На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Контент-анализ литературных источников по проблеме стратегического управления на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

                   Стр.
Аннотация…………………………………………………………………... 3
Введение……………………………………………………………………. 4
Глава 1. Теоретические основы стратегического  управления организацией ………………………………………………………………. 6
1.1 Основные  принципы, сущность и содержание стратегического управления коммерческой организацией…………………………………. 6
1.2 Методы  разработки стратегии управления  коммерческой организацией……………………………………………………………….. 18
Глава 2. Практика стратегического управления в ООО «Евросеть»…… 22
Глава 3. Контент-анализ литературных источников по проблеме стратегического управления на предприятии……………………………. 34
Заключение…………………………………………………………………. 37
Библиографический список……………………………………………….. 39
Приложение  …………………………………………………………………. 41
 

Аннотация

Объем: 40с., 3 гл., 26 источников 

      СТРАТЕГИЯ, ВОЗМОЖНОСТИ, МЕНЕДЖМЕНТ, КОНКУРЕНЦИЯ, РИСК, УПРАВЛЕНИЕ, ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА, SWOT-анализ
       
     Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Евросеть». На примере данной организации мы рассмотрим и оценим эффективность стратегического управления, проанализируем возможности его развития, предложим альтернативный вариант развития стратегии.
     Предметом нашего исследования является собственно стратегическое управление, его разработка и реализация на указанном предприятии.
     Основная цель работы: получить представление о стратегическом управлении, исследовать его теоретические и практические аспекты, научиться формулировать задачи, решение которых будет способствовать адекватному управлению современной организацией, находить оптимальные пути их решения, разработать стратегию развития предприятия для ООО «Евросеть».
     Изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.
     Выбор стратегии и её реализация являются основными частями стратегического  управления.
     В ходе проведенного, были выработаны предложения  по совершенствованию системы стратегического управления на ООО «Евросеть», которые изложены в заключении к данной курсовой работе.
 

Введение 

     Появление понятия «стратегическое управления»  в нашей стране возникло с переходом  отечественной экономики на рыночные рельсы. В действительности, стратегическое управление давно используется за рубежом, и отечественные менеджеры зачастую прибегают к опыту своих зарубежных коллег.
     Актуальность данного исследования продиктована необходимостью проанализировать и систематизировать отечественный опыт в подготовке и проведении стратегического управления, который мы сумели приобрести за последние десятилетия, характеризовавшиеся существенными изменениями отечественного рынка, вызванными сменой хозяйственного механизма в России. Это, в свою очередь, требует от руководителей умения прогнозировать изменения, формулировать стратегии, оценивать достоинства и конкурентные преимущества, устранять стратегические угрозы и опасности, иными словами использовать все механизмы стратегического управления. Также следует добавить, что актуальность тактики стратегического управления связана с её пригодностью как для крупных организаций со сложной управленческой структурой и широким охватом рынка, так и для малых предприятий. Использование инструментов стратегического управления позволяет достичь конкурентного преимущества и сохранить лидирующее положение в бизнесе, разработать миссию и цели организации, провести анализ внешней и внутренней среды предприятия, разработать альтернативные стратегии и сделать выбор предпочтительных вариантов, реализовать стратегические планы компании.
     Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Евросеть». На примере данной организации мы рассмотрим и оценим эффективность стратегического управления, проанализируем возможности его развития, предложим альтернативный вариант развития стратегии.
     Предметом нашего исследования является собственно стратегическое управление, его разработка и реализация на указанном предприятии.
     Основная цель работы: получить представление о стратегическом управлении, исследовать его теоретические и практические аспекты, научиться формулировать задачи, решение которых будет способствовать адекватному управлению современной организацией, находить оптимальные пути их решения, разработать стратегию развития предприятия для ООО «Евросеть».
     Исходя  из цели исследования, мы рассмотрим следующие  задачи:
    раскрыть понятие стратегии, используемое в экономической литературе;
    описать виды стратегии;
    охарактеризовать процесс разработки стратегии и этапов её реализации;
    проанализировать принципы и элементы стратегического управления в компании ООО «Евросеть».
     Информационной  базой для данного курсового  исследования стали работы И. Ансофф, Г. Клейнер, Д. Хасси, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Д. Аакер и ряда других, а также отечественных исследователей: В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, С.А. Попов, которые занимались вопросами создания стратегии, способствующей повышению эффективности предприятия, и воплощении её в жизнь.
     Методологическую основу курсовой работы составили системный, логический и комплексный подходы. Также был использован динамический подход, который позволяет рассмотреть ситуацию в динамике, маркетинговый подход, который предусматривает анализ настоящих и будущих потребностей в продуктах и услугах предприятия, проведение сегментации рынка, разработка жизненного цикла продукта и т.д.
     Поставленная  цель и задачи определили структуру  работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка. 

