На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегии рыночного поведения коммерческого банка

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 22.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение 

      Современный этап развития экономики характеризуется  сочетанием сложных и противоречивых процессов глобализации бизнеса, ограниченности ресурсов, ускорения технологических  нововведений, вследствие чего отмечается усиление конкуренции. Хозяйственная среда вносит в предпринимательскую деятельность дополнительные элементы неопределенности, расширяет зоны рисковых ситуаций.
      Объектом данного исследования являются ЗАО «Москомприватбанк» и его конкуренты. Основным направлением в деятельности ЗАО «Москомприватбанк» традиционно является обслуживание частных клиентов, предпринимателей и предприятий малого и среднего бизнеса. Методологической основой исследования по выбранной теме послужили труды отечественных и зарубежных авторов по теории стратегического управления, конкурентных преимуществ и т.д..
      В качестве инструментов исследования использовались экономико-математические методы, приемы и методы логического, статистического, системного, структурного анализа, динамического  сравнения, а также методы теории принятия решений.
      Целью настоящей работы является разработка методических подходов к выбору оптимальной  стратегии рыночного поведения  коммерческого банка на основе оценки факторов конкурентных рисков.
      Предметом исследования являются методические основы выбора варианта стратегического управленческого решения на основе количественной оценки конкурентных рисков коммерческой деятельности банка. 
 
 
 

      ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИЕЙ
 
 
      Понятие и  сущность конкуренции и конкурентоспособности
        Развитие рыночных отношений неразрывно связано с борьбой товаропроизводителей за более выгодные условия производства и сбыта товаров с целью получения максимальной прибыли. В научной литературе и обыденном общении подобное столкновение интересов получило название конкуренция.
     Говоря  о конкуренции необходимо показать все ее виды, а именно:
      функциональная конкуренция – базируется на том, что одну и ту же потребность потребителя можно удовлетворить по-разному;
      видовая конкуренция – это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по оформлению;
      предметная конкуренция – это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по качеству изделия и по притягательности марки;
      ценовая конкуренция – снижение цены увеличивает продажи , приводит к расширению рынка;
      скрытая ценовая конкуренция: продажа личного товара по цене конкурента, снижение цены потребления товара;
      незаконные методы: антиреклама товаров конкурентов, производство товаров имитаторов (подделка).
     Как уже упоминалось ранее конкуренция  это – борьба между производителями (продавцами) за наивыгоднейшие условия производства и сбыта товаров и услуг, за присвоение максимальных прибылей.
     В Случае столкновения интересов отдельных  производителей или продавцов товаров  и услуг каждый из них старается довести свои преимущества, обеспечить выгоднее и стабильнее положение, в том числе за счет послабления или даже банкротства конкурирующих предприятий.
     Сущность  конкуренции полнее раскрывается в  ее функциях. Она оказывает содействие:
        расширению предприятия, масштабов производства, повышению производительности и работы и за счет этого снижению расходов производства на единицу продукции;
        экономии ресурсов (естественных, материальных, трудовых, финансовых и др.);
        внедрению достижений науки и техники в производство, которое предопределяет рост производительности работы;
        улучшению качества продукции и обслуживание (в том числе послепродажного) потребителей;
        созданию условий для банкротства предприятий, росту на этой основе безработицы;
        возникновению экономических кризисов;
        усилению процесса дифференциации товаропроизводителей, т.е. обогащению одних и обеднению других;
        монополизация экономики.
     Понятие конкуренции лежит в основе такой  экономической категории, как конкурентоспособность.
     Прежде  всего, необходимо различать конкурентоспособность объекта и субъекта.
     Конкурентоспособность объекта (товара или услуги) формируется  в процессе деятельности конкретного  экономического субъекта хозяйствования, осуществляемой посредством выполнения управленческих, организационных, производственных и сбытовых функций. Способность самого экономического субъекта хозяйствования конкурировать, побеждать в конкурентной борьбе, проявляющаяся в его конкурентном отличии, дающем субъекту наилучшие возможности в сохранении существующих и привлечении новых покупателей и завоевании новых рынков сбыта, характеризует «конкурентоспособность субъекта (фирмы)».
     Сравнительно  недавнее формирование и развитие теории конкурентоспособности обусловило тот факт, что в настоящее время  общепринятого определения конкурентоспособности нет, и данное понятие трактуется  в зависимости от того, к какому объекту (предмету) оно относится.
     В самом общем виде конкурентоспособность  в экономической науке понимается как способность конкурировать  с аналогичными объектами на конкретном рынке, используя конкурентные преимущества для достижении поставленных целей. В системе конкурентных отношений конкурентоспособность является ключевой категорией, которую следует определять на нескольких уровнях (таблица 1):
     - индивидуальном (товарном) уровне;
     - микроуровне;
     - мезоуровне;
     - макроуровне.
     Таблица 1 – Характеристика уровней конкурентоспособности.
     Уровень конкурентоспособности Объект  или субъект конкурентоспособности Некоторые факторы конкурентоспособности
     Товарный Товар (работы, услуги)             1.Качество продукции, соответствие  нормам и стандартам;             2. Цена;
            3.Соответствие потребительскому  спросу.
     Микроуровень Товаропроизводитель (организация, фирма)      1.Сравнительная  конкурентоспособность продукции;      2.Эффективность производственной деятельности;
     3.Финансовые  показатели деятельности;
     4.Эффективность  организации и сбыта на рынке  и его доля;
     Продолжение таблицы 1
     Мезоуровень Объединение предприятий, отрасли      1. Внутренняя структура отрасли;      2. Влияние внешней среды;
     3.Конкурентоспособность  отдельных элементов;
     4.Взаимодействие  между элементами системы.
     Макроуровень Народное хозяйство  в целом, страновая конкурентоспособность, конкурентоспособность регионов.
     1. Инвестиционный климат;      2. Научно – технический уровень;
     3.Конкурентоспособность  промышленности и отраслей народнохозяйственного  комплекса  в целом.
 
