На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Економка якост

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 23.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
      ЗМІСТ 
 

      1. КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА: ПОКАЗНИКИ ТА МЕТОДИ ОЦІНКИ 3
      2. ВИБІР СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТНОЇ  ПЕРЕВАГИ 8
      ЗАВДАННЯ 1. 13
      ЗАВДАННЯ  2. 17
     СПИСОК  ВИКОРИСТАНО ЛІТЕРАТУРИ 19
 

       1. КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ  ПІДПРИЄМСТВА: ПОКАЗНИКИ  ТА МЕТОДИ ОЦІНКИ
      Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства.
      Ключові фактори успіху базуються на: науково-технічному рівні виробництва та продукту; рівні маркетингу; рівні менеджменту; організаційно-технічному рівні виробничих процесів; фінансово-економічному рівні підприємства; рівні персоналу тощо.
      Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених ключових факторів успіху, але для процвітаючого підприємства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі.
      Ключові фактори успіху формують конкурентоспроможність об’єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.
      В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається  в двох аспектах:
      1) конкурентоспроможність товару (продукції)  тобто ступінь його відповідності  на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.
      2) конкурентоспроможність підприємства  — це рівень його компетенції  відносно інших підприємств-конкурентів  у нагромадженні та використанні  виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.
      Розуміння конкурентоспроможності підприємства трактується фахівцями по різному. Визначений авторитет в галузі конкуренції  М.Портер, висновки якого обґрунтовуються  на результатах багатьох досліджувань досягнення і збереження конкурентної переваги, вважає, що фірми попереджають своїх суперників, якщо мають міцну конкурентну перевагу.
      Конкурентоспроможність  організації не є її постійною  характеристикою, вона визначає здатність  вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам. Зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі.
      Виходячи  з цього можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації  — це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підприємства залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентоспроможності.
      Не  можна говорити про абсолютну  конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у  своїй галузі в національній економіці  й бути неконкурентоспроможним на міжнародних  ринках. 
В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довгостроковий
період.
      Конкурентоспроможність  підприємства визначається за допомогою  трьох груп показників, які відображають конкурентоспроможність продукції  що випускається та ефективність використання ресурсів.
      Перша група включає показники, які  характеризують економічні параметри, - собівартість, ціну виробу та споживання, умови платежу та поставок, строки та умови гарантії і т. д.
      Друга група включає показники, які  характеризують стан та використання живої праці, основних виробничих фондів, матеріальних затрат, обігових коштів, а також фінансовий стан підприємства.
      При оцінюванні конкурентоспроможності підприємства предметом уваги повинна бути номенклатура випускаємої продукції  та її конкурентоспроможність. Саме продукція  з її якістю, упаковкою, сервісом, рекламою і т. д. приваблює не лише покупця, а також бізнесмена, акціонера, інвестора.
      Загальні  правила оцінки конкурентоспроможності продукції наступні:
    вибір та аналіз ринку для реалізації товару;
    вивчення конкурентів по виробництву і реалізації аналогічних товарів;
    вибір та обґрунтування найбільш конкурентоспроможного товару-аналога в якості бази для порівняння;
    визначення необхідних груп параметрів, які підлягають оцінюванню; 
    установка набору одиничних показників за відповідними групами параметрів;

    вибір методик розрахунків, визначення та аналіз зведених показників по товарним групам;
    розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності товару підприємства;
    розробка товарної політики підприємства відносно виробництва товару для певного ринку, розширення його виробництва, експорту, розробка підприємств по підвищенню конкурентоспроможності товару, зняття його з виробництва та ін.
      Щоб задовольнити свої потреби, покупець повинен  придбати товар, а потім, якщо це досить складний виріб, нести витрати по експлуатації – купувати паливо, мастила, запасні частини.
      Третя група – нормативні параметри, які  показують чи відповідає виріб стандарту, нормам, правилам, що регламентують  кордони, з яких даний параметр не має права виходити.
      До  їх числа відносяться показники надійності, ресурс виробу, безвідмовність, довговічність, ремонтоздатність.
      До  нормативних параметрів відносяться  також ергономічні параметри (гігієнічні, фізіологічні, психологічні та ін.), які  демонструють відповідність товару якостям людського організму та людської психіки, визначають зручність роботи, швидкість стомлення.
      Найчастіше  використовується функціональний підхід до оцінки потенціалу конкурента та стратегій  його використання.
      При цьому об’єктами аналізу є:
      стратегії «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-економічними характеристиками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДДКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.
      М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами: 
фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.

