На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Контрольная работа по "Менеджменту". Какова роль менеджмента в организации?

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 21.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


1 Какова роль менеджмента в организации? 

     Менеджмент  неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит  название управленческого. По сравнению  с другими видами труда в организации  он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его  предмете, результатах и применяемых  средствах.
     Особенности труда менеджеров вытекают из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение  усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры  непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации  от заданного или желаемого. Таких  проблем великое множество, и  они носят самый разнообразный  характер. Нередко они требуют  немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано  с выработкой концепции развития организации или с радикальным  изменением ранее принятой политики. Это означает, что менеджеры должны не только вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление о  том, какие подходы надо применять  в каждом конкретном случае.
     Очень важна роль менеджера как лидера, т.е. человека, оказывающего влияние  на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые  предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования  и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.
     Таблица 1
     Роли  менеджеров в организации 

       

     Информационные  роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и  отражают важность сети коммуникаций, создаваемых и поддерживаемых ими. В этой группе Г. Минцберг выделил  три специфические роли.
     1. Роль приемников информации, характеризующая менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.
     2. Роль распространителей информации характеризует менеджеров не только как получателей, но и как распространителей информации по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.
     3. Менеджеры выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.
     Группа  ролей, связанных с принятием  решений, включает прежде всего такое  поведение менеджеров, которое носит  название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко  приходится принимать решения, связанные  с началом новых проектов или  использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются  через целую серию небольших  проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых  изменений.
     Одной из важнейших ролей менеджера  является распределение ресурсов, которые  необходимы для выполнения запланированных  работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные  решения. Косвенным результатом  принятого решения является установление приоритетов, т.е. тех видов работ  или подразделений, которые в  тот или иной период времени оказывают  наибольшее влияние на получение  запланированных результатов.
     Роль  ведущих переговоры отражает обязанности  менеджеров постоянно согласовывать  действия с другими членами организации  и заинтересованными лицами из разных компаний.
     Значение  каждой из ролей в работе менеджеров зависит от выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал — это важнейший ресурс организации, от которого зависит ее существование, возможности роста и развития. 
 
 
 

      2 Что должен знать и уметь современный менеджер?

 
     При всей несхожести решаемых задач менеджер практически всегда стремится при  этом ответить на одни и те же вопросы: Почему мы делаем ту или иную работу? Какими методами мы ее выполняем? Есть ли альтернативы, т.е. другие подходы  к решению? Какова полезность (ценность) этой работы и какие затраты связаны  с ней? Почему растут затраты? Где  и кто делает эту работу лучше  нас? Что мешает нам улучшить результаты? Каковы наши сильные стороны и  достижения? и т.д. Ответы на эти и  множество других вопросов требуют  не только времени и усилий, но нередко  и огромного умственного напряжения, максимального включения и использования  аналитико-конструктивных способностей человека. Таким образом, сама специфика  решаемых задач предопределяет преимущественно  умственный, творческий характер управленческого  труда.
     У менеджеров особый предмет труда  — информация, работая с которой  они принимают решения, необходимые  для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в  сборе, обработке, передаче и использовании  множества самой разной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют  все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей  информации. Поэтому особое значение имеют средства работы с информацией, являющиеся орудиями труда менеджеров. В современных условиях это компьютеры, системы телекоммуникаций, Интернет и информационные технологии, позволяющие  не только экономить время, связанное  с принятием решений, но и повышать их качество.
     Чтобы выполнять свои сложные и ответственные  функции, менеджеры должны иметь  специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции  можно условно подразделить на две группы (табл.2.). Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может быть неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям. 
 
 
 
 

     Таблица 2
     Требования  к профессиональной компетенции  менеджеров
       

     Эти и другие факторы предопределяют требования к специальным знаниям  и умениям (и даже искусству), которые  необходимы менеджерам:
     • Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.
     • Они должны знать все, что связано с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.
     • Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли.
     • Менеджеры должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.
     • Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.
     • Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.
     • Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата,
     Вторая  группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана  с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры  взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:
     • высокое чувство долга и преданность делу;
     • честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
     • умение четко выражать свои мысли и убеждать;
     • уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;
     • способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.
     От  ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные  менеджеры, но настоящие профессионалы  вырабатывают умение сохранять при  этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3 Чем лидер отличается от менеджера? 

