На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Типы инновационного поведения

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 22.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение
    Рубеж XX-XXI в.в. ознаменован значительным возрастанием темпа и масштаба изменений, происходящих в экономической, социальной, экологической  сферах. Одновременно развиваются два  взаимосвязанных глобальных процесса. Первый связан с усилением зависимости  экономического развития от экологических  ограничений: истощения ресурсов и  достижения пределов в ассимилирующих возможностях природной среды. Суть второго выражает стремительное  расширение сектора новой экономики (информационной экономики, экономики  знаний), образующей базис постиндустриальной эпохи. Становление новой экономики  знаменует собой третью по счёту  экономическую революцию в истории  человечества вслед за аграрной и  промышленной.
    В новой экономике особую значимость приобретают информация, коммуникации; стратегическое видение и организационная  культура обуславливают конкурентное преимущество; возникают и активно  действуют организации, занимающиеся исследованиями или научной деятельностью.
    Глобализация  и ужесточение конкуренции способствовали изменению традиционных стратегических парадигм. Поскольку не только конкурентоспособность, но и само выживание компании в  изменчивом мире зависит от ее способности  к постоянному обновлению, особое значение приобретает инновационная  стратегия. Становясь критически важным элементом общей организационной  стратегии, она призвана связать  приоритеты перспективного развития компании с уровнем ее потенциальной инновационности, сделать новое качество производства и управления главным инструментом достижения цели компании.
    Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Она представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
    Стратегическое  управление является основой управления инновационной организацией и призвано ответить на следующие важные вопросы:
• в  каком положении предприятие  находится в данное время;
• в  каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;
• каким  способом можно достичь желаемого  положения;
• что  для этого необходимо предпринять?
    Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса предприятие  должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции  и других факторах. Он придает предприятию  определенность, индивидуальность. Этот план открывает перспективу для  предприятия, которое направляет его  сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия  или услуги.
    Наконец, стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как  программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет  о том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными. 
 
 
 
 
 
 
 

1 Инновационные стратегии  предприятия
1.1 Понятие и значение инновационной стратегии 

    В настоящее время понятие «стратегия»  используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.
    Под стратегией понимают:
-последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;
-перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала;
-долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;
-взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.
    Для инновационных организаций стратегия  — это:
- программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;
- концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);
- целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.
    Стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый  по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно  и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).
    Стратегии вообще и инновационные в частности  направлены на развитие и использование  потенциала организации и рассматриваются  как реакция на изменение внешней  среды.
    Инновационными  стратегиями могут быть: инновационная  деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов  в НИОКР, производстве, маркетинге и  управлении; переход к новым организационным  структурам; применение новых видов  ресурсов и новых подходов к использованию  традиционных ресурсов.
    Проблему  формирования стратегий фундаментально исследовал В.А. Агафонов. По его мнению, стратегия «представляет по своей  сути совокупность действий, осуществляемых над элементами планируемой системы  с целью изменения их функциональных характеристик или над элементами ее внешнего окружения с целью  изменения внешних условий функционирования». Автор вводит понятие стратегических параметров функционирования социально-экономической  системы. К ним он относит параметры  системы, являющиеся предметами планирования и управления и изменение которых  имеет важные последствия для  системы и целом (стратегическое изменение). В.А. Агафонов рассматривает  стратегию как совокупность элементов  двух типов - управляемых параметров и управляющих воздействий, а также выделяет два уровня стратегии - «что изменить» и «как изменить». Подходы, предложенные им, дают возможность проектировать механизм стратегического управления практически любой социально- экономической системы.
    Предпосылки, стимулирующие инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.
    Инновационный потенциал предприятия принято  трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.
    К внешним относятся факторы, обуславливающие  взаимодействие предприятия с экономической  и социальной средами:
- использование  внешних источников для поддержки  всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до  коммерциализации;
- коммуникации  с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими  организациями и ВУЗами;
- лоббирование  интересов в государственных  институциональных структурах.
    Внутренние  факторы - это существенные особенности  предприятия, отличающие его от конкурентов  и определяющие его инновационную  состоятельность:
- мотивированное  руководство;
- интеграция  технологических и организационно-управленческих  инноваций;
- высокая  производительность;
- эффективные  отношения с персоналом, широкое  вовлечение его в инновационный  процесс;
- непрерывное  организационное обучение;
- эффективная  система маркетинга, осуществляющая  коммуникации с конечными потребителями;
- управление  качеством, инфраструктурой, организационным  развитием.
    Разработка  стратегии должна ответить на следующие  вопросы: как достичь целей, как  устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции  фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.
    Инновационные стратегии создают особо сложные  условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким  условиям относятся:
- повышение  уровня неопределенности результатов  (по срокам, затратам, качеству и  эффективности);
- повышение  инвестиционных рисков проектов;
- усиление  потока изменений в организации  в связи с инновационной реструктуризацией  (перестройка предприятия, за  счет изменения каких-либо его  элементов);
- усиление  противоречий интересов и подходов  к управлению у руководства  организации.
    Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский  и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана  со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными  и регулярными рисками, а так  же противоречиями инновационного процесса.
    Наиболее  существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие  при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.
    Таким образом, при инновационной стратегии  длительность получения и вероятностный  характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков. 
 
