На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Выбор стратегии управления персоналом организации

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 22.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
                                        Содержание
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….6
ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ……………………………………………….9 
1.1 Классификация работников по основным признакам…………………..…..9   
1.2 Стратегическое управление и его цели……….………………..………...12  
1.2.1 Кадровое планирование и привлечения персонала………………………...14 
1.2.2 Процесс найма, отбора и распределения персонала……………………….18  
1.2.3 Организация системы адаптации новых сотрудников……………………..21 
1.2.4 Обучение персонала………………………………………………………….25 
ГЛАВА 2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ (на примере ООО «Дикая Орхидея»)……………………31 
2.1 Характеристика ООО "Дикая Орхидея"……...……………………………….31 
2.2 Стратегия управления персоналом ООО "Дикая Орхидея"……………..…..33

2.2.1 Управление персоналом……………………………………………...………36 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..…….43 
Список использованной литературы……………………………………………...45   
Приложения
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ
    Практика  консультирования российских организаций  за последние пять лет свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего профессионально-культурной составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы управления персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о целостном организационно-управленческом контексте функционирования и развития организации. Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального и сплоченного коллектива с учетом стратегических целей организации.  
Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. К основным чертам стратегии управления персоналом относятся: 
• долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение мотивации, структуры персонала, психологических установок; 
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации. 
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на следующих уровнях: 
• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией, 
• для отдельных функциональных блоков организации либо для отдельных бизнесов. 
Стратегия управления персоналом предполагает: 
• определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия  управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

• формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа  и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться; 
• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области  управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов." 
Стратегия  управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организаций. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики. 
Первая концепция предполагает, что стратегия  управления персоналом является зависимой производной от стратегии организации в целом, управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. 
Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов. 
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики. 
В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. 
Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства. 
Компетенции — это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ  
     
    1.1. Классификация работников по основным признакам.

  Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам
1. По категориям. В составе персонала предприятий розничной торговли выделяют три категории работников:
а) персонал управления;
б) торгово-оперативный  персонал;
в) вспомогательный  персонал.
    Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.
2. По должностям и профессиям. На предприятиях розничной торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п. В составе вспомогательного персонала профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.
3. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе продавцов выделяют специальности продавец продовольственных товаров, продавец непродовольственных товаров и т.п.
4. По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры на 3; специалисты на 4; грузчики на 6 и т.п.).
5. По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.
6. По стажу работы в торговле. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.
7. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников собственников его имущества и наемных работников.
8. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных. 
 
 