     Между понятиями конкурентоспособности  на различных уровнях существует тесная внутренняя и внешняя зависимость.
     С одной стороны, страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных товаропроизводителей выпускать конкурентоспособные товары.
     Но  с другой стороны, выпуск конкурентоспособной  продукции может осуществляться в условиях, созданных для товаропроизводителей в отрасли и в стране в целом.
     Конкурентоспособность товара определяет во многом конкурентоспособность  и самого предприятия, его финансово-экономическое  состояние и репутацию. Но это  возможно только в том случае, если в структуре реализованной продукции  на долю конкурентоспособного товара приходится наибольшая выручка и значительная часть прибыли.
     При анализе понятия «конкурентоспособность товара» рассматриваются помимо качества, такие характеристики, как  цена товара и соответствие ее потребительскому спросу. Таким образом, конкурентоспособность товара определяется совокупностью его характеристик, которые учитываются потребителем, и проявляется в результате сравнения с товарами – аналогами.
     Конкурентоспособность на микроуровне (предприятие, организация) и мезоуровне (объединение предприятий, отрасли) определяется характеристиками, отличными от используемых при анализе конкурентоспособности товара. Понятие конкурентоспособности применительно к организациям и предприятиям связываются, в первую очередь, с понятиями эффективности их функционирования. Основная предпосылка конкурентоспособности предприятий - производство и реализация конкурентоспособных товаров, однако для реализации данной предпосылки необходима эффективная организация работы на рынке, т. е. под конкурентоспособностью понимается «текущее положение предприятия на рынке, в первую очередь, доля рынка и тенденция ее изменения». Если обобщить существующие точки зрения по данному вопросу, то конкурентоспособностью обладают те хозяйствующие субъекты, которые эффективно функционируют и предоставляют потребителю конкурентоспособные товары и услуги.
     На  следующем макроуровне конкурентоспособность  рассматривается применительно  к регионам, к странам. Конкурентоспособность  региона зависит от того, насколько  эффективно в нем используются имеющиеся ресурсы. Наконец, можно рассматривать конкурентоспособность страны в целом, при этом единого подхода в данном направлении не выработано. Под конкурентоспособностью страны понимается способностью страны, государства участвовать в международной торговле, удерживать и расширять определенные сегменты на мировых рынках, производить продукцию, соответствующую мировым образцам. Определяется технико-экономическим уровнем производства в стране, научно – техническим уровнем, инвестиционным климатом. 
 

