На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Комфорт»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.10.2013. Сдан: 2011. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


             Министерство общего  и профессионального  образования 
                                          Российской Федерации
                    Уральский Финансово  – Юридический  институт 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа по  дисциплине
«Экономика  предприятия (организации)» 
 
 
 

Тема:  КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И  ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                    Исполнитель: 
                                                                    Руководитель:                                                                       
   
 
 
 
 

Екатеринбург 2009
                                        СОДЕРЖАНИЕ 

                                                 ВВЕДЕНИЕ

     Актуальность  темы. Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.
     Кадры – наиболее ценная и важная часть  производительных сил общества. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.
      Цель  работы проанализировать кадровую политику ООО "Комфорт".
      Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
      1) Рассмотреть понятие и сущность  кадровой политики организации;
      2) Определить роль и значение  социального управления и кадровой политики
      3) рассмотреть направления кадровой  политики  в условиях мирового  финансового кризиса
      4) Дать организационно-экономическую характеристику предприятия ООО "Комфорт".
      5) Рассмотреть развитие кадровой политики на предприятии.
      Объект  исследования – ООО "Комфорт".
      Предмет исследования – анализ кадровой политики на ООО «Комфорт».
     Структура и объем работы. Структурно работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Понятие и сущность кадровой политики

     Реализация  целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление  в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая  политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
     Главным объектом кадровой политики предприятия  является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
     Высшей, или конечной, целью деятельности по управлению предприятием является достижение им максимальной экономической эффективности (основанной, подчеркнем, на использовании законных и оправданных с точки зрения общества средств и методов). Тем не менее эта цель, несомненно будучи для предприятия приоритетной, в то же время не является единственной. Последнее обстоятельство объясняется необходимостью создания предприятием соответствующих условий, делающих возможной реализацию обозначенной ранее цели. Иными словами, следует разделять конечную и промежуточные цели управления персоналом.
     Итак, конечная цель управления персоналом заключается в том, чтобы в  наиболее полной мере способствовать максимальной экономической эффективности предприятия - естественно, оставаясь при этом в рамках закона и сохраняя позитивный деловой имидж в глазах общественного мнения. Это означает также, что максимально эффективной
     Кадровая  политика - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, на которых они работают.
     Кадровая  политика на предприятии тесно связана  с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством. Она реализуется через систему работы с персоналом, т.е. I конкретные меры по организации кадровой политики. К таким мерам относятся:
      Кадровое планирование;
      Организация, подбор и расстановка работников;
      Формирование кадрового резерва руководства;
      Организация труда;
      Оценка деловых и профессиональных качеств работников;
      Мотивация и стимулирование работников;
      Подготовка и повышение квалификации работников.
     В различных организациях существуют разные типы кадровой политики, но, как правило, они группируются по двум принципам.
     Первый  принцип свидетельствует об уровне осознанности руководством организации методов и правил, лежащих в основе политики управления персоналом и с помощью которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие на работу с кадрами. По данному принципу можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.
     Второй  принцип показывает принципиальную ориентацию руководства на внутренние или внешние источники набора кадров и на степень открытости организации по отношению к внешней среде, окружающей организацию. Здесь выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая.
     Кратко  охарактеризуем указанные типы кадровой политики.
     Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попыток понять причины возникновения конфликтной ситуации и их возможные последствия.
     Реактивная  кадровая политика. При осуществлении  политики данного типа руководство организации стремится осуществлять контроль за факторами, свидетельствующими о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами и причинами их возникновения. Такими факторами являются: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. В этих условиях администрация предпринимает меры по снижению негативных факторов и стремится понять причины, приведшие к возникновению кризисной ситуации. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятию экстренных мер. Недостатком такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.
     Превентивная  кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не имеет средств для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих данный тип кадровой политики, заключается в разработке целевых кадровых программ по развитию персонала.
     Активная  кадровая политика проявляется тогда, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.
     Однако  при этом активная политика может  подразделяться на рациональную и авантюристическую.
     При проведении рациональной политики руководство организации владеет качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации на и среднесрочную и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок. Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации.
     В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с персоналом строится на так называемом внутреннем «чутье» руководства, т.е. в достаточной степени эмоциональном, но мало аргументированном образе действий, хотя часто оказывающемся верным в конкретной ситуации. Проблемы осуществления политики такого вида возникают при влиянии макроэкономических факторов, на которые руководство данной компании повлиять не может, например масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.
     Открытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать в компанию на любом уровне - как на низшем, так и на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета работы в организациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных ВУЗах и тем самым приобретающие не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика свойственна организациям, ориентированным на стремительное завоевание рынка и быстрый рост.
     Закрытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, т.е. удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности.
     Прежде  всего уточним, что под принципами (от лат. principium -начало) обычно понимают базовые, фундаментальные положения, исходя из которых вырабатываются теоретические и практические основы деятельности, в данном случае - деятельности предприятия по управлению персоналом.
     Основными принципами управления персоналом предприятия  являются реалистичность, эффективность, последовательность, гибкость, открытость. Коротко охарактеризуем каждый из перечисленных принципов.
     Принцип реалистичности заключается в объективной, взвешенной и всесторонней оценке ситуации в области управления персоналом. Такая оценка обычно основывается на данных об экономико-финансовой и социально-демографической ситуации, складывающейся вокруг предприятия, а также о преимуществах и недостатках, характеризующих деятельность предприятия.
     Принцип эффективности означает, что управление персоналом целиком и полностью подчинено обеспечению наивысшей экономической эффективности деятельности предприятия.
     Принцип последовательности предполагает «пошаговое» выполнение организационных и иных мероприятий, предусмотренных программой организационного развития предприятия и оперативным планом работы с персоналом.
     Принцип гибкости подразумевает своевременное и адекватное реагирование должностных лиц и структурных подразделений, ответственных за управление персоналом, на возможные или реальные изменения в условиях функционирования предприятия, влекущие за собой необходимость корректировки программ и планов деятельности, а в отдельных случаях - смену стратегии управления персоналом, пересмотр приоритетов политики управления персоналом и т. п.).
     Принцип открытости заключается в восприимчивости предприятия к передовым технологиям и опыту управления персоналом, их заимствовании, адаптации к условиям предприятия и последующем эффективном использовании.
     Далее сосредоточим внимание на организационном  аспекте управления персоналом и на кадровой политике предприятия.

