На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ внутренней деятельности предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 22.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 

 

    Введение

 
     Отчет написан по результатам прохождения  практики в ООО «Судоремонтное предприятие  «Преголь».
     ООО «СРП «Преголь» является одним из крупный в Европе судоремонтным предприятием, ежегодно на верфи ремонтируется около ста судов.
     Цель  работы - провести комплексный анализ деятельности ООО «СРП «Преголь».
     Реализация  данной цели требует решения следующих  задач:
    Ознакомление с основными направлениями деятельности организации, структурой продуктового портфеля;
    Оценка типа организации, стиля организационного поведения;
    Изучение структуры, методов, функций т способов управления деятельностью предприятия;
    Анализ влияния внешней и внутренней среды на деятельность организации;
    Оценка текущей стратегии и рекомендации по ее совершенствованию;
    Выявление основных проблем организации и выработка предложений по совершенствованию управления с последующей корректировкой.
     Методологической  основой написания работы являются нормативная документация, статистические данные, учебная литература, внутренние документы и отчетность ООО «СРП «Преголь».
 


    Общая характеристика предприятия
 
       История судоремонтного предприятия «Преголь» началась в 1947 году, когда на территории «Лесной гавани» были созданы судоремонтные мастерские. Тогда в мастерских работало около ста пятидесяти человек.
       Датой основания предприятия считается 1 октября 1959 года. До 90-х годов предприятие специализировалось на ремонте больших морозильных траулеров.
       Сегодня СРП «Преголь» — динамично  развивающаяся компания, имеющая  в распоряжении удобную инфраструктуру. На территории верфи компактно размещены все основные производственные центры и постоянно работают около тридцати субподрядных организаций, оказывающих полный комплекс судоремонтных услуг.
       Удобное географическое положение предприятия, незамерзающий порт и одновременная двухсторонняя проводка судов по Калининградскому морскому каналу, соединяющему порты города с Балтийским морем, позволяет сократить время стоянки судов на рейде. Протяженность канала составляет 23 мили (43 км), ширина 50 — 80 метров, глубина до 10,5 метров. По каналу могут проходить суда длиной до 200 метров и осадкой до 8 метров. Навигация по каналу осуществляется круглый год.

     Судоремонтное предприятие  «Преголь» — одно из самых динамично развивающихся судоремонтных предприятий Северо-Западного региона России.

     Компания  ведет гибкую ценовую политику, ориентированную  на потребности и возможности заказчика. Комплекс услуг, оказываемых верфью, позволяет судовладельцу решить все вопросы, связанные с поддержанием судов в полной технической готовности. Предприятие оснащено современным оборудованием и владеет новейшими технологиями в области судоремонта.
     Ежегодно на верфи ремонтируется около ста судов различных типов. Высокая квалификация персонала и богатый опыт в области судоремонта позволяют выполнять работы любой сложности, от аварийного до капитального ремонта судна и модернизации.
      Миссия ООО «СПР «Преголь» - предоставление услуг по судоремонту. 

      Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.
      В ходе анализа предприятия было выделено 7 основных стратегических целей:
    Положение на рынке. Предприятие стремится занять лидирующие позиции на северо-западном рынке.
    Инновации. Выход на мировой рынок
    Маркетинг. Улучшение обслуживания клиентов, выход на первое место по судоремонту на северо-западном регионе.
    Производство. Достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
    Финансы. Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
    Управление персоналом. Сохранение рабочих мест, обеспечение приемлемого уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда.
    Менеджмент. Определение критических сфер управленческого воздействия.

    Судоремонтные услуги

   Предприятие оказывает полный комплекс услуг по ремонту судна и модернизации.

      Инженерное  обеспечение производственных процессов 

      разработка  конструкторской и технологической  документации;
      выявление дефектов корпусов судов, деталей машин и механизмов неразрушающими методами контроля;
      ультразвуковая толщинометрия;
      контроль сварных швов;
      контроль герметичности и водонепроницаемости ультразвуком.

