На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Формирование системы обучения персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 22.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
     Факультет технологий управления и гуманитаризации
     Кафедра политологии, социологии и социального  управления 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА
 
     По  дисциплине «Управление персоналом» 

     Тема: «Формирование системы обучения персонала» 
 
 
 
 
 

Исполнитель:                                                         Тугаринов Артём Глебович
                                                                                                 группа 108158               
                                                                                                             
 

Руководитель  работы:                                                          Вайнилович Э. Г. 
 
 
 
 
 
 

Минск 2011 

Содержание
Введение 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА 5
 1.1 Понятие и виды обучения персонала 5
 1.2 Методы обучения персонала 10
2 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ 14
 2.1 Анализ ситуации и специфики организации 14
 2.2 Расходы на обучение 17
 2.3 Особенности в малом и среднем бизнесе 19
Заключение 22
Список  использованных источников 23 
 

 


     Введение
     В наше время быстро развивающихся  технологий развитие кадров является для  любой организации жизненно необходимым.  Существует множество  причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание образованию  и повышению квалификации своих  сотрудников. Например, конкурентоспособность  и адаптация предприятия к  окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. Таким  образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров. Персоналу как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период принадлежит  важнейшее место в системе  стратегического менеджмента.
     По  данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и  навыков сотрудников компании, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями  в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. Поэтому все больше компаний рассматривают развитие персонала как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики и укрепления конкурентных преимуществ. Развитие человеческих ресурсов – это их изменение в зависимости от стратегических целей компании. Этот многогранный процесс представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса адаптации, обучения, формирование корпоративной культуры. Современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
     Системный подход к развитию персонала –  залог процветания компании.
     Целью данной работы является изучение и анализ теоретических основ, принципов и способов формирования системы развития персонала и управления трудовой карьерой в организации 

     1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА 
 

     1.1 Понятие и виды обучения персонала 

     Управление  персоналом – сфера деятельности, характерная для всех современных организаций, главная задача которой состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала. Важный элемент управления персоналом это обучение и развитие кадрового потенциала организации.
     Обучение  – специально организованный, управляемый  процесс взаимодействия учителей и  учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных  возможностей обучаемых, выработку  и закрепление навыков самообразования  в соответствии с поставленными  целями [3, с. 95].
     Образовательный процесс – это совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности.
     Особое  внимание в этом определении следует  обратить на две детали:
     Первое, образовательный процесс состоит  из двух элементов: учебно-воспитательного  и самообразовательного процессов. Они связаны между собой, не могут  эффективно проходить один без другого, и каждый из них определяет порядок  проведения другого.
     Второе, образовательный процесс направлен  на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие трех задач образовательного процесса позволяет определить его  цели. Рассмотрим каждую из задач в  отдельности.
     Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся  знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель – получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.
     Воспитательная  задача ориентирована на развитие у  обучающегося определенных личных качеств  и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована  для достижения самых различных  целей, например, увеличения лояльности персонала, улучшения психологического климата путем снижения конфликтности  работников и многих других.
     Развивающая задача – ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции  развивающего обучения обучающийся  рассматривается не как объект обучающих  воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.
     Профессиональное  развитие – это, как правило, обучение взрослых, поэтому приемы и способы, используемые в системе базовой  подготовки, должны быть модернизированы, так как поведение взрослых в  процессе обучения зависит от множества различных факторов, например:
     – чем старше обучаемый, тем сильнее развит его индивидуальный подход и его учебная концепция;
     – роль обучаемого в период базовой подготовки плохо сочеталась с ролью взрослого;
     – взрослые практически не сталкивались с активными формами обучения (индивидуального и группового направления).
     Профессиональное  развитие имеет ряд существенных признаков:
     1) обучение является процессом постоянного изменения поведения, характеризующегося активной переработкой воспринятой информации и опыта;
     2) обучение происходит в форме целенаправленного процесса восприятия субъективно и / или объективно нового учебного содержания и сопоставления нового с ранее изученным;
     3) обучение происходит планово как международное развитие и неформально как функциональное развитие («естественное на учение»);
     4) обучение зависит от природной и психологической окружающей среды.
     Из  сказанного вытекают следующие основополагающие параметры для разработки концепции  развития персонала.
     Преподавательская концепция для взрослых включает:
     5) работу в малых группах: обучаемым нужно предоставить, возможность работать парами или в группах;
     6) проблемность: исходным пунктом процесса обучения должен быть постановка проблемы из реальной жизни, связанной с интересами и потребностями обучаемых;
     7) согласованность и системность целей обучения: умение, понимаемое как изменение поведения, охватывает все аспекты деловой компетентности. Изменение поведения обучаемого возможно лишь тогда, когда это изменение инициировано вместе с ним;
     8) ориентированность на имеющийся опыт: эффективное обучение возможно лишь при опоре на имеющийся у обучаемых опыт, что требует гибкости концепции обучения, позволяющей учитывать и отражать опыт обучаемых, а также давать им возможность переходить в автономный режим обучения;
     9) нацеленность на самообучение: обучаемые в первую очередь несут ответственность за результаты учебы; преподаватель оказывает им помощь в процессе обучения;
     10) обратная связь: обучаемые постоянно получают оценку успешности их действий;
     11) учебный трансфер: является центральным элементом концепции обучения; элементы, усиливающие такой трансфер, необходимо увеличивать, мешающие ему – удалять [4, c. 52].
     Профессиональное  обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Процесс профессионального обучения представлен на рисунке 1. 