1.2 Стратегическое управление и его цели
       Необходимо выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
     На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
* Риск. Он является фактором жизни  компании, но высокая степень  риска может разрушить компанию.
* Знание  прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
* Реакция  на владельцев. Весьма часто владельцы  акций ограничивают гибкость  руководства при в выборе конкретной  стратегической альтернативы.
* Фактор  времени. Он может способствовать  успеху или неудаче организации.  Реализация даже хорошей идеи  в неудачный момент может привести  к развалу организации. 
     Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.
     Стратегическое планирование является основой хозяйственного руководства государственным предприятием и в нашей стране. В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство всегда оформляет планы в письменном виде. В качестве основы предприятие использует контрольные цифры, государственные заказы, долговременные экономически нормативы и лимиты, а также прямые заказы потребителей и органов материально-технического снабжения.
    Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.   Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок; дает основу для принятия решений; способствует снижению риска при принятии решения; помогает создавать единство общей цели внутри организации.
    По этим причинам становится ясно, что изучение всех вопросов, связанных со стратегическим планированием, может стать залогом успеха организации, ее процветанием и выживанием в наше очень сложное, противоречивое и жестокое время.
   При стратегическом планировании цели должны быть определены для каждого вида деятельности организации, т.е. необходим многопрофильный подход.
   Общая стратегия определяется миссией организации, стратегии в отдельных областях - ее цели.
    При выработке стратегии желательно, чтобы миссия имела количественную оценку, хотя это не всегда возможно. Например, трудно количественно оценить, если в качестве миссии фирма выбирает "создание имиджа организации" или подобные цели. Цели, как правило, должны иметь количественную оценку.
   Ниже представлено описание общих целей организации, хотя в каждом конкретном случае этот список может быть расширен и конкретизирован.
     Описание целей организации
1. Прибыльность  может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж.
2. Рынки  могут быть описаны такими  понятиями, как доля рынка,  объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша.
3. Производительность (эффективность) может быть выражена  как количество единиц продукции  на одного рабочего за единицу  времени, а с другой стороны  как вид издержек на единицу  продукции. 
4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отражена, например, в таких целях, как начать выпуск продукта такого-то качества "заданной" стоимости в конкретно указанный срок.
5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов.
6. Производственные мощности, здания и сооружении должны быть описаны с помощью измеряемых величин.
7. Научно-исследовательские  работы и конструкторские разработки.
8. Организация  - изменения в структуре или  деятельности.
9. Человеческие  ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыхода на работу, опозданий, часов профессионального обучения.
10. Социальная  ответственность может быть выражена  целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых  взносов. 
     Цели будут значимой частью эффективного управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их оценит и проранжирует, информирует о них и стимулирует их выполнение по всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в которой высшее руководство участвует в формулировании миссии и целей, а также в какой мере эти цели отражают ценности и реалии фирмы.
1.2.1 Кадровое планирование  и привлечение  персонала
    “Кадровое планирование -  это  направленная  деятельность  организации  по  подготовке кадров, обеспечению  пропорционального  и  динамичного  развития  персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению  общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”. Наипервейшая  задача  планирование  персонала  -  это   "перевести" имеющиеся  цели   и   планы   организации   в   конкретные   потребности   в квалифицированных служащих, т.е. вывести  неизвестную  величину  необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время,  в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные  величины  будут найдены, в  рамках  кадрового  планирования  необходимо  вывести,  составить планы достижения выполнения этих потребностей.
        По-существу,   каждая   организация    использует    кадровое планирование, явно или неявно.  Некоторые  организации  проделывают  в  этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным  вниманием в отношении планирования персонала.
       Как бы там нибыло, но долговременный  успех  любой  организации
несомненно, зависит от наличия необходимых служащих  в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии  достижения этих целей имеют значение лишь  тогда,  когда  люди,  обладающие  требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.
   Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
- сколько  работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы
   (планирование потребности в персонале)?
- каким  образом можно привлечь необходимый  и сократить  излишний  персонал,    учитывая социальные  аспекты (планирование  привлечения или сокращения    штатов)?
-  каким   образом  можно  использовать  работников  в  соответствии  с   их
   способностями (планирование использования  кадров)?
- каким  образом можно целенаправленно  содействовать повышению  квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование  кадрового развития)?
- каких  затрат  потребуют  планируемые  кадровые  мероприятия  (расходы  по
   содержанию персонала)?
         Основные задачи кадрового планирования:
- разработка  процедуры кадрового планирования, согласованной с другими  его   видами,
- увязка  кадрового планирования с планированием организации в целом,
- организация  эффективного взаимодействия между  плановой  группой  кадровой  службы и плановым отделом  организации,
-  проведение  в  жизнь  решений,  способствующих  успешному  осуществлению   стратегии организации,
-  содействие  организации  в  выявлении   главных   кадровых   проблем   и
   потребностей при стратегическом  планировании,
- улучшение  обмена информацией по  персоналу   между  всеми  подразделениями   организации.
         Кадровое планирование включает  в себя:
- прогнозирование  перспективных потребностей организации   в  персонале  (по
   отдельным его категориям)
- изучение  рынка труда (рынка квалифицированной  рабочей силы)  и  программы   мероприятий по его «освоению»
- анализ  системы рабочих мест организации
- разработка  программ и мероприятий по  развитию персонала.
         При осуществлении  кадрового   планирования  организация  преследует
следующие цели:
- получить  и удержать людей нужного качества  и в нужном количестве,
- наилучшим  образом использовать потенциал своего персонала,
- быть  способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного  избытка  или нехватки персонала.
       Привлечение персонала в организацию не имеет как такового единственного универсального способа. Подбор и предшествующий способ поиска основывается на различных факторах. В числе таких факторов следует выделить характер предлагаемой работы и предъявляемые требования к кандидату. Привлечение персонала в организацию также будет ориентироваться на поставленных сроках поиска, на количестве потенциальных кандидатов на предлагаемую должность, зависит от выделенного бюджета на привлечение, от свободного времени менеджера по подбору персонала, особенностей организации, оснащенности техническими средствами и некоторых других факторов.  
     Привлечение персонала, а точнее способы, можно распределить на несколько групп:

      Первая группа способов привлечения персонала в организацию включает в себя поиск и сопутствующий отбор персонала благодаря средствам массовой информации и Интернету, на которых опубликованы вакансии работодателей и резюме соискателей. Сайты по работе и средства массовой информации в печатном виде предполагают два вида возможностей для привлечения персонала. Работодатель имеет некий выбор, который состоит в том, что он может, как разместить свою вакансию (вакансии) с контактными данными и просто ждать пока соискатели не выйдут на него, а может и сам осуществлять поиск по резюме соискателей.  
 