1.2 Кадровая политика и стратегия управления персоналом организации

     В современных российских условиях перехода к рыночной экономике при выборе типа кадровой политики в каждой организации должны учитываться факторы внешней и внутренней среды предприятия. К ним относятся: стратегия организационного развития, финансовые возможности организации, определяющие допустимый уровень затрат на персонал, количественные и качественные характеристики занятого на предприятии персонала, соотношение спроса и предложения на рынке труда на рабочую силу интересующей квалификации, средний уровень заработной платы в отрасли, требования трудового законодательства.
     Все эти факторы требуют тесной взаимосвязи  между задачами, стоящими перед кадровой политикой и стратегией организационного развития.
     Кадровая  политика характеризуется следующими положениями.
     Во-первых, она должна быть гибкой, т.е. уметь  приспосабливаться к меняющейся с течением времени экономической ситуации, а также к тактике развития организации. Однако в то же время основным качеством выбранной кадровой политики должна быть стабильность. Стабильными должны быть такие моменты, которые направлены на удовлетворение ожиданий и интересов работников, например выбранная политика заработной платы.
     Во-вторых, кадровая политика должна быть эффективной с экономической точки зрения, так как формирование квалифицированного трудового потенциала организации связано с существенными финансовыми издержками.
     В-третьих, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к различным социальным группам, работающим на предприятии, что особенно важно при осуществлении политики мотивации и стимулирования персонала.
     Следовательно, выбранная кадровая политика должна быть направлена на получение социально-экономического эффекта в работе с персоналом, способствующего высокопроизводительной деятельности всей организации.
     Ранее говорилось, что кадровая политика осуществляется через методы кадровой работы, но в то же время не следует забывать, что кадровая политика рассчитана на долгосрочную перспективу, а кадровая работа — на оперативное решение текущих кадровых задач, что и олицетворяет взаимосвязь между стратегией и тактикой организационного развития.
     Наиболее  заметно такая взаимосвязь проявляется  при классификации стратегий деятельности организации.
     Известно  несколько типов стратегий, связанных  с определенными стадиями организационного развития. Каждая организация переживает в своем развитии четыре стадии, характеризующие жизненный цикл организации. Это стадия формирования (создания) организации, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия кризиса. На каждом этапе характерна своя кадровая политика по отношению к работающему персоналу.
     1. На стадии формирования или создания нового бизнеса основная цель, стоящая перед организацией, - это поиск необходимых ресурсов для производства продукции (работ, услуг), которая сможет достойно конкурировать на рынке с аналогичными товарами-заменителями и будет востребована потребителями. Понятно, что в самом начале формирования организация не всегда обеспечена необходимыми ресурсами, так как ограничена в финансовых средствах. С точки зрения формирования кадрового потенциала организация должна ставить те задачи, которые необходимо решать на данном этапе. В большинстве вновь создающихся организаций нет кадровой службы или даже менеджера по персоналу.
     Часто его функции по подбору необходимых  кадров выполняют сами основатели нового дела. В рамках существующего бизнес-плана  на данном, этапе должны решаться следующие  задачи:
     - необходимо спроектировать структуру организации;
     - рассчитать потребность в персонале с учетом его количественных и качественных характеристик;
     - проанализировать ситуацию на рынке труда в данной отрасли или регионе;
     - рассчитать затраты на набор и расстановку персонала, его обучение, стимулирование и оплату труда;
     - для формирования кадрового состава должны быть сформированы критерии отбора, исходя из профессионально-квалификационных характеристик, социально-экономических и других показателей;
     - должна быть разработана стратегия кадровой политики, которая будет проводиться в организации и сформирован план проводимых кадровых мероприятий;
     - необходимо сформировать критерии набора службы управления персоналом и ее организационную структуру.
     На  последний пункт наиболее часто во вновь формирующихся организациях обращается мало внимания, что впоследствии приводит к серьезным сбоям в работе.
     Поэтому следует обратить внимание на то, какие  же задачи должна решать служба управления персоналом:
     - обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками, заинтересованными в достижении своих целей через успешную деятельность организации;
     - проведение мотивационной политики таким образом, который позволил бы работникам удовлетворить свои материальные (через правильно организованную систему стимулирования) и моральные интересы, стремление к развитию работников как личности через самовыражение;
     - организация хорошего социально-психологического климата в коллективе, что достигается через связь службы управления персоналом со всеми работниками с помощью индивидуального подхода к каждому;
     - организация эффективного использования трудового потенциала работников путем проведения своевременной оценки результатов их труда и деловых качеств, проведения аттестаций, позволяющих формировать и отслеживать деловую карьеру работников, обучения, переподготовки и повышения квалификации;
     - разработка системы сбора, учета,  хранения и использования кадровой информации.
     Разумеется, что на первом этапе осуществление  всех этих функций не представляется возможным и следует сосредоточиться в основном на обеспечении кадрового потенциала и ведении соответствующей кадровой документации.