 

1.2 Виды инновационных стратегий
    На  данном этапе устанавливаются базовые  стратегии развития и их инновационная  составляющая.
    В рамках стратегического менеджмента  выработан ряд базовых стратегий, получивших широкую известность  в теории и практике. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ  фирмы на основе инновационной деятельности, поэтому их называют также стратегиями  развития или стратегиями роста  фирмы. Чаще всего их делят на следующие  группы: наступательную (роста), интеграционную (вертикальную и горизонтальную интеграцию), диверсификационную (проникновение  в связанные и несвязанные  с основной деятельностью предприятия  отрасли), и сокращения.
    При интенсивном развитии за счет лучшего  использования внутренних и внешних  возможностей организации происходит ускоренное наращивание ее потенциала. При применении стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал, используя при этом три возможных решения. Первое - «старый товар - старый рынок» соответствует более глубокому проникновению (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом (слабая локальная инновационная политика). Второе решение - «новый рынок - старый товар», направленно на поиск нового рынка для данного продукта и закрепление на нем (маркетинговая инновация). Третье решение - новый товар - старый рынок» означает модернизацию старого или создание нового товара и его реализацию на данном рынке (продуктовая инновация).
    Интеграционное  развитие направлено на проведение структурных  преобразований и связано с организационно-управленческими  инновациями. Стратегии интеграционного  роста направлены: на вертикальную интеграцию (вниз), что приводит к  слиянию, поглощению и союзам с поставщиками; на вертикальную интеграцию (вверх), что  приводит к слиянию, поглощению и  союзам с промышленными потребителями  и сбытовыми структурами; горизонтальную интеграцию с разрабатывающими и  производящими конкурирующими организациями, что приводит к слиянию, поглощению и союзам.
    Диверсификационное  развитие имеет целью создание новых продуктов («новый продукт - старая технология, старый рынок») и технологий («новая технология, новый продукт - старый рынок»). Диверсификационное развитие направлено на поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых изделий («новый продукт, новая технология, новый рынок») характерных для других отраслей. Фирма, не затрагивая существующее производство, пытается наладить новое, исходя из тех возможностей, которые имеются в используемых технологиях, освоенном рынке и других сильных сторонах организации.
    В рамках диверсификационного развития фирма может радикально обновить свой продуктовый портфель и освоить  новые виды деятельности, не связанные  с ее традиционным профилем деятельности. В этом случае для обеспечения  успешной деятельности необходимо одновременно осуществлять и продуктовую и  маркетинговую инновации, что связано  с дополнительным риском и повышает сложность управления.
    Стратегии сокращения - направлены на выявление и сокращение нецелесообразных издержек, что может повлечь за собой соответствующие организационные и управленческие инновации и мероприятия (сокращение кадров, ликвидация структурных звеньев).
    Каждая  из базовых стратегий в той  или иной степени имеет инновационную  составляющую. Необходимость разработки инновационной стратегии возникает  там и тогда, где и когда  формируется комплекс изменений  внешней среды, связанный:
- с появлением на рынке базовых новшеств;
- с коренными изменениями техники и технологии в соответствии с коммерциализацией базовых новшеств;
- с появлением на рынке новых конкурентов с высокой инновационной активностью;
- с глобальными изменениями внешнеэкономической обстановки.
    В зависимости от особенностей внешней  и внутренней среды предприятия  инновационные стратегии могут  быть рассмотрены по следующим направлениям.
    Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная) характеризуется постоянной разработкой технологических (продукт- и процесс-) инноваций. Основным мотивом является признание продукта или технологии как образца с продолжением лидерства путем модификаций и других инноваций, направленных на более полный охват рынка и снижение издержек.
    Стратегия следования за лидером (оборонительная) включает инновационное развитие реакционного характера - реакция на изменения во внешней среде, в частности на инновации конкурентов. Она базируется на максимально быстрой абсорбции инноваций и расширении рыночной базы. Выгода стратегии в том, о предприятие может концентрироваться на продуктах (работе, услугах), уже получивших признание рынка.
    Стратегия диверсификации включает развитие комплексных инноваций в различных сферах: усовершенствование старой индукции, расширение модификационного ряда, технологии, маркетинге, финансах, сбыте, организационных структурах, переработки информации, социальной, экологической областях, использование новых принципов и методов формирования цервой политики, изменение имиджа предприятия, создание многоцелевых сегментов.
    Стратегия имитации базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Она предусматривает только опытно-конструкторские работы для освоения приобретаемых лицензий и ноу-хау.
    Ярко  выраженный инновационный характер имеют также такие конкурентные стратегии:
    Виолентная стратегия. Фирмы виоленты – это крупные фирмы и компании, являющиеся технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства определяют приоритеты национальной и мировой экономики. Они сами проводят НИОКР и осваивают наукоемкие технологии, обладают большой ресурсной силой, большим капиталом и высоким уровнем применяемых технологий и в состоянии нести большие расходы для организации маркетинга и сбыта. Они ориентированы на массовый выпуск продукции высокого качества, рассчитанной на широкий круг потребителей, и по доступной цене. Снижение издержек за счет эффекта масштаба и за счет формирования предпочтений в спросе за счет рекламной компании обеспечивает им необходимый запас конкурентоспособности.
    Патиентная стратегия. Это предприятия занимающиеся специализацией производства с целью дифференциации своей продукции, чтобы занять свою нишу в узком сегменте рынка и удовлетворить потребности своего покупателя. Это узко специализированные фирмы, выпускающие дорогие и высококачественные товары.
    Коммутантная стратегия. Коммутанты - это фирмы, приспособленные для удовлетворения небольших по объему нужд конкретных потребителей. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Они ориентированы на местные рынки и действуют в фазе падения выпуска продукции. Это малые фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, создавая на их основе новые услуги, что содействует диффузии нововведений. Имеют склонность к имитационной деятельности.