     1.2 Методы анализа и управления  конкурентоспособностью
     
Для оценки конкурентоспособности продукции  можно использовать аналитические  и графические методы оценки.
     К аналитическим методам анализа  конкурентоспособности относят:
    Модель Розенберга;
    Расчет интегрального показателя конкурентоспособности;
    Метод Гребнева.
     И другие…
     К графическим методам оценки конкурентоспособности  относят:
    Матрица БКГ;
    Матрица МакКинси
    SWOT – анализ;
    STEP – анализ;
    Матрица Томпсона – Стрикленда;
    Цепочка ценностей Портера;
    Пятифакторная модель Портера.
     Рассмотри подробнее те графические методы оценки конкурентоспособности, которые  буду использованы в дальнейшем в  проекте.
     SWOT – анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 4 основных полей: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы (таблица 2). Анализируя расположенные в таблице данные, составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Также разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.
     Таблица 2 – Матрица SWOT – анализа
            Возможности      Угрозы
Сильные стороны На сколько  сильные стороны позволяют
использовать  эту
возможность
Могут ли сильные  стороны позволить избежать этой угрозы
Слабые  стороны На сколько  слабые стороны мешают  использовании этой возможности
На сколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз
 
     STEP – анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
     Первым  элементом макроокружения предприятия являются социокультурные факторы. Эта переменная включает в себя любой фактор, связанный с культурными аспектами жизни общества, такими, как культурные перемены, жизненные ценности клиентов, демографические изменения, возрастная структура населения и его географическое распределение.
     Также немаловажный фактор макроокружения предприятия - технологии. В настоящее время  технологические перемены, особенно в области электронной коммерции  и информационных технологий, самым  существенным образом влияют на деятельность предприятий.
     Любые перемены в экономической составляющей макроокружения могут оказывать  существенное влияние на деятельность предприятий. Это такие экономические  факторы, как общие тенденции  динамики ВНП, ВНП на душу населения, темп инфляции, валютные курсы, наличие и стоимость сырья и энергоносителей, уровень занятости процентная ставка, денежная и фискальная политика, банковская политика и инвестиционный климат.
           К политическим факторам макроокружения предприятия относятся налоговое законодательство, политические перемены всех уровней, изменения в трудовом законодательстве, экологическое законодательство, политическая стабильность, критические ситуации, войны.
     Цепочка ценностей Портерасогласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Концепция исходит из необходимости выхода за пределы фирмы для эффективного управления затратами и переносит акцент в анализе затрат на процессы, происходящие за пределами фирмы (рис. 1).
     Цепочка ценностей позволяет разделить всю деятельность фирмы на несколько категорий. Действия фирмы подразделяются:
        связанные непосредственно с производством, маркетингом, сбытом и поддержкой соответствующего изделия или услуги;
        создающие, распределяющие и улучшающие факторы производства и технологию;
        выполняющие всеохватывающие функции, такие как добывание капитала и принятие решений в целом.
     
     Рисунок 1 – Цепочка ценностей Портера
     Концепция цепочки ценностей основывается на расширительном подходе к формированию и управлению затратами и предлагает учитывать затратообразующие механизмы по всей цепочке ценностей в рамках согласованного набора видов деятельности, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями. Важным компонентом анализа посредством цепочки ценностей является учет взаимосвязей, существующих между видами деятельности, поскольку успех предприятия будет обеспечиваться не только степенью «развитости» ключевых для той или иной отрасли, рынка, товарной группы видов деятельности, но и тем, как они дополняют друг друга. Цепочка ценностей может быть использована как при анализе внутренней среды организации, так и оценке конкурентов.
      Согласно  этой концепции всю деятельность организации можно разделить на пять первичных и четыре поддерживающих вида деятельности. Вот пять первичных действий.
    Материально-техническое обеспечение деятельности (логистика). Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.
    Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.
    Сбыт. Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.
    Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, реклама, продвижение товара, сбытовые операции, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.
    Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).
      Четыре  вторичных (или поддерживающих) действия таковы:
    Материально-техническое обеспечение. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию и зданиям.
    Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.
    Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.
    Инфраструктура. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.
      Указанные виды деятельности - звенья стандартной  цепочки создания ценностей. Каждую типовую категорию можно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия, которые, в свою очередь, можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения ("дисагрегации") состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Все источники устойчивых конкурентных преимуществ компании кроются в глубинах цепочки ценностей.
      По  мнению М.Портера превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью  трех успешных стратегий. Вот эти  типовые стратегии:
      Лидерство в издержках.
      В некоторых компаниях менеджеры  уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и  прочими необходимыми вещами, главным  в стратегии является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов. Низкие издержки обеспечивают компаниям защиту от действия 5 конкурентных сил.
      Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.
      Дифференциация.
      Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы  в пределах отрасли в ней видели уникальность. В отличие от лидерства  в издержках, допускающего наличие  единственного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.
      Дифференциация  требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка.
      Фокусирование.
      Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает  свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того, чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.
     Матрица Томпсона – Стрикленда. Томпсон и А. Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.
     Для оценки выбранной стратегии проводится анализ правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура выбора стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки выбранной стратегии. 
     Пятифакторная модель Портера отображает основные влияющие на деятельность предприятия факторы современной конкуренции: интенсивности существующей на рынке конкуренции, возможности и угрозы входа на рынок новых игроков, зависимости от покупателей, зависимости от поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги (рис. 2).
     Независимо  от интенсивности конкурентной борьбы каждая компания нуждается в стратегии, обеспечивающей превосходство над конкурентами и укрепляющей отношения с покупателями. Успех стратегии компании зависит от стратегий конкурентов и ресурсов, выделяемых конкурентами на обеспечение этих стратегий. Все компании в отрасли взаимозависимы: если одна компания предпринимает некие стратегические действия, конкуренты отвечают контрмерами, наступательными или оборонительными. 