     2. На стадии интенсивного роста  организация для удовлетворения активного спроса на свою продукцию создает новые подразделения, увеличивает число работников и меняет свою организационную структуру. В связи с этим основными задачами службы управления персонала становятся привлечение и отбор в организацию новых сотрудников, причем наиболее подходящих с точки зрения их профессионализма и квалификации, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этого необходимо провести комплексную оценку поступающего персонала, ввести их в сформированный коллектив, грамотно провести мероприятия по адаптации новых работников. При этом необходимо оценивать и в случае необходимости корректировать организационную структуру управления, принципы управления и систему формирования управленческих команд.
     В этом плане особенно важным является сохранение принципов организационной культуры, сформировавшейся в организации.
     Организационная культура - упорядоченная совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей в организации1. Она может быть зафиксирована в форме каких-либо документов или, что наиболее часто, просто отражается в сознании работников на основе сложившихся традицией.
     Именно  поэтому ей может грозить опасность  разрушения под влиянием новых сотрудников, работавших в других фирмах или отраслях. Задачей менеджера по работе с персоналом является отбор и оценка новых идей, привносимых извне, и включения наиболее ценных элементов новизны в существующую организационную культуру для ее сохранения в качестве связующего звена в отношениях между членами коллектива.
     3. Стадия стабилизации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации, которая удовлетворяет потребностям рынка. Здесь имеется определенный набор клиентов, отработаны технологии производства и реализации продукции, но и здесь существует ряд подводных камней. Трудностями такого рода является удержание достигнутого уровня рентабельности и дальнейшее снижение затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, т.е. персонал. Необходимость таких мероприятий диктуется условиями жесткой конкуренции со стороны организаций-конкурентов. И здесь возникает противоречие между интересами персонала компании и целями, стоящими перед самой организацией, например в области стимулирования труда работников. Этим и определяется кадровая политика компании на данном этапе.
     Для снижения уровня затрат на персонал кадровой службе необходимо проанализировать деятельность всех подразделений компании, выявить  причины возможных неэффективных  затрат и организовать процесс работы с максимальной эффективностью. С  помощью организации и рационализации труда можно повысить его интенсивность, а, постепенно изменяя систему оплаты труда, и мотивировать работников. Например, переход от повременной системы оплаты труда с высокими ставками окладов к системе вознаграждений в виде процентов или бонусов позволит не только снизить финансовые затраты, но и создаст систему соревнования за лучшие показатели в труде между самими работниками, что соответствующим образом повысит мотивацию труда.
     В этот же период следует перманентно  с равной периодичностью проводить аттестацию персонала для оценки эффективности результатов труда каждого работника, а также аттестацию рабочих мест. Проведенные мероприятия позволят провести улучшения в системе оплаты труда, более эффективно распределять работу между сотрудниками с учетом их способностей и интересов.
     Службы  управления персоналом должны проводить  мероприятия по планированию трудовой карьеры работников, организовать процессы обучения и переподготовки кадров, сформировать кадровый резерв руководства.
      Но уже на стадии стабилизации менеджеры  кадровой службы должны не только поддерживать функционирование организации в существующем объеме, но и готовиться к преодолению стадии кризиса и проведению антикризисной политики. Кризис в деятельности организации неизбежен, если она не будет диверсифицировать свою продукцию, искать новые рынки сбыта или новый товар, даже если это повлечет за собой изменение в направлении деятельности компании.
     4. Стадия спада (кризиса). На этой  стадии предприятие, выработавшее свой ресурс, вынуждено уменьшать объемы производства продукции, сокращать затраты на персонал и другие ресурсы до минимального уровня, сокращать организационную структуру. Часто кризисная ситуация сопровождается не платежами со стороны партнеров и организация приходит к банкротству.
     Если  организация не ликвидируется с  полным увольнением персонала и  прекращением деятельности, а пытается нормализовать свою деятельность, то здесь особенно важным становится направление работы с персоналом. В задачи кадровой службы на данном этапе входит диагностика кадрового потенциала предприятия, выявление лишних звеньев, от которых можно наименее безболезненно отказаться, разработка программ перевода наиболее ценных работников в действующие подразделения, переподготовка их с наименьшими финансовыми затратами, и главное направление деятельности — максимально возможное разрешение конфликтов между администрацией и персоналом, обостряющихся в данный период.
     При  выборе кадровой политики учитываются  факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
     - требования производства, стратегия  развития предприятия;
     - финансовые возможности предприятия,  определяемый им допустимый уровень  издержек на управление персоналом;
     - количественные и качественные  характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
     - ситуация на рынке труда (количественные  и качественные характеристики  предложения труда по профессиям  предприятия, условия предложения);
     - спрос на рабочую силу со  стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;
     - влиятельность профсоюзов, жесткость  в отстаивании интересов работников;
     - требования трудового законодательства, принятая культура работы с  наемным персоналом и др.
     Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
     Кадровая  политика должна быть тесно увязана  со стратегией развития предприятия.  В этом  отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.
     Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы  на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
     Таким образом, объектом кадровой политики являются человеческие ресурсы, предметом – система управления человеческими ресурсами, включающая в себя ряд подсистем, а целью – формирование, подготовка, расстановка и рациональное использование высококвалифицированных кадров различных отраслей хозяйства и направлений деятельности.