      А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів: стратегічна орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією та сировиною; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми.
      Наведені  показники показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг  конкурентоспроможності (М.Портер) або  на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А.Роу). 
      Аналіз  конкурента має дати відповідь про  напрямки діяльності та способи ведення  конкурентної боротьби, однак це пов’язано  з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств.
      При оцінюванні конкурентоспроможності фірми  необхідно враховувати стратегію  основних конкурентів.
      Як  правило при оцінюванні стратегії  відповідають на наступні питання:
      Які головні фактори конкурентноздатності цих товарів?
      Яка практика фірм-конкурентів в рекламі  та стимулюванні збуту?
      Яка практика фірм-конкурентів відносно найменувань (торгових марок) товарів?
      В чому полягають притягуючи сторони упаковки товарів конкурентів?
      Який  рівень сервісу пропонують конкуренти в гарантійний і післягарантійний період?
      Чи  використовують конкуренти для збуту  місцеву торгову мережу чи створюють  власну?
      Яка практика товароруху у фірм-конкурентів (види транспорту), об’єми запасів, розміщення складів, види складів та їх вартість? 
 
 
 
 
 
 

      2. ВИБІР СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТНОЇ ПЕРЕВАГИ
     Однією  з головних проблем конкурентоспроможності підприємства є можливість утримувати конкурентну перевагу.
     Термін "конкурентна перевага" відображає характеристики переваги товару, марки або підприємства над конкурентами в ринковій боротьбі.
     Ці  властивості або атрибути можуть бути самими різними і відноситися  як до самого базового товару, так і до додаткових послуг, формам виробництва і збуту, специфічним для фірми або товару.
     Щоб добитися успіху і процвітання, будь-яка фірма повинна знайти джерела цієї переваги, створити умови для його стійкості і на цій основі розробити свою конкурентну бізнес-стратегію.
     У основі конкурентної переваги лежить специфічний досвід роботи і навики, професіоналізм компанії, якими не володіють конкуренти і які вони не можуть придбати за короткий відрізок часу.
     У цьому сенсі формування конкурентної переваги по суті тотожній розробці конкурентної стратегії як способу досягнення переваги на конкретному ринку. М.Портер в своїй статті "Competitive Advantage:Creating and Sustaining Superior Performance " , описуючи різницю в прибутковості різних підприємств галузі, визначив два основних типи або області конкурентних переваг: зниження витрат і здатність пропонувати покупцям що-небудь, відмінне від конкурентів. Таким чином, конкурентна перевага, що визначає позицію підприємства в галузі, полягає або в здатності фірми розробляти, випускати і продавати порівнянний товар з меншими витратами, чим конкуренти, або в здатності забезпечити покупця унікальною і більшою цінністю в виді нової якості товару, особливих споживчих властивостей або післяпродажного обслуговування.
     У першому випадку фірма одержує  великий прибуток, продаючи товар за такою ж ціною, що і конкуренти.
     У другому випадку при рівних з конкурентами витратах великий прибуток фірмі дає диктат вищої в порівнянні з конкурентами ціни.
     Конкурентна перевага будь-якого дає вищу продуктивність, чим у конкурентів.
     Підприємство  з низькою собівартістю продукції проводить дану вартість з меншими витратами, чим конкуренти; у фірми з диференційованою продукцією прибуток з одиниці продукції вище, ніж у конкурентів.
     Конкурентна перевага на основі і нижчих витрат, і диференціації є внутрішньо суперечливим, тому що забезпечення дуже високих споживчих властивостей, якості або відмінно поставленого обслуговування неминуче приводить до дорожчання товару; це обійдеться дорожче, ніж прагнути просто, бути на рівні конкурентів.
     Проте, керівництво підприємств повинне  приділяти увагу обом типам конкурентної переваги, хоч і строго дотримуючись одного з них. Підприємство, що зосередилося на низьких витратах, винне, проте, забезпечувати прийнятну якість і обслуговування. Так само товар фірми, що випускає диференційовану продукцію, повинен бути не настільки дорожче за товари конкурентів, щоб це було в збиток фірмі.
     Інша  важлива змінна величина, що визначає позицію в галузі, - сфера конкуренції, або широта мети, на яку орієнтується підприємство в межах своєї галузі. Воно повинне вирішити для себе, скільки різновидів товарів випускатиме, якими каналами збуту користуватися, який круг покупців обслуговувати, в яких споріднених галузях конкуруватиме.
     Одна  з причин важливості сфери конкуренції  полягає в тому, що галузі сегментовані.