     
     Рисунок 2 – Пятифакторная модель Портера
     Данный  подход к конкуренции применим как для отраслей, связанных с продажей товаров, так и для отраслей сферы услуг.
     Угроза  появления новых игроков Новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, а иногда и другие значительные ресурсы. Насколько серьезна угроза со стороны возможного появления на рынке новых игроков, зависит от наличия барьеров входа и реакции существующих игроков. Если барьеры высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укрепившихся в отрасли игроков, очевидно что новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения. Существует шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа: экономия на масштабах производства, дифференциация продукта, потребность в капитале, высокие постоянные издержки, доступ к каналам распределения и политика правительства.
     Влияние поставщиков и потребителей. Поставщики могут оказывать давление при заключении сделки на участников в отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Влиятельные поставщики таким образом, в состоянии снизить размер прибыли отрасли, не способной справиться с  ростом издержек при сохранении собственных цен на прежнем уровне. Потребители в свою очередь, могут оказывать давление на цены, требуя высшего качества товаров и большего сервиса, и заставлять производителей конкурировать друг с другом – в конечном счете за счет прибыли всей отрасли.
     Товары  – заменители. Товары или услуги – заменители ограничивают потенциал отрасли, устанавливая верхнюю границу цен. Пока отрасль не сможет повысить качество продукции или каким-то образом дифференцировать ее , отрасль будет иметь невысокие прибыли, и, возможно , ограниченный рост. Товарами – заменителями, заслуживающими особого внимания с точки зрения стратегии, являются те товары, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли и производятся отраслью, получающей высокую прибыль. Такие заменители быстро вступают в игру, когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей отрасли и служит причиной снижения цены или повышения производительности.
     Конкуренция в отрасли. Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и др. Интенсивность конкуренции определяется рядом факторов:
     - количество конкурентов;
     - уровень роста рынка;
     - критерий насыщенности рынка;
     - барьеры выхода из отрасли;
     - отличительные черты конкурентов.
     Сегодня существует ряд методов управления конкурентоспособностью компании. К  таким методам можно отнести  аутсорсинг, аутсафинг, краудсорсинг, диверсификация, интеграция и др.
     Хотелось  бы  вкратце рассмотреть представленные методы управления конкурентоспособностью. Что касается аутсорсинга, на российском рынке это относительно новый  вид услуг. Аутсорсинг основывается на  передаче традиционных не ключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная компания) внешним исполнителям – аусорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы. Использование компанией аутсорсинговых услуг ведет к ее укреплению и процветанию и дает возможность занять довольно прочные позиции на рынке. Фирма обычно принимает решение об использовании аутсорсинговых услуг в расчете на то, что исполнение некоторых конкретных функций фирмой – подрядчиком является более качественным, эффективным и менее затратным, чем их исполнение в данной компании.
     Одной из разновидностей аутсорсинга выделяют аутстаффинг, который обеспечивает вывод сотрудников за штат компании-заказчика  и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности.
     Таким образом, аутстаффинг позволяет  кооперировать часть функций  по управлению персоналом путем их передачи специализированным компаниям. В отличии от аутсорсига, компания аутстаффер предоставляет сотрудников требуемой квалификации и не несет никакой ответственности за качество выполняемых персоналом услуг, единственное его обязательство – предоставление персонала.
     Следующий метод, который был выделен это  краудсорсинг, который заключается  в использовании коллективного разума тысячи людей, и их труда, в том числе в коммерческих целях.
     Огромнее  возможности компании может принести использование такого метода управления как диверсификация. Она заключается  в изменение ассортимента выпускаемой  продукции и переориентация рынков сбыта. Диверсификация делится на два типа – связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса. Несвязанная диверсификация  - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
         Помимо представленных методов управления конкурентоспособностью можно выделить такие метода как: бенчмаркинг, вертикальная и горизонтальная интеграция. Бенчмаркинг – деятельность, посредством которой фирма изучает «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов.
     Вертикальная интеграция – объединение в единый технологический процесс всех или основных звеньев производства и обращения, от создания продукта, до его реализации. В отличие от вертикальной интеграции, в результате горизонтальной интеграции компания приобретает возможность выхода на конкурентную, дополняющую или сопутствующую продукцию. Т.е. происходит объединение предприятий, налаживание тесного взаимоотношения между ними «по горизонтали», с учетом совместной деятельности предприятия, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ  ОТРАСЛИ 