1.3 Кадровая политика  в условиях  мирового финансового кризиса

 
     Как показывает анализ, предприятия в  условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:
     - увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;
     - никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);
     - тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;
     - значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;
     - увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.
     Используются  и другие варианты. Важно, чтобы все  они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.
     Лояльность  сотрудников является принципиально  важным моментом как во времена экономического спада, так и в периоды стабильности. Результаты деятельности компаний с  всесторонне вовлеченными в этот процесс сотрудниками всегда заметно превосходит результаты других предприятий.
     Гарантия  занятости неминуемо становится главным вопросом для многих работников во времена неопределенности. Во главу  угла кадровой политики предприятия  во время кризиса необходимо поставить открытость, регулярное взаимодействие с сотрудниками и нормальное общение. Честная политика «открытых дверей» лучше всего работает в тяжелые времена, предотвращая распространение опасных слухов. Квалифицированная работа, возможности карьерного роста и индивидуальная ориентированность на клиента становятся наиболее важными факторами во время спада по сравнению с традиционной корпоративной политикой ответственности.
     Общение и взаимодействие. Работники всегда очень позитивно откликаются, если знают, что непосредственный начальник прислушивается к их проблемам и открыто рассказывает им о любых перспективных изменениях. В трудных экономических условиях все сотрудники должны получать признание за свои усилия, а также ожидают, что любые отзывы об их работе будут конструктивными.
     Карьерный рост. Следует поощрять переход наиболее квалифицированных сотрудников  из различных подразделений в  более слабые подразделения компании или в ее филиалы с повышением в должности. Это позволяет им  приносить пользу, помогает развивать разные стороны бизнеса и является для них мощным движущим мотивом к улучшению собственной деятельности.
     Социально-психологическая  атмосфера. Одна треть эффективности  производственной деятельности организаций  зависит от позитивной рабочей обстановки. Менее четверти руководителей предприятий озадачены созданием высокопроизводительного социально-психологического климата, и только каждый пятый может создать рабочую атмосферу, "заряжающую энергией". В кризисные времена этот фактор необходимо учитывать как основополагающий.
     Уверенность в выходе из кризиса. В период экономического спада совершенно естественно, что  сотрудники испытывают чувство неопределенности и страх перед будущим, особенно те из них, у кого в памяти еще  остались неприятные воспоминания о  последнем кризисе. Поскольку роста заработной платы, скорее всего, не предвидится, необходимо больше внимания уделять неденежным льготам, например, системе поощрений для персонала. Поскольку в первую очередь большинство сотрудников хочет быть уверенными, что им гарантированы их рабочие места, самый лучший способ убедить их - это прибавка или увеличение уже существующих неденежных компенсаций, а также признание их успехов. Необходимо переориентировать сотрудников на систему представлений и ценностей, доминирующих в период экономического спада.
     Система нематериальных поощрений. Стимулирование, повышение мотивации, основанные на психологии,  например, открытки с благодарностью, подписанные топ-менеджерами, сертификаты, грамоты, приглашения в различные социальные проекты  (прежде всего, корпоративно-семейные праздники, спортивные соревнования, отдых на природе и т.д.),  окажут значительное влияние на управление персоналом и позволят заинтересовать и объединить персонал на достижение общих целей. Эти мероприятия хоть и требуют некоторых финансовых вливаний, но являются мощным рычагом повышения мотивации работников.
     Несмотря  на то, что не так много можно  сделать на индивидуальном уровне в  вопросе снижения негативных экономических  показателей, вполне возможно создать  положительный микроклимат внутри организации, чтобы потом, когда все встанет на свои места, лучшие сотрудники остались на предприятии.