     Ремонт  и изготовление металлоконструкций корпуса судна 

      ремонт  и замена частей корпуса судна;
      ремонт и изготовление дельных вещей;
      ремонт и испытание корпусов алюминиевых и пластмассовых шлюпок;
      сварка чугуна и цветных металлов;
      очистка частей корпуса судна (St, Sa1 - Sa2.5);
      окраска частей корпуса судна;
      очистка и окраска питьевых танков (санитарный сертификат);
      очистка балластных и топливных танков.
 
 
 

     Ремонт  люковых закрытий, грузоподъемного оборудования и систем гидравлики 

      ремонт  люковых закрытий;
      ремонт грузоподъемного оборудования;
      ремонт систем гидравлики.

    Ремонт винто-рулевого комплекса 

      ремонт  двигательно-рулевых колонок и  подруливающих устройств;
      ремонт и восстановление узлов винто-рулевого комплекса (ВФШ/ВРШ);
      изготовление гребных валов, баллеров, перьев рулей;
      сварочно-наплавочные работы по ремонту гребных валов, гребных винтов, баллеров, в том числе с применением материалов BELZONA, DEVCON и других;
      расточка мортир и кронштейнов судов.
    Ремонт механического  оборудования, трубопроводов и систем 
    все виды ремонта судовых двигателей;
    замена главных и вспомогательных двигателей;
    монтаж двигателей и других механизмов с установкой на полимерные материалы;
    модернизация главных энергетических установок (в т.ч. перевод на тяжелое топливо);
    ремонт и балансировка судовых турбин;
    ремонт судовых котлов, холодильных установок, насосов, компрессоров, сепараторов;
    ремонт швартовно-буксирного и якорного оборудования;
    ремонт трубопроводов и трубопроводной арматуры;
    ремонт технологического оборудования промысловых судов;
    ремонт и регулировка топливной аппаратуры;
    восстановление деталей двигателей и механизмов из черных и цветных металлов;
    наплавка баббитом.

    Ремонт автоматики, радионавигационного и электрооборудования 

      ремонт  автоматики и радионавигационного  оборудования;
      ремонт генераторов и электродвигателей с перемоткой обмоток;
      ремонт электрооборудования, распределительных устройств и кабельных трасс.
 

    Ремонт и  отделка помещений судна 

      отделочные работы;
      изоляция помещений и трубопроводов;
      ремонт и изготовление судовой мебели и деревянных конструкций;
      ремонт и изготовление деревянных палуб на открытых площадках
 
 

    Оценка  отраслевой принадлежности и особенности  регионального рынка
 
     Под отраслью (отраслевым рынком) мы будем понимать совокупность предприятий и производств, обладающих общностью и схожестью производимой продукции, технологий и удовлетворяемых потребностей, т.е. потребителя. Таким образом, в машиностроительную отрасль входят:
    Тяжелое, энергетическое и транспортное машиностроение;
    Химическое и нефтяное машиностроение;
    Станкостроительная и инструментальная промышленность;
    Приборостроение;
    Автомобильная промышленность;
    Транспортное и сельскохозяйственное машиностроение;
    Строительно-дорожное и коммунальное машиностроение;
    Машиностроение для легкой и пищевой промышленности и бытовых приборов;
    Авиационная промышленность;
    Судостроительная промышленность;
 
     В Западном  регионе расположено  восемь судостроительных и судоремонтных  предприятий. Наиболее крупными из них  являются:
    ООО «Судоремонт «Балтика»;
    ОАО «Прибалтийский судостроительный завод «Янтарь»;
    ООО «Судоремонтное предприятие «Преголь»;
    ООО «Светловский судоремонтный завод»;
    Судостроительная компания «Балтсудосервис»,
а также  ряд других малых судостроительных, судоремонтных предприятий, таких, как: «Завод промыслового судостроения», филиал «Неманского ЗАО «Балтгазстройкомп-лект», ЗАО «Межколхозная производственная база», ЗАО «Савтат-вест». 

Таб. 2.1.Анализ отрасли машиностроения.  

