе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удельным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.
      Состояние 2 — стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т.е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированно со сворачиванием низкорентабельных производств.
      Состояние 3 — реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. Иными словами, в этом состоянии создается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого состоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента — с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.
      Состояние 4 — банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличением доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т.е. все процессы, определяющие деятельность предприятия, перестают быть активными, протекают вяло или останавливаются.
      Проведенный анализ состояния предприятия позволяет сформулировать основную задачу антикризисного управления. Это организация стабильного процесса последовательной смены состояний 1—2—3—1. Сложность управления определяется воздействием внешней среды, с учетом которого необходимо обеспечить стабильность данного процесса. Особенностями внешней среды в системе рыночного хозяйствования являются:
    взаимосвязанность ее факторов, влияющих на деятельность организации;
    сложность и количество факторов, на которые организация должна 
    реагировать (их вариантность);

    подвижность среды, которая понимается как скорость, с которой 
    происходит ее изменение;

    неопределенность, которая рассматривается как функция количества информации о конкретном факторе, которой располагает предприятие, а также степень уверенности в ней.
      Стабильность  одного из трех состояний предприятия  обеспечивает менеджер посредством  грамотно выбранных и последовательно  реализуемых стратегий менеджмента  и, в частности, маркетинга. Поддержание  устойчивого баланса процессов управления является необходимым условием осуществления стратегии продукта — товара и в конечном итоге успешности поведения на рынке. Задача менеджера осложняется тем, что недостатки в ситуационной оценке факторов, недостижение баланса указанных процессов могут вызвать «скоротечный» неуправляемый переход каждого из состояний 1 —3 в состояние 4 — банкротство. Особого внимания и профессионализма требует управление переходом из состояния стабильного развития в состояние реструктуризации. Решение о формах и способах перевода предприятия в состояние 3 менеджер принимает в условиях неопределенности, следовательно, вероятность оказаться в состоянии банкротства очень высока. Такое название позволяет выделить эту стратегию из четырех стратегий, рассмотренных выше и отличающихся больше «техническим» содержанием.
    Если инициативность менеджеров, их предприимчивость составляет основную движущую силу, обеспечивающую выживание предприятия на рынке, то упорядочивает их деятельность, делает ее результативной определенный набор принципов работы над стратегией.
      При этом опыт работы фирм в странах  с развитой рыночной экономикой, по мнению западных исследователей, указывает  на следующие направления формирования эффективных стратегий.
    Устойчивый темп роста объема производства обеспечивается за 
    счет нововведений (инновационного процесса).

    Высокая доля рынка достигается благодаря уникальности характеристик товара, применению действенных каналов продвижения товара, эффективной рекламе.
    При широкой рыночной ориентации нужно обеспечивать снижение издержек и дифференциацию в регионально-территориальном аспекте.
    При ориентации на отдельный (специфический) сегмент рынка 
    важнейшим стратегическим направлением выступает эффективное управление маркетингом.

    Конкурентная позиция на рынке во многом определяет динамику 
    непроизводственных расходов и ценовую рыночную политику.

      Опыт  отдельных предприятий показывает, что повышение действенности  стратегического менеджмента при  неопределенности российского рынка  возможно лишь посредством усложнения плановых процедур. 
 

Заключение 

     Антикризисное управление как тип управления, способного предвидеть и предварять кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные  последствия и превращать их в  позитивные изменения, является важнейшим  фактором современного развития менеджмента и экономики. Антикризисное управление — не печальная необходимость исправления накопленных ошибок или горькая расплата за них, это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.