    Эксплерентная стратегия. Эксплеренты - это пионерские фирмы, которые создают новые рынки или радикально преобразовывают старые. Они отличаются своей целеустремленностью, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на проведение НИОКР. Эти фирмы извлекают преимущества из своего первоначального присутствия на рынке. Они сильно рискуют, но в случае удачи получают хорошую прибыль.
    Так как материально - технологические инновации внедряются посредством инвестиционного процесса, можно выделить следующие основные типы инвестиционных стратегий развития предприятия по отношению к нововведенческому (научно - техническому) процессу:
- инновационная, обеспечивающая технологическое лидерство путем самостоятельной разработки и внедрения новшеств;
- имитационная, ориентированная на динамическое воспроизведение достижений технологических лидеров и эффективное освоение свободных сегментов рынка;
- венчурная - стратегия использования услуг фирм и подразделений, основным продуктом которых является инновация.
    Многообразие  инновационных стратегий обусловлено  содержанием внутренней среды организации. Инновационные стратегии могут  быть направлены на получение новых  продуктов, технологий и услуг, на применение новых методов в маркетинге, производстве или управлении, на переход к новым  организационным структурам, применение новых видов ресурсов или новым  подходам к применению известных. В  соответствии с этим внутренние инновационные  стратегии могут быть разделены  на несколько групп:
- продуктовые (направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);
- функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);
- ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материальные);
- организационно-управленческие (структуры, методы, системы управления).
    В условиях конкуренции каждая организация  должна заботиться об устойчивом положении  на рынке и повышении конкурентоспособности  своей продукции или услуг. Поэтому  надо развивать технологии, разрабатывать  продукты с новыми потребительскими свойствами, расширять свой рынок, совершенствовать сбыт, накапливать резервы и совершенствовать в целом свой бизнес.
    Выработка инновационной стратегии фирмы  основывается на ее рыночной позиции, связанной с жизненным циклом производимого продукта, а также  на проводимой научно-технической политике. Такая стратегия должна учитывать главные фазы и критические моменты перехода одной фазы в другую при осуществлении полного жизненного цикла продукта (ЖЦП). При этом следует учитывать присущую каждой отдельной фазе организационную структуру инновационного менеджмента. В системе ЖЦП одна фаза переходит в другую в следующем порядке.
1. Фаза зарождения идеи нового продукта. Это главным образом изобретательская фаза, которой предшествовали соответствующие НИОКР. После оформления нового технического решения (внедрения новой техники, нового принципа управленческой деятельности и т. д.) начинается производственный цикл по продвижению продукции на рынок. На этом этапе организовывается фирма-эксплерент, которая специализируется на создании новых или радикально преобразованных старых сегментов рынка. Эта фирма берет на себя обязательства по разработке инновации (применению новой техники).
2. Фаза рождения нового продукта. Критический перелом обусловлен появлением новой системы (техники), сформированной в значительной мере по подобию существующих систем. На этом этапе фирма–эксплерент начинает преобразовываться в фирму-патиент, которая работает на узкий сегмент рынка и удовлетворяет специфические потребности этого сегмента.
3. Утверждение нового продукта. Критический перелом связан с формированием системы, на равных конкурирующей с родительской и созданными ранее. Эта система самоутверждается и может стать началом появления новой системы. На этом этапе фирма-патиент начинает преобразовываться в фирму-виолент, которая действует в сфере стандартного бизнеса, характеризующегося высоким уровнем освоенной технологии. Фирма-виолент осуществляет массовый выпуск продукции и разрабатывает “силовую” стратегию.
4. Стабилизация потенциала нового продукта и приближение его к зрелости. При исчерпании продуктом своего потенциала снова может наступить критический перелом к увяданию системы. Фирма-виолент, реализовав первые образцы новой системы, переходит к широкомасштабной реализации нескольких новых типоразмеров, после чего выходит на мировой рынок с образованием первого филиала.
5. Начало увядания системы. Критический перелом наступает с появлением первых признаков устаревания продукта: исчерпан потенциал системы, оптимизированы конструкция и технология производства. На этом этапе из фирмы-виолента может образоваться транснациональная компания.
6. Падение ЖЦП, вход в зону мелкого бизнеса. Устаревают и снижаются показатели системы, и это вызывает критический перелом. Транснациональная компания распадается на ряд обособленных фирм-коммутантов, которые занимаются средним и мелким бизнесом для удовлетворения местных потребностей при индивидуальном подходе к клиенту, используя достижения фирм-виолентов.
7. Спад спроса на продукцию. Окончательно снижается большинство значимых показателей жизнедеятельности системы. Наступает критический перелом к переходу в новое состояние. Заканчивается процесс разделения транснациональной компании на ряд обособленных фирм-коммутантов. Гибель одного из коммутантов не вызывает никаких осложнений в деятельности других.
8. Деструктуризация продукта. Критический перелом выражен в остановке всех процессов жизнедеятельности системы. Систему используют в другом качестве либо утилизируют. Новые идеи, связанные с техникой (системой) данного вида, не поступают и не генерируются. Не исключено появление технических решений на пятой или шестой фазе. Фирма и ее филиалы прекращают существование и переспециализируются на выпуск другой, более прибыльной продукции.
    Большое значение на выбор стратегии оказывают  экономические характеристики отрасли. Так в инновационных отраслях, где происходит постоянная замена продукции, где компании тратят много времени  и средств на проведение научных исследований и разработок, подходит стратегия непрерывного совершенствования продукции или стратегия создания принципиально новых продуктов или услуг с новыми потребительскими качествами, имеющими ценность в глазах потребителей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2 Типы инновационного  поведения
    2.1 Классификация предприятий  по типу инновационного  поведения 