      Вторая группа способов по привлечению персонала в организацию включает в себя поиск и подбор персонала через соответствующие агентства. Со стороны работодателя потребуется минимум трудовых затрат. Задача будет состоять только в заполнении заказа на подбор персонала, тем самым различные методики, способы и технологии поиска и подбора будет работать на работодателя. Кроме этого, сотрудники кадрового агентства постараются по максимальному облегчить задачу по составлению заказа, занимаясь подготовкой всех необходимых документов для заключения договора. В будущем при возникновении новых вакансий весь процесс будет еще проще и быстрее, поскольку агентство, которое уже сотрудничало с работодателем, уже знакомо с ним, тем самым исчезнет необходимость в получении общей информации и ускориться составление договора.  
 
      Третья группа способов привлечения персонала состоит из обращений в агентства по трудоустройству и в государственные центры занятости. Данные варианты поиска и подбора персонала для работодателя будут бесплатными. Однако менеджеру по подбору персонала необходимо будет потратить немало времени на отбор соответствующих кандидатов. Также стоит помнить о том, что такие варианты по привлечению персонала являются не самыми эффективными при поиске квалифицированных специалистов. Для поиска молодых специалистов отлично подходит привлечению персонала с помощью учебных заведений, либо ярмарок вакансий. Не стоит забывать, что для работодателей ярмарки вакансий, в основном, платные.
 

1.2.2 Процесс найма,  отбора и распределения  персонала 

      Одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководителем или специалистом по управлению персоналом организации. Процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место.
Первичный отбор - процесс селекции кандидатов, отвечающих минимальным требованиям для занятия определенной должности. Осуществляется службой управления персоналом и является основой отбора персонала на индивидуальной основе.
Собеседование по отбору - обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение с целью оценки квалификации и потенциала последнего. Является наиболее распространенным методом отбора персонала. Другое название - интервью.
Психодиагностика - область психологии, разрабатывающая методы выявления индивидуальных особенностей и прогнозирования развития личности. Методики психодиагностики (анкеты, выявляющие установки, отношения, предпочтения и т.п.; проективная техника; психофизиологические и психологические тесты) специализированы по областям применения: аномалии - норма, образовательно-возрастные уровни, учебная, профессиональная деятельность и т.д.
Визуальная  психодиагностика - новая отрасль психологии кадровой работы, основанная на изучении внешних характеристик и облика человека для проникновения во внутреннее психологическое содержание личности. Включает физиогномику, хиромантию, графологию, "телесные тесты" (анализ особенностей телосложения, мимики, жестикуляции, сна, еды, формы рук, пальцев, ногтей) и др.
  Портрет идеального сотрудника - описание характеристик (качеств, навыков, компетенций), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, необходимых для успешной работы в определенной должности. Является важным элементом процесса подбора персонала. Другие названия: карта компетенций, профиль идеального сотрудника.
      На отбор влияют многие факторы, и его процедуры обычно несколько отличаются в государственном и частном секторах. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях.
      Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных желающих к количеству желающих, из которых осуществляется выбор.
      В малых фирмах, где служба персонала отсутствует, решение по отбору принимает линейный менеджер. В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по кадрам.
      Политика найма различна в различных фирмах и зависит от принятой здесь системы ценностей. Важная характеристика претендента - его возраст. Дискриминация лиц старше 40 лет признана незаконной и может стать основанием для возбуждения судебного дела.
     В прошлом отбор персонала на Западе (а в России и сегодня) был достаточно простым делом.
     Сегодня это многоступенчатая система, которую проходят претенденты на Западе. На каждой из ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, не все организации реализуют процедуру в полном объеме и со всеми тонкостями, так как это дело достаточно дорогостоящее, требующее много времени. Большая часть организаций практикует отборочные встречи, резюме и беседы. Тесты, например, используются далеко не всегда. Это же касается проверок на подготовку и квалификацию, а также медицинских проверок. Классическая процедура отбора, используемая наиболее крупными фирмами, включает несколько ступеней.
Ступень 1. Предварительная  отборочная беседа. Она проводится по-разному в разных фирмах. Наиболее важными пунктами, на которые кадровики обычно обращают внимание, являются адрес, профилирующая дисциплина в колледже, цель поступления на работу, ближайшая возможная дата выхода на работу, цель карьеры, время пребывания на предыдущих местах работы, оконченные учебные заведения, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, желаемая зарплата, оценки в колледже или университете, военная служба, членство в организациях.
Ступень 2. Анализ документов. Заключается в исследовании пакета документов менеджером по персоналу и профессиональными экспертами. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и собираться должна информация, определяющая производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, чтобы можно было провести психологическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и содержать любые возможные ответы, в том числе и отказ в ответе. Пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по какой-либо ситуации.
Ступень 3. Профессиональный отбор. Состоит в определении психофизиологической пригодности человека к выполнению конкретного вида работы.
      К трем наиболее широко используемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. В центрах оценки, как правило, используется определенный набор психологических тестов, которые позволяют более качественно определить профпригодность, уровень интеллекта и прочие качества.
      Несоблюдение принципов проведения испытаний может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при наборе персонала. При приеме на работу многие службы управления персоналом требуют от кандидата предоставить краткое резюме о его образовании, опыте работы, должностных обязанностях.  