2 ХАРАКТЕРИСТИКА  И АНАЛИЗ КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА  ООО «КОМФОРТ»

2.1  Характеристика  и основные направления деятельности  предприятия

ООО «Комфорт»

     Общество  с ограниченной ответственностью «Комфорт» является коммерческой организацией, созданной и действующей на основании учредительного договора. По форме собственности – частное предприятие, основанное на собственности граждан.
     По состоянию на 2009 год предприятие имеет учредительные документы, соответствующие нормам Федерального закона от 08.02.1998 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной возможностью».
     Основной  деятельностью данного предприятия  является оптовая и розничная  реализация отделочных материалов, а именно: обои; ламинат; стеновые панели; кафель; ковролин; линолеум, а также прочие товары (клеи, сухие смечи, герметики и др.). Помимо реализации строительных материалов ООО «Комфорт», согласно уставу, занимается организацией снабжения и оказанием строительных услуг.
     Реализация  строительных материалов в основном носит сезонный характер и активизируется в период с апреля по ноябрь месяц. География  потребителей продукции  очень обширна. Предприятие связано устойчивыми договорными отношениями с достаточно стабильным контингентом (30-40 потребителей).
     Весь  комплекс строительных услуг ООО  «Комфорт», приходит в движение благодаря разработанной стратегии развития производства, а также строгой производственной дисциплине и умению организовать производственный процесс.
     Основными поставщиками ООО «Комфорт» являются крупные предприятия оптовой торговли, расположенные в г. Москве, поэтому доставка товаров происходит автомобильным транспортом и занимает 3 дня.
     Миссия  ООО «Комфорт» состоит в следующим: Удовлетворение потребностей, вкусов, стремлений Клиента через высокое качество товаров и сервис продавца.
     Для ООО «Комфорт» можно выделить следующие цели:
     - реализация качественной продукции  по приемлемым ценам;
     - сохранение и увеличение доли  завоеванного рынка;
     - развитие связей с поставщиками  на длительное время на условиях, обеспечивающих достаточный доход;
     - обеспечение хороших условий  труда, справедливой зарплаты  и возможности продвижения;
     - сохранение устойчивого финансового  положения и выплата обязательств в срок;
     - максимальная отдача капитала.
     ООО «Комфорт» имеет функциональную организационную структуру, представленную на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Комфорт» 

     Директор  предприятия действует от имени  предприятия, представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, организует работу предприятия, распоряжается его имуществом, утверждает структуру и штаты предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, применяет к ним дисциплинарные взыскания и поощряет за труд. 
     Директор  действует на принципе единоначалия и несет в установленном законом  порядке ответственность за убытки, причиненные предприятию его  виновными действиями (бездействием), в том числе в случае утраты имущества предприятия.
       Взаимоотношения работников и  руководителя предприятия, возникающие  на основе трудового договора, регулируются трудовым законодательством  и должностной инструкцией, конкретизирующей должностные обязанности каждого работника предприятия по его должности либо специальности.
     Организационный тип ООО «Комфорт» более подходит под органический тип, так как данная организация работает в нестабильной, сложной внешней среде, в самой организации низкая степень формализации, неопределенность задач, уровни управления размыты, отношения между работниками неформальные.

