На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Проблема делегирования полномочий в современных организациях

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 22.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования
Южно-Уральский  государственный университет
Торгово-экономический  факультет
Кафедра «Маркетинговые коммуникации» 
 
 

Проблема  делегирования полномочий в современных  организациях
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К КУРСОВОЙ РАБОТЕ
по дисциплине «Теория и Практика Связей с Общественностью»
ЮУрГУ – 030602.2011.637.ПЗ КР 
 

Нормоконтролер_________ _________________________________________2011г.
  Руководитель, доцент кафедры МарКом, к. филос. н., Л.М. Семенова_____________
____________________2011г.
     
    Автор работы, Студент группы ТЭ-356
___________А. С.  Могильная
_________________2011г.
     
    Работа защищена с оценкой ________________________
 
Челябинск 2011 
 
 
 
 
 
 

АННОТАЦИЯ 
 

              Могильная А.С. Проблема делегирования полномочий в современных организациях – Челябинск: ЮУрГУ, Ком-256, 2011. – 41 с., 4 ил., 2 табл., библиографический список – 26 наим., 5 прил. 
               

   Курсовая  работа написана с целью исследования делегирования полномочий и особенностей их реализации в PR-практике ООО «Евроокно».
   В работе раскрыта сущность понятия «делегирования». На основе исследования теоретических аспектов выбранной темы дана характеристика процесса делегирования в организации. Проведен сравнительный анализ способов делегирования отечественных и зарубежных авторов, рассмотрены классические и современные процессы делегирования. Проанализированы причины неэффективного делегирования в организации. Представлена структура и миссии ООО «Евроокно», проведён анализ процесса делегирования в рассматриваемой организации, дана характеристика делегирования как инструмента управления в организации.  
 
 
 

  ОГЛАВЛЕНИЕ 
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………... 3
1 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ: ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ…………………………………………….............. 5
  1.1 Понятие и  сущность делегирования полномочий………………. 5
  1.2 Основные принципы делегирования полномочий………………. 10
  1.3 Эффективность организации делегирования полномочий……… 14
2 АНАЛИЗ  СОСТОЯНИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ООО  «ЕВРООКНО»… 20
  2.1 Организационно-экономическая  характеристика ООО «Евроокно»…………………………………………………………………... 20
  2.2 Проблемы делегирования  полномочий ООО «Евроокно» и метод их решения ………………………….......................................... 23
  2.3 Рекомендации  по повышению эффективности делегирования  полномочий ООО «Евроокно»…………………………………..... 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….... 30
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………… 32
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………… 34
ПРИЛОЖЕНИЕ. А. Линейные полномочия ………………………………. 34
ПРИЛОЖЕНИЕ  Б. Состав штабных полномочий………………………… 35
ПРИЛОЖЕНИЕ  В. Цепь команд, составленная Моисеем………………... 36
ПРИЛОЖЕНИЕ  Г. Анализ миссии ООО «Евроокно»……………………. 37
ПРИЛОЖЕНИЕ  Д. Линейно-штабная структура ООО «Евроокно»…….. 38
ПРИЛОЖЕНИЕ  Е. Организационно-психологические  барьеры и преимущества делегирования полномочий……………………………………. 39
ПРИЛОЖЕНИЕ  Ж. STEP-анализ ООО «Евроокно»……………………… 42
 
 
 