     
     Рисунок 1 - процесс профессионального обучения 

     Несоответствие  квалификации персонала потребностям организации чревато низкими  показателями ее деятельности. Кроме  того, помимо непосредственного влияния  на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной корпоративной  культуры в организациях, оказывает  существенное влияние на мотивацию  работников и их преданность организации. Одним из инструментов профессионального  развития сотрудников является внутрифирменное  обучение.
     В данном случае под внутрифирменным  обучением понимаются все виды обучения, предоставляемые организацией для  повышения квалификации своих сотрудников, которые ориентированы на нужды  организации и на достижение поставленных перед ней целей. Внутрифирменное обучение возможно организовать двумя способами: отправлять сотрудников обучаться на внешние курсы подготовки (на открытые программы) или организовывать обучение внутри своей компании.
     Достоинства внутрифирменного обучения в сравнении  с внешним обучением персонала:
    специалисты не покидают на длительное время свою организацию;
    организация может за короткое время осуществить подготовку или переподготовку значительного количества своих сотрудников без ущерба для работы организации;
    разработка образовательных программ осуществляется с учетом специфики работы организации (знание ее проблемных мест изнутри) и с учетом максимального удовлетворения потребностей каждого обучающегося в организации;
    так как обучение проводится для группы сотрудников организации, то это способствует более активному обсуждению рассматриваемых в учебном процессе вопросов, их всестороннему анализу и выработке комплексных решений.
     Особый  вопрос – это возможность и  оперативность внедрения в практику полученных в процессе обучения знаний. Представления о том, что в  процессе обучения можно получить готовые  рецепты на все случаи жизни, несколько  наивны. Это можно объяснить следующими причинами: во-первых, не изменяются производственные процессы на рабочих местах обучаемых, не вводятся новые технологии, не изменяются оргструктуры. Вследствие этого работники вынуждены действовать «по старинке».
Во-вторых, новые знания, приобретенные в  процессе обучения, часто не «сопрягаются»  с теми процессами и структурами, в которых они работают. Отсутствует  «стыковка» между теорией и практикой. Поэтому обучение, ориентированное  на практику, предполагает глубокое ознакомление с теми процессами и структурами, которые являются определяющими для поведения людей при общении с клиентами коллегами [6, с. 312].
     Основная  задача внутрифирменного обучения - подготовка персонала организации к успешному  выполнению стоящих перед ним  задач. Можно и не обучать сотрудников в организации, но тогда их первые и последующие шаги не будут отличаться эффективностью, уйдет очень много времени на адаптацию сотрудника в организации, затем на адаптацию к изменениям, и организация в результате не сумеет быть гибкой и конкурентоспособной на рынке.  