Показатель Характеристика
Размер  рынка - объем  продаж
 
150 млрд рублей
Стадия  жизненного цикла отрасли  Зрелость. Является одной из наиболее развитой отраслью в России
Число компаний в отрасли: - по  России
- в Калининграде
- в Северо  – западном регионе 
 
около 4000 8
38
Число конкурентов и их относительные  размеры около 15
Характеристика  вертикальной интеграции смешанная
Легкость  входа на рынок и ухода с  него Рынок уже сформирован, и вход на него затруднен
Скорость  изменения, новые технологии Нет затруднений  с внедрением новых технологий
Характеристика  предлагаемой продукции Высококачественная  и стандартизированная продукция
Экономия  на масштабах производства относительно  высокая, т.к. увеличение числа производственных мощностей сильно повышает производительность, ведь продукция довольно стандартизирована.
Прибыльность  отрасли Рентабельность  на среднем уровне, прибыльность сильно зависит от спроса и сезона
Капитальные вложения в отрасль 8 ноября 2007 года правительство России одобрило федеральную целевую программу «Развитие гражданской морской техники на 2009—2016 годы», предельный объём финансирования программы оценивается в размере около 140 млрд рублей
 
      Из  анализа видно, что отрасль является довольно привлекательной, но существует ряд проблем для развития отрасли  в Калининградской области, а  именно:
    необходимо расширение ассортимента продукции и привлечение заграничных партнеров, т.к. это выгодней, чем снижение издержек на закупку сырья
    осуществление технической модернизации производства
    Организационная структура предприятия 