  ВВЕДЕНИЕ
     За  последние сто лет или около  того в структуре общества произошло  важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества [19].
     В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение  нужных ему результатов через  своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом [23].
     Тема  курсовой работы сформулирована исходя из реальной практической потребности. Вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними  противоречиями, когда с одной  стороны, руководство осуществляется традиционными методами, с другой, в практику управления привносится нечто новое, вызванное активным становлением экономических взаимоотношений нового уровня.
     Актуальность  исследуемой темы определяется тем, что управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования менеджеры подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник – подчиненный».
     Вопросам  исследования посвящено множество  работ. Существует множество литературы освещающей делегирование полномочий. Довольно подробно рассматривает многие аспекты в изучении делегирования полномочий в книге «Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте» С. Потапов такие факторы, которые определяют стиль делегирования. Он рассматривает проблемы делегирования и методы их решения. Достаточно широко в своих работах данную тему изучают В. К. Гупалов, В. Р. Веснин, И. Л. Борисенко, А. В. Игнатьев и другие авторы. 
       Высокая значимость и недостаточная  практическая разработанность проблемы делегирования полномочий определяют несомненную новизну данного исследования.
     Результаты  могут быть использованы для разработки наиболее успешного делегирования  полномочий.
     Объектом  данного исследования являются организационно-социальные проблемы делегирования полномочий на современных предприятиях.
     Предметом исследования являются методы делегирования  в современных организациях и  их особенности.
     Целью курсовой работы является  рассмотрение методов делегирования полномочий и ответственности в конкретной организации.
     В рамках достижения поставленной цели автором были поставлены следующие задачи:
1) раскрыть понятие и методы делегирования полномочий;
2) рассказать об актуальности проблемы делегирования полномочий в современных условиях;
3)  рассмотреть основные способы делегирования полномочий на примере ООО «Евроокно»;
4) проанализировать результаты работы и дать рекомендации по улучшению делегирования полномочий  ООО «Евроокно».
       Работа имеет следующую структуру,  которая включает в себя введение, основную часть, состоящую из 2 разделов, заключение, библиографический список и приложения.
       Во введении обоснована актуальность  выбранной темы, определены объект  и предмет, поставлены цель  и задачи исследования, проанализирована  источниковая база.
       В первой главе «Делегирование  полномочий в организациях: понятие  и сущность»  раскрываются  теоретические вопросы. Определяются  основные понятия; дается определение делегирования полномочий, их особенности; положительные и отрицательные эффекты их использования.
     Вторая  глава «Анализ состояния делегирования в компании «Евроокно»», имеет практический характер и на основе теоретических данных делается анализ современной организации ООО «Евроокно», делегирования полномочий данной организации.
     В заключении сделаны выводы по всем главам и параграфам. В приложениях представлены: положительные и отрицательные эффекты использования стилей управления; анализ миссии ООО «Евроокно»;  структура ООО «Евроокно».
     Источниками информации для написания работы по теме проблемы делегирования полномочий послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике стили управления, справочная литература, прочие актуальные источники информации.
     По  результатам исследования был раскрыт  ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего улучшения стиля управления в организации. 

     1 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ 

     1.1 Понятие и  сущность делегирования полномочий
     Идеи  личной ответственности и делегирования  полномочий, конечно же, не новы. Концепции  соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем  же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня  пытаются внедрить этот подход?
     Различие, как это часто бывает, не в самих  концепциях, а в их обосновании. Сегодня  целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как  средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и  идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад) [7].
     Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.   
     Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т. е. имеет место делегирование полномочий.
     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
     Суть  делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет  подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т. е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель.
     Цели  делегирования: 
    Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
    Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
    Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников [15].
     Обычно  делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы  деятельности, подготовительные работы (проекты и т. п.).
  Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.
     Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы  творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т. е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.
     Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя [3].
      Процесс делегирования полномочий может быть реализован в 3 этапа: первый этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий. Второй этап это предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным. Третьим этапом является формулирования обязательств подчиненных выполнить порученных им задания.
     Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:
а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
б) Делегирование  полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
в) Делегирование  является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий – это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев [21].
     Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование – необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
     Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
     Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
     Поскольку ответственность представляет собой  обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы [24].
     Под обязательством мы понимаем то, что  от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.
     Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.
     В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые  фактически выполняют большинство  конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.
     Полномочие  – это организационно закрепленное ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач [7].
     Полномочия  не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.
     Различают два вида полномочий: линейные  и штабные. Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд (Приложение А).
     Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу [7]. классификация штабных полномочий (Приложение Б). 

     1.2 Основные принципы делегирования полномочий
     Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

     1. Принцип делегирования  на основе ожидаемых результатов. Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании «ответственности» [17].

     Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они  доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

     2. Принцип функциональной  дефиниции. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями – тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Структурное деление – это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом [17].

     Несоблюдение  данного принципа способно вызвать  путаницу и неразбериху в вопросе  о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который  относится и к делегированию  и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

     3. Скалярный принцип. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

     Данная  шкала описывается А. Файолем как: «…цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий – это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен» [17].
     Ясное понимание скалярного принципа –  есть необходимое условие для  нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а  во-вторых, на чье усмотрение они  должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

     4. Принцип уровня  полномочий. Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

     Другими словами, на каждом уровне управляющие  должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования «вверх». Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недоль обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них [17].
     Если  исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие  хотят добиться эффективности делегирования  и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что  полномочия ясны подчиненному, что  он их четко осознает.

     5. Принцип единоначалия. Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

     При рассмотрении вопроса делегирования  полномочий предполагалось, что (за исключением  случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним  руководителем. Несмотря на то, что  подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны.
     Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование  несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия – ответственность [17].

     6. Принцип безусловной  ответственности. Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

     7. Принцип соответствия  полномочий и ответственности. Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи [17].

     Зачастую  управляющие спрашивают с подчиненных  за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности. 

     1.3 Эффективная организация распределения полномочий
     Руководство, чтобы организация могла достичь  своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. 
     Делегирование линейных полномочий и возникающая  в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации  деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом [13].
     Принцип единоначалия и необходимость ограничения  нормы управляемости – это понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям.
     Согласно  Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н. э. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия [9].
     В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма.
     Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий [4].
     Технически, руководитель высшего звена организации  вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.
     Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать сложные проблемы. Одним из первых научившихся этому был Моисей (Приложение В).
     Ясно, что если не удерживать нормы управляемости  на достаточно низком уровне, руководство  будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию  подчиненных.
     Ожидания  и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.
     Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.
     Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности, что создаёт препятствия к эффективному делегированию.
     Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Если же руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
2. Отсутствие способности руководить. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным [1].
     Согласно  Ньюмену, избежание ответственности и блокирование процесса делегирования подчинёнными имеет шесть основных причин:
1. Подчиненный  считает удобнее спросить босса,  что делать, чем самому решить  проблему.
2. Подчиненный  боится критики за совершенные  ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
3. У  подчиненного отсутствуют информация  и ресурсы, необходимые для  успешного выполнения задания.
4. У  подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или  же он считает, что это так  на самом деле.
5. У  подчиненного отсутствует уверенность  в себе.
6. Подчиненному  не предлагается каких-либо положительных  стимулов дополнительной ответственности [1]. 

      Выводы  по разделу один
     Таким образом, делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него, что само по себе является мобилизующим фактором.
     Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

     Среди основных принципов делегирования полномочий выделяют: принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. Этот принцип предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Принцип уровня полномочий – на каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип единоначалия – чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

     Эффективность распределения полномочий достигается, если получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Если существует ограничение нормы управляемости, работники,  непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.
     Важной  предпосылкой делегирования  является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя. 

2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ДЕЛИГИРОВАНИЯ ООО «ЕВРООКНО» 

     2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Евроокно»
     Компания  «Евроокно» начала свою деятельность, когда рынок изделий из ПВХ находился на начальном этапе развития и был представлен только одной фирмой, занимающейся реализацией пластиковых окон. Учредители поставили перед собой задачу организовать собственное производство, закупили оборудование немецкой фирмы «Haffner», и в начале июня 1998 г. в Миассе была зарегистрирована первая фирма по производству и монтажу окон и дверей ПВХ. Собственное производство разместили в частном секторе Дачного поселка, где специально был построен ангар, а офис первоначально находился в бывшем здании «МеталлургМонтаж». Название ООО «Евроокно» было выбрано неслучайно и отражало не только выпускаемую продукцию – евроокна, но и заявляло о стремлении производителей к европейскому уровню качества продукции. Благодаря четко проработанной технологии и правильной организации процесса производства, 22 июня 1998 г. в продажу поступило первое пластиковое окно.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.