     2.1. Силы, управляющие  конкуренцией в  отрасли
    Оценка  конкуренции в отрасли с помощью  пятифакторной модели М.Портера.
        Модель пяти факторов конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов. И напротив, если все факторы конкуренции незначительны, то конкурентная структура отрасли благоприятна и обещает высокую прибыль.
Состояние конкуренции в отрасли можно  охарактеризовать пятью конкурентными силами:
    Конкуренция между участниками отрасли.
    Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.
    Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей.
    Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.
    Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.
Рассмотрим  пятифакторную модель М.Портера  для ЗАО «Москомприватбанк». 

     

 

    Конкуренция между участниками в отрасли высока, так как  ЗАО «МОСКОМПРИВАТБАНК» имеет большое количество серьезных конкурентов. Самыми крупными конкурентами являются Сбербанк , ВТБ 24, Уралсиб и др.. Поэтому этот фактор оказывает сильное влияние равное 55%.
    Такой фактор как конкурентное давление поставщиков оказывает незначительное влияние, равное 5% , так как данная организация в малой степени зависит от своих поставщиков.
    Конкурентное давление со стороны покупателей равно 25%. Так как компания работает не только с розничными клиентами, но и также с крупными потребителями и чем больше покупаемая им доля продукции, тем сильнее их влияние на продавцов. Нередко крупным покупателям удается добиться скидок и разного рода уступок. Компании потребители оказывают сильное конкурентное давление в том случае, если могут обеспечивать выгоды для себя в цене, качестве, сервисе и других условиях при совершении сделок.
    Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей равна 0%, так как заменителей банков пока не существует.
    Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли относительно невелика и составляет 15%. Появление на рынке новых конкурентов и их возможное влияние на конкуренцию в отрасли зависят от темпов роста отрасли и ее привлекательности с точки зрения прибыли. Так как банковская сфера хорошо развита и продолжает расти, то появление новых конкурентов закономерно. Но существуют жесткие входные барьеры, которые сдерживают проникновение новых конкурентов.
    На  основании проведенного анализа  можно сделать вывод, что ни поставщики, ни компании-потребители не могут диктовать условий при заключении контрактов,  отсутствуют товары-заменители, входные барьеры в отрасль относительно высоки, а конкуренция между действующими игроками высока, поэтому наибольшее влияние оказывает такой фактор как конкуренция в отрасли. Компания должна выбрать такую тактику действия, которая бы способствовала достижению конкурентных преимуществ и налаживанию надежных отношений с поставщиками и потребителями.
     Для проведения анализа внешней среды компании мы используем     STEP – анализ, суть которого заключается в том, чтобы поочередно исследовать факторы внешней среды, воздействующие на деятельность организации: социальные, технологические, экономические и политические  группы факторов. STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.
     STEP-анализ, который позволяет оценить факторы внешней среды и найти возможные действия ОАО «Липецккомбанка» представлен в таблице.
Факторы Описание  влияния Оценка Направление деятельности Степень влияния после  принятия мер
 