       «Менеджмент — искусство карабкаться по лестнице успеха;
     руководство — умение определить,
       к той ли стене  приставлена лестница»
     Питером Дракер и Уорреном Беннис
      
     Коренное  различие между этими двумя видами деятельности можно понять, если представить  себе группу рабочих, прорубающих просеку  в джунглях с помощью мачете. Они  — исполнители, они решают проблему. Прокладывают дорогу сквозь заросли. У  них за спиной — организаторы работ (менеджеры): затачивают мачете, составляют планы и пособия, внедряют усовершенствованные  технологии и разрабатывают программы  восстановления мускульной силы. Руководитель (лидер) — тот, кто, вскарабкавшись на самое высокое дерево, обозревает местность и кричит: «НЕ ТЕ ДЖУНГЛИ!»
     Менеджер  и лидер — понятия абсолютно  различные: менеджер — это должность, а лидер — признание группы; менеджер, по сути, — исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров, других менеджеров), лидер же — всегда инициатор и инноватор. Фраза, ставшая классической: «Managers do things right an - leaders do right things», смысл которой заключается в том, что (хорошие) менеджеры правильно исполняют задания, а (эффективные) лидеры — определяют, что нужно исполнять. В заключение можно привести слова Кена Бланшара, о том, что хороший лидер вовлекает рядовых сотрудников в решение обшей задачи, помогает высвободить их внутреннюю энергию, способствует появлению чувства, что и они — совладельцы компании. Их заинтересованность в работе, чувство ответственности и гордости своей организацией имеет решающее значение для конкурентоспособности данной организации в мире современного бизнеса как сейчас, так и в будущем. Составляющие лидерства Возможность провести четкую грань между индивидуальными характеристиками эффективных и неэффективных лидеров продолжает интриговать исследователей, но черты личности, как их традиционно рассматривают, сами по себе сделать этого не позволяют.
     Основные  составляющие поведения лидера таковы.
     1. Видение. Настолько ясно и четко  представлять себе, чего хочешь  и куда движешься, что можешь  описать все так, как будто  это уже произошло. 
     2. Увлеченность. Приходить в восторг  от того, что делаешь. Увлеченность  не только целью, но и самим  путем к ней.
     3. Стремление к истине. Самокритика,  извлечение пользы из любой  информации. Не обманывать себя  ни относительно масштабов проблем,  задач, ни относительно тех  требований, которые эти задачи  и проблемы к тебе предъявляют.
      4. Гибкость. Не оставаться жестко  привязанным к одному стереотипу  поведения или образу мышления.
     Быть  открытым всему новому и рассматривать  любой жизнеспособный вариант развития событий. Оценивать по результатам, а не по внешним проявлениям, эгоизму  или намерениям.
     5. Риск.
     Готовность  выйти за пределы своей зоны комфорта и попробовать что-то новое. Решительно шагнуть в неизвестность и  оставить позади свое безопасное и привычное существование ради чего-то большего.
     6. Командный дух. Собирать вокруг  себя ядро, команду людей, взаимодействие  с которыми плодотворно.
     7. Действие. Предпринимать значительные, содержательные и целенаправленные  действия. Действовать целесообразно  и настойчиво.
     8. Планирование времени и приоритеты.
     Устанавливать приоритеты и жить в соответствии с ними. Сосредотачиваться на том, что более важно, перед тем, как  перейти к другим вещам.
     9. Самоорганизация. Я — это та  самая лошадь, которая должна  отвезти меня туда, куда я направляюсь. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4 Как невербальная коммуникация влияет на коммуникационный процесс?
     Невербальное  общение, более известное как  язык поз и жестов, включает в  себя все формы самовыражения  человека, которые не опираются на слова. Психологи считают, что чтение невербальных сигналов является важнейшим  условием эффективного общения. Почему же невербальные сигналы так важны  в общении?
     • около 70% информации человек воспринимает именно по зрительному (визуальному) каналу;
     • невербальные сигналы позволяют  понять истинные чувства и мысли  собеседника;
     • наше отношение к собеседнику  нередко формируется под влиянием первого впечатления, а оно, в  свою очередь, является результатом  воздействия невербальных факторов – походки, выражения лица, взгляда, манеры держаться, стиля одежды и  т.д.
     Особенно  ценны невербальные сигналы потому, что они спонтанны, бессознательны и, в отличие от слов, всегда искренни.
     Огромное  значение невербальных сигналов в деловом  общении подтверждается экспериментальными исследованиями, которые гласят, что  слова (которым мы придаем такое  большое значение) раскрывают лишь 7% смысла, звуки, 38% значения несут звуки  и интонации и 55 % - позы и жесты.
      
     Невербальное  общение включает в себя пять подсистем:
     1. Пространственная подсистема (межличностное  пространство).
     2. Взгляд.
     3. Оптико-кинетическая подсистема, которая  включает в себя:  внешний вид собеседника, мимика (выражение лица), пантомимика (позы и жесты.
     4. Паралингвистическая или околоречевая  подсистема, включающая: вокальные  качества голоса, его диапазон, тональность,  тембр. 
     5. Экстралингвистическая или внеречевая  подсистема, к которой относятся:  темп речи, паузы, смех и т.д.  