2.2 Развитие кадровой политики на предприятии

 
     Кадровая  политика в ООО «Комфорт» направлена на развитие персонала и создание благоприятных условий труда и  выстраивается в соответствии со следующими приоритетами:
     -обеспечение  высококвалифицированными кадрами  производственной и социальной  сферы деятельности ООО «Комфорт»;
     -применение новых технологий в развитии персонала;
     -развитие кадрового потенциала ООО «Комфорт» в соответствии с модернизацией производства и совершенствованием систем управления;
     - инвестирование в персонал в соответствии с повышающимися требованиями к его квалификации;
     - ориентация на социальную защиту персонала ООО «Комфорт» и его пенсионеров;
     - укрепление социального престижа работы в ООО «Комфорт»;
     - физическое развитие и здоровый образ жизни;
     - создание безопасных условий труда.
     Формирование  кадровой политики на ООО «Комфорт» основано на решении трех комплексов задач (таблица 1).
      Первый  комплекс задач осуществляет связь  предприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров, с целью обеспечения производственной и управленческой сферы необходимым профессионально-квалификационным контингентом и взаимодействует с ней, когда работник увольняется.
      Второй  комплекс задач отвечает за судьбу каждого работника в пределах предприятия.
      Третий  комплекс задач решает общие вопросы  информационного характера, возникающие  в двух других.
     Схема управления персоналом представлена в таблице 2.
     Структура управления персоналом в ООО «Комфорт» включает в себя следующие направления деятельности:
    планирование ресурсов — разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
 
      Таблица 1 – Комплекс задач при формировании кадровой политики на ООО «Комфорт»
Первый  комплекс задач
1. Исследование регионального рынка  рабочей силы                 
2. Разработка организационных структур и прогноз потребности в кадрах                                                           
3. Анализ потребностей предприятия в рабочей силе  на  основе научно  обоснованных   норм   выработки   (в   т.ч.   на   новые технологические операции)                                        
4. Поиск и отбор кандидатов                                      
5. Анализ  резюме  о кандидатах  на  вакантные места или   на выдвижение в резерв                                              
6. Собеседование при приеме на работу                            
7. Отбор претендентов на вакантные рабочие места                 
8. Изучение мотивации увольнения (особенно молодежи до 30 лет) 
Второй  комплекс задач
1. Определение стратегии и  механизмов  управления  человеческим капиталом   предприятия   на   основе   сочетания   экономических интересов  работника с интересами  производства  и результа-тами экономической  деятельности                                       
2. Персональный учет кадров                                      
3. Разработка информационной системы по законодательству         
4. Система стимулирования труда и мотивация персонала и связь их с долгосрочными целями организации                            
5. Профориентация и адаптация персонала                          
6. Социальные  гарантии  и усиление  социальной  направленности организационно-технических мероприятий                           
7. Улучшение условий труда и охрана здоровья персонала           
8. Внедрение новой трудоресурсосберегающей техники и технологий работников  
9. Развитие  социального   партнерства   трудовых   коллективов, профсоюзов и администрации                                       
10. Высокая степень доверия между   рабочими,   мастерами   и менеджментом предприятия                                         
11. Поиск приемлемых вариантов занятости работников              
12. Организационно-структурные,  временные и   квалификационные перемещения персонала на предприятии                             
13. Обучение и переобучение персонала на предприятии и в учебных заведениях отрасли                                               
14. Оценка и аттестация персонала                                
15. Продвижение по служебной лестнице  (управление  карьерой  и ротацией кадров)                                                 
16. Трудовая дисциплина                                          
17. Работа с жалобами трудящихся                                 
18. Поддержание    благоприятного     социально-психологического климата в коллективе, создание системы разрешения  конфликтов  и трудовых споров.                                                 
19. Составление должностных инструкций                           
20. Проведение  социологических опросов с целью   организации обратной связи по эффективности кадровой политики              
Третий  комплекс задач
1. Ведение архива предприятия (подразделения)                    
2. Составление отчетности  для  внутреннего  пользования  и  для вышестоящих инстанций                                            
3. Подготовка   информации   на    регламентированные    запросы вышестоящих инстанций                                            
4. Информирование персонала по важнейшим  аспектам  деятельности предприятия и его основных подразделений                       
 
 
Таблица 2 - Структура управления персоналом ООО «Комфорт»
Разработка и проведение кадровой политики Оплата и стимулирование труда Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала Формы оплаты труда Вовлечение работников в управление на низовом уровне Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения Пути повышения производительности труда Рабочие бригады и их функции Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации Поощрительные системы оплаты труда Взаимоотношения в коллективе Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности   Взаимоотношения с профсоюзами  
 