 

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления организацией 

      1.1 Основные принципы, сущность и содержание  стратегического  управления коммерческой  организацией
     На  сегодняшний день успешной компанией  может являться та, которая своевременно реагирует на внутренние и внешние  изменения и ставит перед собой долгосрочные задачи, иными словами, осуществляет управление с опорой на стратегию.
     Стратегическое  управление является особым видом управления организацией, которое учитывает эффективное использование человеческих ресурсов, запросы потребителей, модернизацию организации в ответ на внешние и внутренние изменения, реализацию долгосрочных планов1.
     Для наибольшего понимания преимуществ  стратегического управления стоит  обратиться к формам нестратегического  управления, которые, несмотря на свою несостоятельность, все же практикуются в современном бизнесе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.
     Во-первых, организации планируют свою деятельность на том основании, что внешняя среда не будет претерпевать каких-либо существенных изменений, в связи с чем руководство предприятия направляет усилия на создания жестких детальных планов в долгосрочной перспективе. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
     Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка  программы действий начинается с  анализа внутренних возможностей и  ресурсов организации. Однако данный подход не может ответить на вопрос о востребованности продукта на рынке, о влиянии конкурентов, от практических возможностей покупателей.
     На  основании этого мы можем сделать  вывод, что планирование деятельности предприятия с опорой только лишь на внутренний анализ не будет отвечать современным требованиям ведения бизнеса.
     Стратегическое  управление призвано обеспечить фирме  выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о  выживании в рыночной конкурентной среде, «не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование»2. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.
     Одновременно  с этим стратегическое управление организации  выполняет следующие функции3:
    прогнозирование;
    планирование стратегии.
    организация выполнения стратегических планов;
    координация действий по реализации стратегических задач;
    руководство;
    контроль за процессом выполнения стратегии.
     Прогнозирование предшествует составлению планов, однако тесно взаимоувязано с этим процессом. Оно основывается на анализе широкого круга внутренних и внешних условий  функционирования организации с целью предвидения направлений её развития и оценки возможных рисков. Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние. Прогноз также позволяет разработать сценарии развития организации в ближайшей и в более отдаленной перспективе. Регулярное прогнозирование позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия, и таким образом, логически подводит руководство организации к следующему этапу – планированию.
     При планировании необходимо учитывать  главную цель предприятия, для этого  необходимо сформулировать миссию. При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия4.
     По  мнению Ф. Котлера миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
     • история фирмы, в процессе которой  вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
     • существующий стиль поведения и  способ действия собственников и  управленческого персонала;
     • состояние среды обитания организации;
     • ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих  целей;
     • отличительные особенности, которыми обладает организация5.
     Миссия организации представляет собой обобщенное определение её деятельности, и для разработки долгосрочной программы действий необходима конкретизация её миссии с разбивкой на стратегические цели, которые, в свою очередь, включают выполнение более конкретных задач.
     Именно  эти задачи охватывает процесс планирования, поскольку степень их выполнения в отличие от стратегических целей может быть однозначно оценена и четко ограничена по времени.
     Координация действий менеджеров по формированию и реализации стратегии заключается  в согласовании стратегических решений  различных уровней посредством  проведения совещаний, подготовки планов и приказов, доведения идей нижних ступеней управления до верхних и наоборот.
     Функция управления выражается в создании профессиональной команды, подержании здоровой рабочей  атмосферы, что способствует повышению  показателей выполнения поставленных задач.
     Контроль  состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов, выявлении нарушений и  ошибок. Он призван, заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять отклонения от принятых стратегий и основополагающей политики предприятия.
     Как мы уже поняли, реализация функций  стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. При этом стратегические решения опираются на цели организации, которые, в свою очередь, делятся на краткосрочные и долгосрочные. В основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три-пять лет6.
     Каким же образом организация осуществляет свою деятельность в долгосрочной перспективе? Ответ очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества7.
     Для создания конкурентных преимуществ  имеется две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.
     Второй  вид конкурентных преимуществ —  это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки8.
     Во-вторых, кроме того, что фирма создает  конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в  его положении на рынке. Достигается это за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
     Стратегическое  управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратегии не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс.
     Стратегическая  сфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциями и характеристиками, некоторые из них мы уже упомянули. Обзор этих направлений или тенденций позволит нам лучше понять, что же представляет собой стратегическое рыночное управление.
     Во-первых, как мы уже говорили ранее, организация должна быть ориентирована на внешнюю среду — на покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду. В отличие от систем долгосрочного планирования (которые базируются на прогнозах и ориентированы внутрь компании) в стратегическом рыночном управлении ставится цель: разработать отражающие потребности покупателей рыночные стратегии.
     Большую роль в этом процессе играет так  называемая упреждающая стратегия, которая предполагает, что компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения9. Важность такой стратегии обусловлена как минимум двумя причинами. Во-первых, участие в происходящих в среде переменах гарантирует их своевременное обнаружение и адекватную реакцию. Во-вторых, поскольку изменения во внешней среде могут иметь значительные масштабы и последствия, влияние на них может быть жизненно важно для организации. Например, страховой фирме выгодно участвовать в реформе гражданского кодекса (если таковая случится).