             Высшим органом  управления является совет директоров. Приведем выдержки из устава предприятия:
       Статья 17.  Совет директоров.
    Совет директоров является органом управления Общества, который в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», настоящим Уставом и Положением о Совете директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.
    Члены Совета директоров избираются Общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом, в количестве 7 (семи) членов на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.
    Если годовое Общее собрание акционеров не было проведено в сроки, установленные Федеральным законом «Об акционерных обществах», полномочия Совета директоров прекращаются, за исключением полномочий по подготовке, созыву и проведению годового Общего собрания акционеров.
    Если  количество членов Совета директоров по каким-либо причинам стало менее  половины определенного настоящим Уставом количественного состава, полномочия Совета директоров прекращаются, за исключением полномочий по подготовке, созыву и проведению Общего собрания акционеров для избрания нового состава Совета директоров.
    Членом Совета директоров может быть только физическое лицо. Член Совета директоров может не быть акционером Общества.
    Лица, избранные в состав Совета директоров, могут переизбираться неограниченное число раз.
    По решению Общего собрания акционеров членам Совета директоров в период исполнения ими своих обязанностей может выплачиваться вознаграждение и (или) компенсироваться расходы, связанные с исполнением ими функций членов Совета директоров. Размеры такого вознаграждения и компенсаций устанавливаются решением Общего собрания акционеров. Вознаграждение членам Совета директоров, являющимся государственными служащими, не выплачивается.
    Общее собрание акционеров вправе в любое время досрочно прекратить полномочия членов Совета директоров. Решение Общего собрания о досрочном прекращении полномочий может быть принято только в отношении всех членов Совета директоров. Если полномочия всех членов Совета директоров прекращены досрочно, а внеочередное Общее собрание акционеров не избрало членов Совета директоров, то полномочия Совета директоров прекращаются, за исключением полномочий по подготовке, созыву и проведению Общего собрания акционеров.
       Статья 18.  Компетенция  Совета директоров.
    К компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:
      определение стратегии развития и приоритетных направлений деятельности Общества, перспективных планов и инвестиционных программ деятельности Общества, его дочерних и зависимых обществ;
      утверждение порядка взаимодействия Общества и его дочерних и зависимых обществ, филиалов и представительств, в рамках реализации общей стратегии и долгосрочных планов развития;
      утверждение бюджета Общества, контроль его выполнения, утверждение отчета о выполнении бюджета;
      созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров;
      утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;
      определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в Общем собрании акционеров;
      рекомендации Общему собранию акционеров по размеру выплачиваемых членам Совета директоров, Ревизионной комиссии Общества вознаграждений и компенсаций;
      рекомендации Общему собранию акционеров по размеру дивиденда по акциям и порядку их выплаты;
      принятие решения о совершении Обществом вексельной сделки, в том числе о выдаче обществом векселей, производстве по ним передаточных надписей, авалей, платежей независимо от их суммы;
      одобрение крупных сделок в случаях, предусмотренных главой X Федерального закона «Об акционерных обществах»;
      одобрение сделок, предусмотренных главой XI Федерального закона «Об акционерных обществах»;
      одобрение одной или нескольких взаимосвязанных сделок на сумму равную или свыше 1 (одного) процента балансовой стоимости активов Общества, определенной по данным бухгалтерского баланса на последнюю отчетную дату;
      одобрение одной или нескольких взаимосвязанных сделок (вне зависимости от суммы), связанных с приобретением, отчуждением и (или) возможностью отчуждения Обществом недвижимого имущества, или с его обременением правами третьих лиц;
      одобрение одной или нескольких взаимосвязанных сделок, связанных с отчуждением, возможностью отчуждения или обременением правами третьих лиц принадлежащих Обществу акций (долей, паев) российских или иностранных юридических лиц (вне зависимости от размера доли участия Общества);
      одобрение одной или нескольких взаимосвязанных сделок (вне зависимости от суммы), прямо или косвенно связанных с приобретением, отчуждением, возможностью отчуждения или иным распоряжением Обществом правами, принадлежащими Обществу по инвестиционным договорам на строительство (реконструкцию) объектов недвижимого имущества;
      одобрение одной или нескольких взаимосвязанных сделок (вне зависимости от суммы), прямо или косвенно связанных с приобретением, отчуждением, возможностью отчуждения прав на объекты интеллектуальной собственности;
      одобрение одной или нескольких взаимосвязанных сделок (вне зависимости от суммы), связанных с выдачей и получением Обществом кредитов, займов и поручительств;
      принятие решений об участии и о прекращении участия Общества в других организациях, за исключением организаций, указанных в подпункте 14 пункта 14.2. настоящего Устава;
      вынесение сделок, указанных в подпунктах 10, 11 пункта 18.1. настоящего Устава на одобрение Общего собрания акционеров, в случае если решение об одобрении сделок не принято Советом директоров в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом;
      ликвидация (снос) или реконструкции объектов недвижимости;
      предложение общему собранию акционеров по принятию решений по вопросам, предусмотренным пунктом 14.7. настоящего Устава;
      определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах»;
      увеличение уставного капитала Общества путем размещения дополнительных акций посредством открытой подписки, составляющих 25 и менее процентов ранее размещенных обыкновенных акций;
      размещение посредством открытой подписки конвертируемых в обыкновенные акции эмиссионных ценных бумаг, которые могут быть конвертированы в обыкновенные акции, составляющих 25 и менее  процентов ранее размещенных обыкновенных акций;
      приобретение размещенных Обществом облигаций и иных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах»;
      размещение Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах»;
       Статья 19.  Председатель Совета директоров.
    Председатель Совета директоров, а также его заместитель избираются членами Совета директоров из их числа большинством голосов от общего числа членов Совета директоров, принимающих участие в заседании Совета директоров. Совет директоров вправе в любое время переизбрать своего Председателя (заместителя) большинством голосов от общего числа членов Совета директоров, принимающих участие в заседании Совета директоров.
    Лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, не может быть одновременно Председателем Совета директоров или его заместителем.
    Председатель Совета директоров организует его работу, созывает заседания Совета директоров и председательствует на них, организует на заседаниях ведение протокола.
    В случае отсутствия Председателя Совета директоров его обязанности исполняет заместитель Председателя Совета директоров. В случае отсутствия Председателя Совета директоров и заместителя Председателя функции председательствующего осуществляет один из членов Совета директоров по решению Совета директоров, принимаемому большинством голосов членов, принимающих участие в заседании.
 