     Майже в кожній галузі є чітко певні різновиди продукції, численні канали розповсюдження і збуту і декілька типів покупців.
     Сегментація важливе тому, що в різних секторах ринку - різні запити.
     У різних секторах ринку потрібні різні стратегії і різні здібності; відповідно джерела конкурентної переваги в різних секторах ринку теж вельми різні, хоча ці сектори "обслуговуються" однією і тією ж галуззю.
     Вид конкурентної переваги і сферу, в  якій воно досягається, можна об'єднати в поняття типових стратегій бізнесу .
     Стратегія лідерства у витратах полягає у виробництві якісного базового продукту без широкого асортиментного шлейфу, постійному пошуку головних характеристик продукту, що представляють цінність для всіх груп покупців і по яких не можна допускати погіршення якості, і тих, за рахунок яких, можна знижувати витрати.
     Маючи такий тип переваги, підприємство дістає можливість гарантувати для себе норму прибутковості вище среднеотраслевого, орієнтуючись на розумний або навіть нижчий рівень цін. Орієнтація на перевагу по витратах залежить від існування особливих умов ринку і ефективна не у всіх галузях економіки. Так, істотну роль грає рівень стандартизації продукції, ринковій владі споживачів і еластичності попиту за ціною, доступності джерел дешевих ресурсів. При цьому існує ризик втратити конкурентну перевагу унаслідок появи нових товарів або технологій.
     Стратегія широкої диференціації припускає  існування у споживачів високої  цінності відмітних характеристик  товару. Формуючи свою здатність пропонувати споживачам, що-небудь особливе, підприємство випускає широкий асортимент продукції, що має різні споживчі цінності для різних шарів покупців і що обумовлюють можливість вибору відповідно до смакових і ціннісних особливостей.
     Спосіб  досягнення переваги у такої стратегії полягає у формуванні відмітного образу товару, що примушує покупця відмовитися від цінового порівняння з іншими товарами. Як показує досвід, така конкурентна перевага є стійкішою, так ознаки диференціації не можуть бути імітовані конкурентами оперативно і без залучення значних витрат.
     Проте трудність досягнення переваги диференціації  обумовлюється проблемою пошуку і виділення в товарі тих характеристик які представляють для покупців особливу цінність. Існує небезпека неправильного вибору, коли відмінності в ціні перевершуватимуть важливість нецінових параметрів. Особливої актуальності тут набувають маркетингові інструменти просування продукції підприємства, реалізація марочного підходу.
     Досягнення  лідерства у витратах або унікальності пропонованого продукту можливо і в окремих географічних або купівельних сегментах ринку, якщо такі об'єктивно існують. Така конкурентна стратегія часто застосовується невеликими підприємствами, обмеженими у фінансових і інших ресурсах і вимушеними орієнтуватися на вузьку область конкуренції усередині галузі.
     Сфокусовані стратегії також ефективні на депресивних ринках, коли існує необхідність пошуку окремих ніш, що зберігають високий або стабільний споживчий попит. Проте тут зростає вірогідність посилення конкуренції із-за підвищеної привабливості вибраного цільового ринку.
     Чи  може підприємство одночасно формувати  і використовувати обидва типу конкурентної переваги?
     Теоретично  це можливо і навіть необхідно в умовах розвинених галузевих ринків, коли диференціація продукту стає нормою, а для покупців важливі, як його ціна, так і особлива споживча цінність.
     Гібридна  стратегія оптимальних витрат, орієнтована  на поєднання низьких витрат і  широкої диференціації продукції, вимагає високого рівня менеджменту на підприємстві, мобілізації всього конкурентного потенціалу.
     Успішність  реалізація такої стратегії, не дивлячись  на її потенційну ефективність, пов'язана з великими труднощами.
     На  прикладі типових стратегій стає ясно, що жодна стратегія не підходить абсолютно для всіх галузей. Навпаки, в багатьох галузях чудово поєднується декілька стратегій.
     Більш того, структура галузі обмежує вибір можливих варіантів стратегії, але не зустрінеш галузі, в якій успіх може принести тільки одна стратегія.
     Крім  того, можливі варіанти типових стратегій з різними способами диференціації або фокусування.
     Таким чином, на рівні галузі підприємство досягає вищого прибутку або за рахунок вищих цін, або за рахунок зниження витрат в порівнянні з конкурентами.
     Формування  конкурентних переваг обумовлено в першу чергу операційною ефективністю підприємства як методу організації виробничих робіт. Разом з тим, відмінності в цінах або витратах на окремому галузевому ринку залежать не тільки від неї, але і від позиціонування як визначення такої позиції підприємства в галузі, де воно буде найменше уразливе для конкурентних сил.
 