     Методы  обучения персонала
     Большинство современных программ обучения представляют собой сочетание различных приемов  подачи материала - лекций, семинаров, деловых игр, моделирования ситуаций, видеоматериалов. Универсального метода обучения не существует, каждый имеет  свои преимущества и недостатки.
     Лекционное  занятие. Традиционная в системе образования форма обучения, заключающаяся в изложении материала преподавателем (желательно с использованием доски). Больше всего подходит для изучения теоретических вопросов. Желательно, чтобы обучающиеся получали методический материал, соответствующий по содержанию лекции, а также имели возможность задать вопросы и закрепить пройденное на занятиях, использующих другие формы обучения.
     Семинары. Представляют собой обмен мнениями участников. Групповое обсуждение больше всего подходит для освоения обучаемыми опыта других людей и стимулирует к пересмотру мнений, позиций, поведения. Эта форма обучения может использоваться для закрепления полученных знаний и опыта, например, в ходе лекционных занятий.
     Отметим, что в большинстве случаев, когда  занятия проводятся с небольшой (8-10 человек) аудиторией, семинары могут  быть гораздо эффективней лекционных занятий. При этом возможно использовать такую форму семинаров, когда  обучающиеся предварительно получают методические материалы (теорию), изучают  их, а затем обсуждают на семинаре.
     Деловые и ролевые игры, тренинги. Эта форма - "обучение через действие" в ситуации, приближенной к реальной. Обучающиеся выступают участниками смоделированных ситуаций, в которых им приходится принимать решение и действовать. Эти методы помогают обучающимся уяснить свои сильные и слабые стороны, оценить позиции и реакцию других людей, развить навык общения и изучить новые методики. Эти формы обучения больше подходят для подготовки по практическим вопросам, например, для менеджеров по продажам по вопросам техники продаж.
     Практическая  работа. Представляет собой практическое освоение обучаемыми каких-либо операций и отработку навыков выполнения этих операций. Примером такой работы может быть работа по освоению компьютерных программ в учебном классе или на выезде у потенциального клиента (для менеджеров по продажам программного обеспечения) в присутствии и под руководством непосредственного руководителя либо более опытного менеджера по продажам.
     Также хорошим примером практических занятий  являются звонки в режиме телеконференции. Этот способ используется для постановки навыков общения по телефону в период испытательного срока у менеджеров по продажам и заключается в том, что менеджер получает возможность прослушивать профессиональные переговоры по телефону, которые проводит его непосредственный руководитель (или менеджер, эффективно владеющий этими навыками) в режиме on-line (реального времени), а также, будучи прослушанным, сразу узнать об ошибках, которые он сам допускает при переговорах.
     Самостоятельная подготовка. Заключается в изучении методических материалов и литературы. Больше всего она подходит для освоения обширных теоретических вопросов и концепций и должна особенно широко использоваться на ранних этапах обучения. Обычно самостоятельную подготовку организуют по следующей схеме.
     1. Обучающийся получает список  вопросов для изучения и соответствующую  литературу и методические материалы.
     2. Для изучения отводится определенное  время.
     3. Результаты проверяются контрольными  вопросами.
     Развитие  персональных компьютеров позволяет  преодолеть недостатки этой формы обучения. Компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости  материала (30%) и более высокий  процент запоминания, чем традиционные методы. Правда, стоимость такой  разработки стоит для организации  очень и очень дорого.
     Наставничество. Инструктаж. Разъяснение и демонстрация приемов работы на рабочем месте, которое проводится человеком, давно (или успешно) выполняющим данные функции. Это недорогой и очень эффективный метод развития простых навыков, поэтому широко используется в современных организациях.
     Все методы могут быть разделены на две  большие группы - обучение на рабочем  месте и обучение вне рабочего места. Основные методы на рабочем месте: практические занятия и наставничество; вне рабочего места: лекции, семинары, тренинги. 

     Таблица 1- Формы обучения персонала
Форма обучения Преимущества Недостатки
Лекция Можно дать большой  объем информации большой аудитории Нет обратной связи. Слушатели пассивны
Семинары Возможно провести обсуждение и анализ ситуаций - активная роль слушателей Ограниченность  аудитории. Вероятность возникновения "спутанности" мнений участников
Тренинги Наиболее приближены к реальной ситуации. Возможность продемонстрировать участникам, к каким  результатам приведут их поведение  и принятые решения.
Очень эффективны для усвоения практических, управленческих и поведенческих  навыков
Ограниченность  аудитории. Специфические требования к преподавателям.
Дорогостоящие
Самостоятельная подготовка Индивидуальный  характер (темп, время). Не требуется  помещения, преподавателя и др. ресурсов
Ограниченность  аудитории. Нет обратной связи (контроля)
Практические  занятия "Разбор полетов"  прямо на месте, высокая эффективность Ограниченность  аудитории. Нет возможности  ошибаться
Наставничество Постоянная  поддержка и помощь советами Особая подготовка и склад характера наставника
 
 
 
 
 
 