 
 

 
    Организационная культура предприятия
 
       Прежде всего, организационная культура, или культура предприятий рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т. д. "Организационная культура - совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта".
       С точки зрения стратегического анализа  культура рассматривается как процесс становления и функционирования духовной основы жизнедеятельности организации. С этих позиций организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему ценностей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способах деятельности данной организации.
       Культура  предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемых всеми ее членами.
       Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. При этом можно разделить общие ценности, определяющие функционирование организации  и внутриорганизационные ценности. Дисциплина представляет собой одну из важнейших внутриорганизационных ценностей.
       Способность организации создавать ключевые ценности, которые объединят усилия всех структур того или иного предприятия, является одним из самых глубоких источников процветания предприятий. Основная цель формирования ключевых ценностей или принципов деятельности предприятия - создать в окружающей среде и в глазах сотрудников предприятия его определенный образ, имидж предприятия.
       Эти принципы провозглашаются в речах  основателей или президентов компаний, различного рода информационных документах, включая рекламные ролики, вывески. Совокупность таких принципов называется философией данного предприятия.
       Культура  предприятия наряду с ценностным аспектом несет в себе различные  формы знаково-символьной системы. Каждая организация имеет свою культурную парадигму, которая включает в себя: шаблоны, ритуалы, истории, символы, системы контроля, властные структуры, официальную структуру.
       Как элемент культуры организации можно  выделить культуру управления, которая обуславливает стиль отношений между менеджерами и подчиненными, способы управления организацией и, в частности, персоналом.
       Субкультура — это часть общей культуры нации, в отдельных аспектах отмечающаяся или противостоящая целому, но в  главных чертах согласующаяся и продолжающая культуру нации, которая получила название доминирующей культуры. Субкультура отличается от доминирующей культуры языком, взглядами на жизнь, манерами поведения, прической, одеждой, обычаями. Различия могут быть очень сильными, но субкультура не противостоит доминирующей культуре. Она включает ряд ценностей доминирующей культуры и добавляет к ним новые ценности, характерные только для нее.  
 
Контркультура обозначает такую субкультуру, которая не просто отличается от доминирующей культуры, но противостоит, находится в конфликте с господствующими ценностями.  
 
Примером контркультуры, по мнению известного американского социолога Н. Смелзера, служит культура богемы. «Среди других ценностей богемы выделяются стремление к самовыражению, желание жить сегодняшним днем, требование полной свободы, поощрение равенства мужчин и женщин и любовь к экзотике. Это подразумевает отрицание таких ценностей господствующей культуры, как самодисциплина, самоограничение в настоящем ради награды в будущем, материализм, успех в соответствии с общепринятыми правилами».  
 
Возникновение контркультуры на самом деле — явление вполне обычное и распространенное. Доминирующая культура, которой противостоит контркультура, упорядочивает только часть символического пространства данного общества. Она не способна охватить все многообразие явлений.

       Иногда  провести четкие различия между субкультурой и контркультурой затруднительно или  невозможно. В таких случаях на равных правах к одному явления применяют  оба названия.
       На  данном предприятии наличие субкультур и контркультур не выявлено, наверно, в силу специфики предметной области  нашей организации. 
 

 
    Система управления предприятия
 
       Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.
     Органами  управления Общества являются:
      общее собрание акционеров
      совет директоров
      генеральный директор
      правление
     Органом контроля за финансово-хозяйственной  и правовой деятельностью является ревизионная комиссия. Совет директоров, генеральный директор, ревизионная  комиссия избираются общим собранием  акционеров, в порядке предусмотренным  Уставом  и положениями об общем собрании акционеров, совете директоров, ревизионных комиссиях. Правление утверждается советом директоров по представлению генерального директора. Генеральный директор выполняет функции председателя правления.  