      
    набор персонала  — создание резерва потенциальных  кандидатов по всем должностям;
    отбор — оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора (в ООО «Комфорт» проводится целенаправленная работа по подбору и найму кадров. Основные источники комплектования – учебные заведения среднего и высшего профессионального уровня);
    определение заработной платы и компенсации — разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
    профориентация и адаптация — введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
    обучение — разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
    оценка трудовой деятельности — разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника (регулярный аудит квалификации персонала в ООО «Комфорт» позволяет осуществлять систему оценки и аттестации персонала, которая включает в себя оценку профессиональных знаний, результатов труда и управленческих качеств. В ООО «Комфорт» создана и успешно работает система повышения квалификации персонала, которая дает возможности для профессионального и карьерного роста.
    повышение, понижение, перевод, увольнение — разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
     Создание  здоровых и безопасных условий труда  рассматривается как фактор преимущества ООО «Комфорт» в конкурентной борьбе.
     В основу Политики ООО «Комфорт» в области безопасности производства и труда заложены обязательства по непрерывному совершенствованию работы в сфере промышленной безопасности и охраны труда, а также обязательства, согласно которым система управления охраной труда и промышленной безопасностью должна соответствовать российскому законодательству по охране труда и промышленной безопасности.
     Совместно с Академией труда и социальных отношений начата разработка новой  «Системы управления промышленной безопасностью  и охраной труда», стандартов предприятия  по безопасности производства и труда, соответствующих требованиям международного стандарта «Охрана труда и предупреждение профессиональных заболеваний» OHSAS 18001-99, с последующей сертификацией.
     В рамках действующего законодательства ООО «Комфорт» производит выплаты за возмещение морального вреда, причиненного здоровью работника трудовым увечьем и профессиональным заболеванием.
     При отсутствии законодательных документов, определяющих величину выплат за нанесение  морального вреда здоровью работников, ООО «Комфорт» самостоятельно, в добровольном порядке, определяет величину и производит выплаты травмированным работникам и родственникам, находящимся на иждивении.
     Поддержание достаточного уровня квалификации руководителей  и специалистов обеспечивается специализированными программами повышения квалификации и переподготовки в следующих сферах: «Система качества ИСО – 9000», «Экономика, финансы, бухгалтерский учет», «Сбыт и снабжение», «Информационные технологии», «Право», «Социальная сфера и PR – технологии».
     В ООО «Комфорт» постоянно внедряются новые формы мотивации труда. Персонал мотивируется на достижение наивысших результатов по производству и качеству продукции.
     Коллективы  производственных бригад стимулируются  на достижение наивысших результатов по производству и качеству продукции. Но при этом несут коллективную ответственность за нарушения трудовой дисциплины, правил промышленной безопасности, сохранность закрепленной за подразделением собственности ООО «Комфорт».
     Новым в системе мотивации является негосударственное пенсионное обеспечение работников на основании договора с негосударственным пенсионным фондом «Социальная защита старости» (НПФ «СЗС»).
     В целом систему управления персоналом ООО «Комфорт» на данный момент можно оценить как находящуюся на грани конкурентоспособности. Острой проблемой деятельности ООО «Комфорт» остаются повышение качества выполняемых работ. Во многом ситуация с качеством в ООО «Комфорт» обусловлена недостатками системы управления персоналом:
     - Система мотивации производственного  персонала очень слабо стимулирует  качество - даже формально с показателями качества связано в какой-то степени лишь около 10-20% заработка.
     - Специализированные на вопросах  качества подразделения ООО «Комфорт» (Отдел по разработке и внутренним проверкам системы качества и Отдел контроля качества), в настоящее время находятся в подчинении у Заместителя Генерального директора по производству. Хотя ряд отдельных (в том числе важных и капиталоемких) мероприятий по повышению качества осуществляется и планируется, четкая количественная программа достижения определенных показателей в области качества (например, показатели удовлетворенности потребителей, определенные параметры качества по всем ключевым группам ремонтных работ и т.п.) в комплексном виде отсутствует.
     - Отсутствует регулярный мониторинг  запросов потребителей к качеству  в самом широком смысле, включая помимо юридически обоснованных претензий по браку и условиям поставки, все случаи неудовлетворенности потребителей (неоформленные официально претензии, неудовлетворенность сервисом, неудовлетворенность порядком взаимодействия со сбытовыми службами и т.п.)
     Необходимы  значительные усилия по изменению внутрифирменных  ценностных приоритетов в отношении  качества. Персоналу и менеджменту  необходимо переходить к пониманию  качества как максимально возможного соответствия ожиданиям целевых потребителей (разумеется, при условии адекватной, соответствующей рынку цены). Вероятно, целесообразны различные семинары, тренинги и т.п. по разъяснению эффективных подходов, адекватных жесткой рыночной среде.