     Влияние невербальной коммуникации на коммуникационный процесс
     Хотя  вербальные символы (слова) — основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме  слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение  лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения — все это примеры невербальной коммуникации.
     Согласно  исследованиям, значительная часть  речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса. 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% — через интонации и модуляции  голоса. Отсюда следует, что всего 7% остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим. Это имеет принципиальное значение. Другими словами, во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим. Подобным образом если кто-то говорит: “Хорошо... я дам поручение” — то пауза  после слова “хорошо” может служить  признаком того, что руководитель не хочет этого делать, сейчас слишком  занят, не хочет, давать поручения или не знает, что именно следует предпринять.
     Хотя  его слова сами по себе не имеют  негативного смысла, язык поз и  жестов ясно указывает, что вы —  нежелательное отвлечение от его  работы. С каким чувством вы будете задавать вопросы? Какие мысли придут вам в голову скорее всего, когда  в следующий раз у вас возникнет  вопрос к руководителю? Можно думать, они никоим образом не будут позитивными. Представьте теперь, как при вашем  появлении в кабинете, руководитель, напротив, сразу поднимает на вас  взор, приветливо улыбается и бодрым тоном обращается к вам: “Как продвигается проект? Чем могу быть вам полезен?” 
     Руководитель, который использовал негативные символы языка поз и жестов, может быть, на самом деле хочет  помочь подчиненным так же, как  тот, чьи невербальные символы излучают тепло. Слова-то в обоих случаях  произносятся одни и те же. Однако в  данном случае, как часто бывает в разговорах людей, невербальные символы  полностью подавляют вербальные. Важный вывод из этого примера  таков: нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы  соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном  случае невербальные символы создают  такой шум, что реципиенты почти  наверняка неправильно воспримут  сообщение.
     Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией  могут создавать значительные преграды для понимания. Так, приняв от японца визитную карточку, следует сразу  же прочитать ее и усвоить. Если вы положите ее в карман, вы тем самым  сообщите японцу, что его считают  несущественным человеком. Еще один пример культурных различий в невербальной коммуникации — склонность американцев  с недоумением реагировать на “каменное выражение” лица у собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев.
     Итак, через невербальные проявления собеседник демонстрирует свое истинное отношение  к происходящему. И наша задача, в  данном случае, эти проявления увидеть  и интерпретировать, т.е. понять, что  за ними кроется. Кроме этого, осознавая  и управляя своим собственным  невербальным поведением, Вы получаете  в пользование очень действенный  инструмент присоединения к собеседнику  и воздействия на него.
 

    5 Чем японский  подход к управлению  отличается от  американского? 

    Японский  менеджмент 

       Философия японского менеджмента находится  в сильнейшей зависимости от культуры этой страны. Поэтому первоначально  целесообразно остановиться на чертах японского менталитета, наиболее примечательной особенностью которого является групповое  сознание. Японское общество однородно  и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, как член группы, а свою индивидуальность – как индивидуальность части  целого. Видимо, поэтому одной из примечательных черт японского менеджмента  является высокая степень лояльности работников своей организации. Однако, группизм наряду с положительными последствиями, имеет и негативные: он создал как  бы самоизолирующуюся культуру, которая  привела к утрате гибкости прежней  эффективности.
       Другими важными чертами японского менталитета  называют иерархичность и стремление к гармонии. В управленческом контексте  эти три важнейшие составляющие японского менталитета проявляются, по мнению Хидеки Йосихара, следующим образом:
    Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонирует отношения рядовых сотрудников и с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношения между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма – явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
    Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления пытается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.
    Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической активности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Например, во многих фирмах, собирающих телевизоры применяют систему сбора информации, при которой можно выявить когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Так выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов. Объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
    Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота – получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством, и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
    Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
    Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
 
           Американский  менеджмент 

       Менеджмент  как научный подход к управлению фирмой зародился в конце XIX – начале XX вв. именно в США. Практически все основные школы и подходы к менеджменту возникали и первоначально разрабатывались американскими исследователями. Это, а также специфические особенности американской национальной культуры стали «краеугольными камнями» теории американского менеджмента:
    индивидуализм. Предположение о том, что менеджеры являются, прежде всего, индивидуумами, имеющими определенные интересы и собственное мнение о личных потребностях;
    рационализм. Рациональное управление связывают, прежде всего, с возможностью предельно упорядочить и регламентировать систему и происходящие в ней процессы, достичь стабильности и устойчивости деятельности производственных единиц.
        Рационализм и индивидуализм обуславливает особое место руководителя в системе американского менеджмента. В связи с этим целесообразно рассмотреть типологию менеджеров, существующих в американской корпоративной культуре.
     «Мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.
     «Борцы  с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в человеческих джунглях, где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные, психические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных – как средство в борьбе за власть.
     Среди них, в свою очередь, выделяются два  подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» — это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои «гнезда» в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно, в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях. Это деление на львов и лис восходит еще к идеям власти и управления Н. Маккиавели.
     «Люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и, скорее, добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к усилению сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.
     «Игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом, и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к получению удовлетворения от победы как таковой. Их главная забота – приобрести славу победителей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип. Однако руководителям, занимающим наиболее высокие посты вместе с чертами «игроков» присущи черты «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней.
     Стимулируя  интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые  способствуют успехам компании, и  наказывают тех, кто препятствует им.
     По  мере того, как они продвигаются по служебной лестнице, их собственные  интеллектуальные способности совершенствуются, а в характере переплетаются  очень разные, порой противоположные  черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля  руководства и нетерпимость к  бюрократизму, склонность к риску  и трезвый расчет и т.д.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.