     Также внешняя ориентация накладывает определенные требования на информационную систему компании. От определения необходимой информации, рациональных и эффективных способов ее сбора, а также анализа, обработки и хранения данных во многом зависит результативность процесса разработки стратегии.
     Не  менее значимую роль в разработке и внедрении стратегии играет использование информационно-технических  инноваций. Организации переходят с годичного цикла планирования на непрерывную систему сбора информации в режиме «онлайн», ее анализа и принятия стратегических решений. Разработка такой системы — задача непростая, требующая применения новых методов и концепций. Эта система должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях10.
     Большинству компаний для проведения стратегических инициатив, направленных на развитие активов  и компетенций, основных факторов успеха, необходимо расширить горизонты планирования. Для этого они должны найти баланс между терпением и дисциплиной, потребностью в анализе в режиме реального времени, гибкостью стратегии и требованиями краткосрочных результатов. Кроме того, не следует забывать о необходимости методов планирования на долгосрочную перспективу.
     Ну  и, разумеется, в контексте данного  вопроса значимая роль отводится  маркетингу, который по своей природе является неотъемлемой частью взаимодействий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внимание к стратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции марочного капитала, удовлетворения потребителей, позиционирования, жизненного цикла товара, глобального бренд-менеджмента, управления товарными категориями, анализа потребностей покупателей11, а также другие инструменты — все они помогут улучшить качество стратегических решений.
     Нередко усилия, направленные на осуществление  стратегического рыночного управления, кажутся напрасными — настолько  непонятной и непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые должны появиться в организации, и выбор, который ей предстоит делать, вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Безвозвратно исчезает самый ценный организационный ресурс — время. Как наиболее рациональное, адекватное решение нередко воспринимается альтернатива, т. е. ожидание появления благоприятных возможностей.
     Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат стратегическое управление позволяет12:
     -форсировать рассмотрение стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые должно своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть? Альтернативой стратегическому рыночному управлению обычно становится стратегическое выжидание, когда внимание менеджмента компании целиком поглощено решением повседневных проблем, а внешние как бы происходят самотеком. Нет ничего трагичнее организации, потерпевшей неудачу из-за промедления с принятием стратегического решения;
     - принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет много соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам;
     - обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить распределение ресурсов системе учета или вообще осуществлять ее по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» 13 поглощают их в незаслуженных количествах;
     - помочь в стратегическом анализе и принятии решений. Концепции, модели, методики — все они помогают компании собирать и анализировать информацию для принятия стратегически важных решений;
     - создать систему стратегического менеджмента и контроля. Концентрация на стратегических активах и навыках, постановка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений — все это становится основой стратегического управления бизнесом;
     - обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем. Стратегическое рыночное управление позволяет осуществлять коммуникации по возникающим проблемам и предлагаемым в организации стратегиям; в частности, с его помощью достигается большая точность;
     - помочь компании справиться с изменениями. Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях (направления или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое рыночное управление не так актуально. Однако большинство современных организаций действуют в стремительно изменяющихся, непредсказуемых условиях, а потому нуждаются в стратегических методах выживания.
     Разработка  стратегии бизнеса требует определения сферы деятельности и её динамики (что отражается в интенсивности инвестиций), предложении потребительской ценности, активов и компетенций, а также функциональных стратегий и программ.
     К числу доступных стратегических направлений следует отнести качество, ценность, фокус, инновационность, глобальность, атрибут товара, дизайн товара, широту товарного ассортимента, корпоративную социальную ответственность, осведомленность о торговой марке и близость к покупателю14. Разработка стратегии бизнеса предполагает выбор стратегических направлений и их объединение в определенный набор.
     Стратегическое  рыночное управление развивалось на основе бюджетирования, долгосрочного  и стратегического планирования (все они сейчас входят в состав стратегического рыночного управления).
     Стратегическое  рыночное управление характеризуется  внешней ориентацией, упреждающим  подходом, своевременностью принимаемых  решений, предпринимательским духом, поддержкой информационных систем и  программ управления знаниями в глобальном масштабе.
     Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
     Во-первых, стратегическое управление уже в  силу своей сущности не дает, да и  не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого  будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
     Во-вторых, стратегическое управление не может  быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это15:
     -симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
     - высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
     - активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
     В-третьих, требуются огромные усилия и большие  затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
     В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
     В-пятых, при осуществлении стратегического  управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле, важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии. Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования16. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей. Определение миссии и целей организации включает формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее определяются долгосрочные цели. И завершается эта часть стратегического управления установлением краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма, и к чему она стремится 