    Экономические
Инвестиционный  климат Понижение инвестиционной активности -4 Проведения  активных операций: кредитование, инвестиционные операции, прочие операции банка по размещению собственных и привлечённых средств. -1
Рост  безработицы Удешевление рабочей силы. -1 Привлечение квалифицированных работников с  высоким уровнем образования. Формирование рациональной кадровой структуры. +3
благосостояние  населения Уменьшение  доходов населения -2 Повышение процентных ставок по вкладам населения, кредитование, ипотечное кредитование для увеличения количества клиентов +1
изменение системы налогообложения Отток средств  из сфера производства в бюджет -1 Завышение себестоимость операций и услуг, изыскание путей минимизации  налогов +1
угроза  высоких темпов инфляции Обесценивание накоплений организации. -3  
Введение  финансовых операций, сохраняющих покупательную  способность средств.
+2
 
2. Политические 
 
снижение  стабильности в обществе
 
Увеличение  вероятности социальных потрясений
-1 Сокращение  капитальных затрат предприятия; пересмотр финансовой политики предприятия. +3
 
положительное отношение административных органов  власти к бизнесу
 
Установление  различных льгот для развития предприятия
+3 Активное использование  льгот для развития банка (выдача заработной платы)   
+5
политическая  стабилизация 
Улучшение инвестиционного  климата в отрасли +2 Привлечение большего количества инвестиционных ресурсов +4
улучшение социально-экономических взаимоотношений  между странами 
Действие предприятия  на международном уровне 
+1 Активновести  дела за пределами внутреннего рынка; привлечение СМИ для продвижения  услуг  на международный уровень +3
повышение требований к качеству со стороны  государства Комплекс мер  по поддержке кредитно-финансового  сектора, постоянный контроль за качеством предоставляемых услуг +2 Соблюдение  норм защиты потребителей; возможность  развития банковского сектора +4
 
3.Социально-демографические
численность населения Рост  количества  при наличии достаточной  покупательной способности; увеличение потребностей потребителей +4 Привлечение клиентуры, хорошая пиар политика +5
СМИ Донесение до покупателя наиболее полной информации о фирме +4 Размещение  на улицах города рекламных щитов, реклама  на телевидении и  т.д. +5
структура расходов населения ( потребительские  кредиты)
при увеличении расходов для приобретения  нужных вещей будут требоваться дополнительные деньги( увеличение спроса на кредиты) +1 различные виды кредитов для разных уровней доходов +3
 
4. Технологические
информация и коммуникации, влияние сети Интернет Интернет позволяет  повышать количество людей нуждающихся  в услугах. +3 Расширение  клиентской базы +4
НТП в банковской сфере  Появление новых  материалов, оборудования, технологий +4 Дополнительные  вложения в ноу-хау и обновление мощностей +5 
НТП в социальной сфере Рост уровня потребностей населения +4 Маркетинг. Улучшение условий труда работников.
+5
S   16   58
 
     Оценка =  -4 – 1 -2 – 1 – 3 – 1 + 3 + 2 + 1 + 2 + 4 + 4 + 1 + 3 + 4 + 4 = 16
     Степень влияния после принятия мер = - 1 + 3 +1+ 1 + 2 + 3 + 5 + 4 + 3 + 4 + 5 +5 + 3 + 4 + 5 + 5 =  52
     Вывод: оценка влияния различных факторов на ЗАО «Москомприватбанк» составляла 16 баллов, после принятия различных мер степень влияния изменилась и носит более положительный характер 52 балла.
     Анализ  внешней среды показал, что каждый факторы имеет высокую вероятность воздействия на банковский сектор региона. Наибольшее отрицательное влияние на работу ЗАО «Москомприватбанк» оказывают экономические факторы в лице после кризисного периода.
     Рекомендованные меры позволят нейтрализовать действие негативных факторов и значительно  улучшить ситуацию в целом.
     Остальные факторы носят положительный  характер. 

     2.2. Стратегический анализ  конкурентов
         Для анализа конкурентоспособности компании используется матрица Томпсона – Стрикленда. Наиболее многообещающий способ  определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и  и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.
    Элементами  такой оценки являются исследования того:
    Насколько компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;
    Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;
    Какое место занимает компания среди основных конкурентов;
    Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню  конкурентоспособности от основных конкурентов;
    Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.
    Проведем взвешенную оценку ЗАО «МОСКОМПРИВАТБАНК» и  его конкурентов по каждому показателю.