1.2.3. Организация системы адаптации новых сотрудников
     Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.
      Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.
     Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.
     В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:
    к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;
    сокращению текучести кадров;
    экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
    возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.
   Адаптация — процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:
    организационный;
    социально-психологический;
    профессиональный.
     Адаптация сотрудника — процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе — менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.
     Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые менеджером по персоналу круглые столы. В период адаптации каждый сотрудник дважды становится их участником: после окончания обучения на первой ступени Кадровой школы и по истечении трехмесячного срока работы в компании. На круглом столе очень важно создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.
     После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с анализом директора отделения и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации.
      В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником его менеджер и члены группы делают вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям:
    работа для сотрудника стала привычной, т. е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
    получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, — подтверждением этому является проведенная сделка, не менее трех договоров в работе и успешно пройденная аттестация;
    поведение соответствует установленным требованиям;
    у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;
    успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
    установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.
 
               1.2.4 Обучение персонала
1. Программа обучения
     Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.
     Изменения могут быть вызваны внедрением новых систем или процедур, например новой системы оценки деятельности, или брифинговых групп. Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть связаны с расширение сферы его деятельности по мере роста квалификации. А также с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае, чтобы новая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сотрудников.
     Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:
1. Предварительная  оценка. Целью этого этапа является  определение потребностей обучения.
2. Постановка  целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.
3. Обучение. Целью этого этапа является  выбор методов и проведение  собственно обучения.
4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.
      Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.
Анализ  задач: оценка потребностей в обучении новых  сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена. является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.
     Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации:
1. Описываются  основные операции и приемы выполнения работы;
2. Указывается  частота, с которой совершаются  операции и приемы выполняемой  работы;
3. Отмечаются  стандарты выполнения операций  и приемов; 
4. Указываются  условия, в которых выполняются  операции и приемы;
5. Описываются  навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции
6. Описывается,  где лучше выполнять работу - на  рабочем месте или в отрыве  от него.
    Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников. Суть анализа деятельности - в определении разницы между "не могу" и "не хочу" при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.
     Определить возможности обучения труднее, чем обозначить проблемы. Всегда легче смириться с существующим положением, ограничившись лишь слабым ворчанием, а если Вы к тому же не уделяли в прошлом должного внимания обучению, то вряд ли такой способ улучшения ситуации придет Вам на ум.
     Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.
2. Основные методы  обучения
А. Обучение на рабочем  месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.
     Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На низ них уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.
      Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.
     Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения.
Б. Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. Весте каждым шагом также отмечаются соответствующие "ключевые моменты" (если они встречаются). Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.
В. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.
Д. Аудиовизуальные  средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях: при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени, при необходимости продемонстрировать обучающимся процессы, которые нельзя показать во время лекций; при проведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стажеров с места на место слишком накладно.
Е. Программируемое  обучение. Вне зависимости оттого, что используется при обучении - учебник или компьютер - программируемое обучение выполняет три функции:
1. Постановка  вопросов, фактов или проблем  ученику; 
2. Предоставление  возможности ответа респонденту; 
3. Обеспечение  обратной связи в отношении  точности ответов.
     Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. В рамках принципов обучения, программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С другой стороны. В процессе программируемого обучения ученики узнают не намного больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении стоимости разработки пособий программного обеспечения для программируемых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны ускорить, но не улучшить обучение.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.