      1.2 Методы разработки стратегии управления коммерческой организацией
     Разработка  стратегии предприятия должна опираться  на определенные данные, полученные в  ходе предварительной работы. Эта работа включает определение текущего положения дел, проведение анализа портфеля продукции, разработку альтернативных стратегий, выбор стратегии фирмы и её оценка.
     Оценка  текущего положения дел основывается на результатах анализа внешних и внутренних факторов, в результате чего руководство предприятия получает информацию о сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и угрозах (SWOT-анализ).
     Анализ  портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой, и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание17.
     Обладая данными, необходимыми для начала работы по формированию стратегии, руководство компании приступает к её разработке. И на этом этапе возникает следующий вопрос: каким образом будет разрабатываться стратегия?
     В процессе формирования стратегии организации приходится опираться на теоретический анализ и интуитивные разработки исследователей, которые занимаются детализацией стратегии и воплощают её в жизнь. Стоит отметить одну важную особенность этого процесса, а именно: разработка стратегии не может быть совершенной и полной, а сама стратегия – безоговорочной и продуманной до конца. Соответственно, в процессе её реализации могут вноситься поправки и корректировки в связи с изменениями внешних и внутренних условий.
     Главным образом, разработкой вопроса формирования стратегии занималась так называемая Гарвардская школа бизнеса, с  её представителями Эндрюсом К., Портером М. и рядом других исследователей
     В частности, Эндрюсом была предложена стратегия, основанная на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков. Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, разработал М. Портер, также существуют концепции стержневых компетенций, которые принадлежат К. Прахаладу и Г. Хэмелу18.
     Ключевыми факторами при разработке стратегии  являются сильные стороны предприятия и его возможности, информацию о которых мы получили в ходе SWOT-анализа. Результатом проведения данного анализа является так называемая матрица решений или матрица SWOT-анализа, в которой приводятся характеристики внешней среды сильные и слабые стороны организации, а в местах их пересечения появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем. На данном этапе также целесообразно было бы прибегнуть к PEST-анализу (иначе – STEP-анализу), который помогает установить истинное положение дел для факторов внешней среды, на которые сама организация не оказывает какого-либо воздействия, но которые могут оказать влияние на организацию.
     На  основе данных, полученных в ходе проведения вышеназванных аналитических методик, предприятие должно выработать схему максимального использования имеющихся возможностей, что приведет к укреплению её позиций в конкретной отрасли. При разработке новой стратегии также необходимо учитывать обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий19. Также при формировании стратегии следует уделить внимание тому, насколько высока степень риска для предприятия в случае её применения. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
     Использование определенных методов разработки стратегии также зависит от конкретной стадии разработки. Иными словами, в самом начале подготовки к разработке необходимо четко понимать, каково истинное положение дел на предприятии, проанализировать его возможности и вероятные внешние угрозы. На этом этапе благоразумно воспользоваться вышеупомянутыми методами внешнего и внутреннего анализа, а также методом диагностики бизнеса, что позволит проанализировать систему управления и функционирование бизнеса. На этапе разработки стратегий целесообразно воспользоваться такими методами, как «мозговой штурм», способствующий выработке различных вариантов стратегии, метод экспертного оценивания, что позволит получить оценку стратегии со стороны экспертов. Также возможно использование методов моделирования и синтеза, матричных методов, методов организационной диагностики.
     Но, прежде всего, надо понимать, что разработка стратегии управления невозможна без  четкого и ясного представления  о реализуемом бизнесе, иными  словами необходимо сформулировать стратегическое видение организации.
     Значение  видения организации невозможно переоценить, оно стимулирует работников, объединяет коллектив одной общей идеей, позиционирует предприятие не как средство, направленное на получение прибыли, а как некий генератор преемственных и взаимосвязанных идей20.
     При разработке стратегии также необходимо учесть приоритетность тех или иных задач, стоящих перед предприятием. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. При этом необходимо помнить, что задачи, решение которых освещено в стратегии, должны быть взаимоувязаны, и не противоречить основополагающей стратегии.
     Итак, мы рассмотрели основные методы и способы разработки управленческой стратегии. Результаты исследования данного вопроса показывают, что основой для разработки стратегии являются аналитические данные, которые руководство предприятия сможет получить в результате проведения разного рода исследований, самым популярным среди которых можно назвать SWOT-анализ. Также необходимо отметить, что при разработке стратегии особое внимание следует уделить созданию альтернативных стратегий, что позволит руководству избрать максимально эффективный сценарий функционирования и развития организации.  