     Организационная структура управления производством на предприятие
     Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
     Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
     На  предприятии существуют различные  связи подразделений:
    линейные (административное подчинение);
    функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
    межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
 
      Организационная структура производства на ООО «СРП «Преголь» является  линейно-функциональной (рис. 5.1), это - ступенчатая иерархия. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
      
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства. 

Рис. 5.1. Линейно-функциональная структура управления 

     Основу  линейно-функциональной структуры  составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
     По  каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
     Многолетний опыт использования линейно-функциональной структуры управления на предприятии показал, что он наиболее эффективен там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. 

     К преимуществам такой структуры можно отнести:
      Относительно простое построение
      Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
      Жесткое руководство органами управления
      Сокращение звеньев согласования
      Уменьшение дублирования работ
      Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
      Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
 
     К недостаткам:
      Неоднозначное распределение ответственности
      Затруднённая коммуникация
      Длительная процедура принятия решений
      Сильная загрузка средних уровней управления
      Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
 
 
    Методы  управления предприятием
 
     Судоремонтные услуги, оказываемые предприятием, ведутся  под надзоромРоссийского Морского Регистра СудоходстваРоссийского Речного Регистра,Germanischer LloydDet Norske VeritasLloyd’s RegisterBureau Veritas, а также других классификационных обществ. Постоянно действующие офисы представительств РМРС и GL расположены на территории верфи.

     На предприятии разработана, документально оформлена, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии система менеджмента качества, основанная на требованиях МС ISO 9001—2000.
     Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

     Проанализировав данные прошлых периодов. На предприятии  был составлен примерный план объемов реализации продукции (табл. 6.1.)  на основе данных прошлых лет. Основная его задача – дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать новой продукцией.

     Таблица 6.1. Прогноз сбыта

Показатели Квартал Итого
I II III IV
Общий объем продаж (в тыс. руб.) 1 200 1 500 3 500 2 800 9 000

       На основе этих данных разработан  график ожидаемых денежных поступлений (табл.6.2).

     Таблица 6.2 График ожидаемых поступлений денежных средств

Показатели (в тыс. руб.)
Квартал Итого
I II III IV
Дебиторская задолженность на 31 декабря предыдущего  года *       6 036 954 6 036 954
Продажи I квартала** 84 000 33 600     117 600
Продажи II квартала   73 500 29 400   102 900
Продажи III квартала     94 500 37 800 132 300
Продажи IV квартала       84 000 84 000
Общее поступление денежных средств 86 500 107 100 123 900 121 800 439 300
* Общий  остаток дебиторской задолженности ожидается к получению в течении 12 месяцев после отчетной даты
** 70%  квартальных продаж оплачиваются  в квартале продажи, 28% квартальных  продаж оплачиваются в следующем  квартале; остающиеся 2% представляют  безнадежные к взысканию долги
     Исходя  из прогноза сбыта и сложившейся  практики поддержания запасов готовой  продукции, разработан производственный план (табл. 6.3).

     Таблица 6.3 Производственный план

Показатели Квартал Итого
I II III IV
Желательный запас готовой продукции на конец периода* (в тыс. штук) 700 900 800 1 000** 1 000
Общая потребность в товаре (в тыс. штук)
8 700 7 900 9 800 9 000 35 400
Минус: Запас готовой продукции на начало периода*** (в тыс. штук) 800 700 900 800 800
Количество  единиц, подлежащих поставке (в тыс. штук) 7 900 7 200 8 900 8 200 34 600
 
     * 10% из продаж следующего квартала
     ** ориентировочная оценка
     *** аналогичен запасу готовой продукции  на конец предыдущего квартала

       Составлен план доходов и расходов  предприятия. Задача данного документа  – показать, как будет формироваться и изменяться прибыль.

     Среди анализируемых показателей выделяются:
     а) доходы от продаж товаров;
     б) суммарная прибыль от продаж;
     в) общепроизводственные расходы;
     г) чистая прибыль.  

    Методы управления:
       Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
       Организационное нормирование предусматривает большое  количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).
       Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.
       Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
       Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика Этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
       Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
       Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.