    Отечественный ученый Л. Г. Раменский предложил классифицировать предприятия и компании по четырем типам инновационного поведения:
-предприятия-виоленты (виолентное поведение); предприятия-патиенты (патиентное поведение);
-предприятия-эксплеренты (эксплерентное поведение);
-предприятия-коммутанты (коммутантное поведение).
    Аналогичная классификация предложена швейцарским экономистом Х.Фризевинкелем, который проводит аналогию инновационного поведения компаний с поведением в животном мире:
-виоленты - львы, слоны, бегемоты;
-патиенты - лисы;
-эксплеренты - ласточки;
коммутанты - мыши
    Виолентное  поведение характерно для крупных компаний, обладающих большими ресурсами, они действуют на рынке с позиции силы, выделяют много средств на исследования и разработки, маркетинг и сбытовые сети. Компании – виоленты встречаются во всех отраслях, многие из них являются транснациональными. По э тапу в динамике своего развития их называют: «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты».
    «Гордые львы» - компании, для которых характерен самый динамичный темп развития с четкой концентрацией на узком, но массовом и перспективном ассортимент е продуктов высокого качества и по доступным ценам, они вкладывают большие средства в создание мощных научно -исследовательских структур. Однако потенциал роста сегмента рынка, в котором сформировался «гордый лев», рано или поздно заканчивается и он переход на позицию «могучего слона».
    «Могучий слон» характеризуется менее динамичным развитием, но более диверсифицированной структурой. В этом состоянии фирма может существовать долгие годы, ее устойчивость обеспечивается большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети. При появлении новинки на рынке "могучие слоны" начинают действовать только тогда, когда успех новинки уже очевиден и, обладая мощным финансовым и производственным потенциалом, оттесняют фирмы-новаторы на второй план и получают максимальную коммерческую выгоду от нововведения. В связи с тем, что успешно развиваются лишь отдельные направления бизнеса, созидательный момент такой фирмы постепенно снижается и она превращается в «неповоротливого бегемота».
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.