 

Глава 2. Практика стратегического управления в ООО «Евросеть» 

     ООО "Евросеть" является самой крупной  компанией, работающей в секторе  розничных продаж сотовых телефонов  в России, и одним из ведущих  дилеров основных операторов сетей  мобильной телефонной связи. Основным направлением хозяйственной деятельности группы "Евросеть" является розничная продажа сотовых телефонов, цифровых фотоаппаратов, CD-плееров и МР3-плееров, а также телефонов DECT, КПК, аксессуаров к сотовым телефонам и договоров на подключение, заключаемых с операторами мобильной телефонной связи.
     Существующая  стратегия "Евросети" обусловлена  ее главной задачей – максимизировать  стоимость группы путем:
     - увеличения ее доли рынка в  секторе продажи сотовых телефонов,  договоров на услуги операторов  мобильной связи, аксессуаров и портативной цифровой электроники;
     - уменьшения зависимости от ограниченного  числа поставщиков с целью  обеспечения более конкурентных  цен;
     - увеличения числа договоров с  российскими и зарубежными операторами  мобильной связи;
     - повышения эффективности ее нынешних операций;
     - расширения своей деятельности  на новых рынках, таких как  рынки MVNO и рынки услуг по  логистике.
     Задача "Евросети" – предложить широкий  ассортимент товаров как в  секторе сотовых телефонов, так  и в иных секторах, по наиболее конкурентным рыночным ценам – будет дополняться работой по составлению прогнозов и планированию продаж с тем, чтобы определить оптимальный объем закупок и обеспечивать наличие продукции. "Евросеть" следит за ценами и ассортиментом, которые предлагают ее конкуренты в каждом регионе, стремясь при этом по-прежнему быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка и обеспечить установление конкурентных цен в каждом регионе. Прочные связи с вендорами позволяют "Евросети" получать товары по конкурентным ценам (и предлагать их по соответствующей цене потребителям), не нанося ущерба доходности своей торговли.
     Проведем  оценку сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия ООО «Евросеть», метод SWOT, для чего воспользуемся данными, собранными экспертами московского маркетинго-консультационного центра «Мегатавр».
     В ноябре 2010г ООО «Евросеть» воспользовалась услугами МКЦ «Мегатавр» для проведения комплексной оценки конкурентов в строительном бизнесе г.Костромы. Оценка рынка мобильных телефонов и сопутствующих товаров проводилась экспертами МКЦ по следующим направлениям:
    определение типа рынка, его структуры.  
    составление перечня субъектов, работающих на рынке.
    оценка технологических, экономических, социальных параметров рынка.
    выявление барьеров вхождения на рынок, его открытости. Степень открытости характеризуется величиной импорта товаров на данный рынок.
    составление перечня конкурентов на данном рынке, оценка 
    силы конкурентной борьбы на рынке, возможностей и угроз 
    ведения бизнеса.

     Проведем выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей ООО «Евросеть» по характеристикам, представленных в экспертных листах.
       Эксперты оценивают данные компоненты  используя балльный метод. т.е.  устанавливается балльная шкала,  от 1 до 10 баллов, в пределах которой эксперты оцениваю компоненты  СВОТ матрицы, а также определяют уд. вес.
     Затем для установления связей между ними составим матрицу СВОТ (рис 1).  
 

 


Экспертный лист 1. Сильные стороны организации  ООО «Евросеть»
Перечень  сильных сторон Оценка  экспертов
  1 эксперт 2 эксперт 3 эксперт 4 эксперт 5 эксперт  
  Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.