       Завдання 1.
     Дані  для розрахунків
Варіант Виріб, модель Обсяг виробництва, продукції, тис.грн. До  впровадження заходів Після впровадження заходів
Всього, тис.грн У тому числі І ґатунку, % Зниження  ґатунку за причин неякісних, % Можливе підвищення ґатунку  за рахунок поліпшення якості, %
Сиро- вини
Облад- нання
Праці Сиро- вини
Облад- нання
Праці
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VIІ 1 36,0 88 5 4 3 3 4 1
  2 28,0 89 2 4 5 1 2 5
  3 45,0 83 7 5 5 6 2 5
  4 30,0 84 6 3 7 6 2 1
  5 44,0 81 9 6 4 8 5 1
     Визначити приріст прибутку від збільшення випуску продукції поліпшеної якості, без дефектів (І ґатунку). Зробити  висновки. 

     Розв’язок:
     Приріст прибутку від збільшення випуску  продукції поліпшеної якості, без  дефектів (І ґатунку) (DПгат) розраховується за формулою:
     DПгат = , де
     ТП  – вартість річного обсягу виробництва, тис.грн.;
      - коефіцієнти ґатунку до та  після впровадження заходів відповідно. 

     Коефіцієнт  ґатунку (Кгат) розраховується за формулою:
     Кгат = , де
     І гат – питома вага продукції І  ґатунку у загальному обсязі виробництва, %;
     ІІ  гат – питома вага продукції ІІ ґатунку у загальному обсязі виробництва, %;
     0,95 – коефіцієнт, що враховує зниження  ціни продукції ІІ ґатунку у порівнянні з ціною на продукцію І ґатунку на 5 %. 

     Виріб 1
     До  впровадження заходів
     І гат = 88 - 12 =76
     ІІ  гат = 12 - 12 = 0
     Після впровадження  заходів
     І гат = 88 + 8 = 96
     ІІ  гат =  12 + 8 = 20
     КгатІ
     КгатІІ =
     DПгат = тис.грн.
     Приріст прибутку від збільшення випуску  продукції поліпшеної якості, без  дефектів (І ґатунку) першого виробу становить 11, 87 тис.грн.  

     Виріб 2
     До  впровадження заходів
     І гат = 89 - 11 =78
     ІІ  гат = 11 - 11 = 0
     Після впровадження  заходів
     І гат = 89 + 8 = 97
     ІІ  гат =  11 + 8 = 19
     КгатІ
     КгатІІ  =
     DПгат = тис.грн.
     Приріст прибутку від збільшення випуску  продукції поліпшеної якості, без дефектів (І ґатунку) другого виробу становить 9, 0 тис.грн.  

     Виріб 3
     До  впровадження заходів
     І гат = 83 - 17 =66
     ІІ  гат = 17 - 17 = 0
     Після впровадження  заходів
     І гат = 83 + 13 = 96
     ІІ  гат =  17 + 13 = 30
     КгатІ
     КгатІІ  =
     DПгат = тис.грн.
     Приріст прибутку від збільшення випуску  продукції поліпшеної якості, без  дефектів (І ґатунку) третього виробу становить 21,24 тис.грн.  

     Виріб 4
     До  впровадження заходів
     І гат = 84 - 16 =68
     ІІ  гат = 16 - 16 = 0
     Після впровадження  заходів
     І гат = 84 + 9 = 93
     ІІ  гат =  16 + 9 = 25 

     КгатІ
     КгатІІ  =
     DПгат = тис.грн.
     Приріст прибутку від збільшення випуску  продукції поліпшеної якості, без дефектів (І ґатунку) четвертого виробу становить 12,56 тис.грн.  

     Виріб 5
     До  впровадження заходів
     І гат = 81- 19 =62
     ІІ  гат = 19 - 19 = 0
     Після впровадження  заходів
     І гат = 81 + 14 = 95
     ІІ  гат =  19 + 149 = 33
     КгатІ
     КгатІІ  =
     DПгат = тис.грн.
     Приріст прибутку від збільшення випуску  продукції поліпшеної якості, без  дефектів (І ґатунку) п’ятого виробу становить 22, 35 тис.грн.  

     Отже, найбільший приріст  прибутку від збільшення випуску продукції  поліпшеної якості, без дефектів (І  ґатунку) у п’ятого  виробу і становить 22, 35 тис.грн.
 

      Завдання 2.
     Дані  для розрахунку
Варіант Нова  продукція Продукція, що змінюється
Асортимент Ціна  виробу, грн. Собівартість  виробництва тис. од Обсяг виробництва тис. од. Асортимент  Ціна  виробу грн. Собівартість  виробу, грн Обсяг виробництва,  тис.од
1 2 3 4 5 6 7 8 9
VII А 60,0 45,0 10,0 Аі 58,0 46,0 9,5
  Б
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.