     С целью обеспечения организации  оплаты труда персонала в цехах ООО «Комфорт» и для мотивации эффективной работы в улучшении количественных, качественных и экономических показателей в управлении введено Положение "Об оплате труда и премировании работников ООО «Комфорт» на 2009 г.
     Доплаты за особые условия труда, многосменный режим работы, стаж работы, раскомандировку и предсменный инструктаж производится на основании приказа N169 от 31.07.2000 года. При превышении ФОТ, начисленного по положениям, против фонда оплаты труда, рассчитанного по фондообразующим показателям (или по плану по труду), к премии применяется понижающий коэффициент.
     Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Комфорт» - локальный нормативный акт ООО «Комфорт», регламентирующий порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации. Правила внутреннего трудового распорядка вывешиваются на информационном стенде в структурных подразделениях ООО «Комфорт».
     В качестве источников вознаграждения за труд на ООО «Комфорт» создаются фонды социальной поддержки и развития, фонд развития производства, резервный фонд. Эти фонды создаются для распределения доходов и дивидендов между работающими с целью повышения их заинтересованности.
     Так в ООО «Комфорт» разработаны положения об образовании и расходовании единого фонда социальной развития и поддержки (ЕФСРиП), фонд развития производства (ФРП), резервного фонда, начисления дивидендов. Оно направлено на усиление заинтересованности коллектива работников в конечных результатах работ, получении прибыли. Фонд социальной поддержки (ФСП), единый фонд социального развития и производств (ЕФСРиП), дивиденды формируются централизовано от свободного остатка прибыли остающегося в распоряжении предприятия следующим образом:
     а) ЕФСРиП создается в размере 60% чистой прибыли;
     б) начисление дивидендов - 20% чистой прибыли;
     в) в распоряжении структурных подразделений остается 20% чистой прибыли направляемых на премирование работников, приобретение основных средств и материалов, оказание материальной помощи и на другие социальные льготы.
     Резервный фонд в размере 20% создается от балансовой прибыли в течении четырех лет по 5% ежегодно.
     При изменении фактической чистой прибыли  одновременно изменяются суммы фондов. Абсолютная сумма фондов определяется путем умножения фактической  чистой прибыли на утвержденный норматив образования фондов. Отчисления в  фонды предприятия производит ежеквартально с нарастающим итогом.
     Ежегодно  молодежь ООО «Комфорт» участвует в подаче предложений в согласительную комиссию по подготовке коллективного договора ООО «Комфорт». В 2007 году в коллективный договор ООО «Комфорт» введено присвоение почетного звания «Лучший молодой инженер, «Лучший наставник молодежи», «Лауреат молодежной премии». Разработана комплексная программа «Молодежь ООО «Комфорт», включающая в себя мероприятия по обеспечению профессионального роста молодых работников; по привлечению молодежи к здоровому образу жизни; культурно-массовые и досуговые мероприятия; гражданско патриотическое воспитание.
     Важно отметить, что руководство предприятия  заинтересовано в развитии массового  спорта, поэтому еженедельно проводятся тренировки на площадках по волейболу, баскетболу, женскому футболу. За командные достижения руководство предприятия поощряет молодых работников и специалистов денежными премиями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 
     В ООО «Комфорт» постоянно внедряются новые формы мотивации труда. Персонал мотивируется на достижение наивысших результатов по производству и качеству продукции.
     Коллективы  производственных бригад стимулируются  на достижение наивысших результатов  по производству и качеству продукции. Но при этом несут коллективную ответственность  за нарушения трудовой дисциплины, правил промышленной безопасности, сохранность закрепленной за подразделением собственности ООО «Комфорт».
     Новым в системе мотивации является негосударственное пенсионное обеспечение  работников на основании договора с  негосударственным пенсионным фондом «Социальная защита старости» (НПФ «СЗС»).
     В целом систему управления персоналом ООО «Комфорт» на данный момент можно оценить как находящуюся на грани конкурентоспособности. Острой проблемой деятельности ООО «Комфорт» остаются повышение качества выполняемых работ.
     Кризис  — это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок  не могут жить постарому, а руководители и предприниматели не знают, как  работать по-новому. Самое важное, в  условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. Под «управлением персоналом» в компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает выполнение ими своих функций в бизнес-процессах. В первую очередь это работа линейных менеджеров. Напрашивается вопрос — почему? Именно потому, что действующая система управления персоналом создавалась в условиях стабильности и развития, когда доходы компании были относительно стабильны и постоянны, когда кредиты выдаются, производитель производит, а потребитель покупает.
     В кризисе все несколько меняется. Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п.Ситуация меняется и далеко не в лучшую сторону. Все это более или менее негативно сказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Существенно снижаются экономические показатели — рентабельность, оборот и т.п. В этих условиях любая компания стремится, прежде всего, выжить, используя все возможные меры и ресурсы.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.