     2 ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ  ОБУЧЕНИЯ 

     2.1 Анализ ситуации и специфики  организации 

     Прежде  чем строить какую-либо обучающую  систему, необходимо выявить потребности  компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчинены  целям и задачам, которые она  решает на данном этапе.
     Если  предприятие выходит на новый  рынок, то:
    Оно должно сначала исследовать его. Для этого ему придется обучить своих менеджеров методам анализа рынка.
    Потребуется налаживать партнерские связи с новыми предприятиями. Стало быть, надо обучить высшее руководство методам проведения переговоров.
    Если требуется улучшить свою конкурентоспособность и чем-то выделиться на рынке, то необходимо обучить специалистов управлению качеством или внедрению новых технологий.
    Если цель - снизить ценовую политику, то необходимо обучать финансистов методам менее затратного бюджетирования [2, c. 117].
     У всех растущих компаний обычно есть бизнес-план, предусматривающий поэтапное развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны  в этом документе на несколько  лет вперед. Ориентируясь на этот документ, можно разработать программу  обучения кадров на длительную перспективу:
    Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы в соответствии с бизнес-планом
    Оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителям компании сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.
    Однако, прежде чем приступать к аттестации, весь персонал компании необходимо разбить на целевые группы: высшее руководство (топ-менеджеры), средний персонал (начальники отделов) и специалисты (рядовые работники). Сотрудникам каждой из этих категорий потребуется разный набор знаний и навыков и, соответственно, разный набор учебных программ.
     Обычно  рекомендуется организовать обучение в компании как минимум по четырем  направлениям:
     для адаптации новых сотрудников;
     для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение  методов работы с клиентами);
     для повышения эффективности отдельных  групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском  учете или технологии производства);
     для повышения эффективности отдельных  сотрудников (например, приобретение специальных  навыков и освоение управленческих технологий).
     Организация самого обучения:
     Сэкономить  бюджет и выбрать наименее затратный  способ обучения. Есть три варианта:
     а) отправление сотрудников на внешнее обучение;
     б) приглашение тренера в компанию для работы с сотрудниками одного уровня;
     в) создание своего учебного центра.
     Наиболее  экономны первые два способа (но только в том случае, если речь идет об одноразовых  тренингах). Как правило, такие формы  обучения выбирают небольшие компании с численностью сотрудников до 100 человек. Для них разумнее всего заключить договор с каким-нибудь учебным центром. Причем двух-трех узких специалистов лучше отправлять учиться на внешние курсы. А для группы из 5-10 человек целесообразнее приглашать преподавателей к себе в фирму.
     Учебный центр имеет смысл создавать  на предприятиях с численностью от 100 человек, а также в компаниях  с постоянной высокой текучестью кадров. Такие центры, как правило, создаются там, где есть необходимость  в обучении рабочих и рядовых  менеджеров. Проводить занятия в  центре могут как свои специалисты, так и внешние тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, порядка 80%, предпочитают обучать сотрудников  своими силами. Дело в том, что услуги специализированных обучающих компаний недешевы, поэтому рациональнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании. Причем если повезет, то можно найти специалиста, который владеет целым набором тренингов (по продажам, переговорам, сплочению команды, формированию корпоративной культуры и пр.). Главное ? чтобы он был знаком со спецификой вашей фирмы.
     Однако  нужно быть готовым к тому, что  один тренер не сможет обучить персонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и топ-менеджеров скорее всего придется направлять на курсы и тренинги непосредственно в учебные центры.
     Можно пойти по другому пути и принять  на работу тренинг-менеджера, задача которого ? выявлять потребности компании и приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать предложения от различных учебных центров, проводить мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество.
     2.2 Расходы на обучение
     Их  необходимо планировать в бюджете  компании отдельной строкой, в зависимости  от количества и периодичности курсов, которые будут организовываться для сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит  от того, сколько средств на это  может выделить предприятие. На Западе хорошим показателем считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов предприятия. У многих крупных успешных организаций  это вторая статья по величине затрат после зарплаты. Как правило, денег  на обучение не жалеют предприятия  с иностранным капиталом или  компании, которыми руководят иностранцы.
     Однако  чем больше знаний и навыков приобретает  сотрудник - тем выше риск его потерять. Чтобы снизить опасность увольнений, можно предусмотреть в трудовом договоре условие: после обучения специалист обязан проработать на данном предприятии  еще год или два, а в случае если он решит уйти раньше, должен будет  возместить стоимость обучения. Таким  образом фирма может защитить свои инвестиции в образование. Хотя в компаниях, где специалистам дают возможность проявить себя и продвинуться по служебной лестнице, таких проблем не возникает.
     Ну, а если кого-то из руководителей  фирмы настойчиво будет беспокоить мысль о том, что средства, потраченные  на обучение персонала, - это "деньги, пущенные на ветер", то избавиться от этого ощущения поможет нехитрая оценка итогов данного мероприятия. С определенной периодичностью (например, раз в квартал) необходимо делать срез по качественным показателям деятельности компании:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.