На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Формирование стратегии фирмы

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     ВВЕДЕНИЕ
  Определение и реализация стратегий относятся  к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.
  Многие  предприятия напоминают временные  структуры, не обладающие необходимым  запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление.
  Развитие  рыночных отношений делает необходимым  изменение сложившихся стереотипов  хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.
     Значение  стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия. Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели  к возрастанию значения выработки  стратегии развития организации.
           Данным фактом обусловлена  актуальность выбранной темы исследования.
     Объектом  исследования в работе является Юридическое  бюро «Старый Архангельск»
     Цель  работы – разработать бизнес-стратегию  фирмы 

     Поставленная  цель обуславливает постановку следующих  задач:
    Исследовать теоретические основы разработки стратегии фирмы
    Дать общую характеристику исследуемой фирме ЮБ «Старый Архангельск»
    Разработать общую бизнес-стратегию для фирмы ЮБ «Старый Архангельск»
     Разработкой стратегии на практическом уровне предприятия  стали заниматься сравнительно недавно, в связи с чем еще отсутствует полноценная база, позволяющая сделать конкретные выводы о результатах реализованных стратегий. Теоретической разработкой данного вопроса достаточно  глубоко занимались Томпсон А. и Стрикленд А.Дж. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     I Теоретические основы разработки стратегии 

      Понятие стратегии организации. Ее особенности и виды.
     Понятие «стратегия» (от греческого strategos — «вести войска») имеет древнее происхождение, и первоначально использовалось исключительно в военной сфере. Следуя военному словоупотреблению, стратегия — это область военного искусства, охватывающая вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне, ее планирования и ведения, исследующая закономерности войны. Военная стратегия разрабатывает способы и формы подготовки и ведения стратегических операций, определяет цели и задачи флотам и армиям, распределяет силы по театрам военных действий и стратегическим направлениям.
     Сегодня стратегия — это один из необходимых  атрибутов эффективного бизнеса. Как  показывает практика, ни одна компания в условиях конкуренции не может  успешно существовать без ее четкой формулировки.
     Г. Минцберг различает пять аспектов понятия «стратегия».
     Стратегия как план (например, это может  быть долгосрочный план, когда ежегодно определяется курс на следующие несколько  лет и производится его уточнение  с учетом новых факторов и тенденций).
      Стратегия как позиция (определение положения организации относительно ее конкурентов).
      Стратегия как ловкий прием («мы делаем так, и не намерены делать иначе»).
      Стратегия как перспектива (принцип пути, который выбирает компания).
      Стратегия как паттерн (шаблон, которым компания оперирует в зависимости от складывающейся ситуации).
     Если  же говорить об определении понятия  «стратегия» в стратегическом менеджменте, то можно предложить следующее: стратегия  организации — это комплексный план управления, содержащий комбинацию методов организации бизнеса и ведения конкуренции, направленный на достижение организационных целей.
     Иными словами, под стратегией следует  понимать систему основополагающих правил, приемов, необходимых для  выработки и принятия научно обоснованных долгосрочных принципиально важных управленческих решений, которыми фирма  должна руководствоваться в своей  производственно-хозяйственной, сбытовой, финансовой, инвестиционной, реинжиниринговой и других видах деятельности, с целью получения в перспективе устойчивых и доминирующих конкурентных преимуществ на целевом рынке.
       Стратегия выступает в качестве  эффективного средства достижения  долгосрочных целей, которые фирма  сформулировала в миссии.
       Стратегия — это заранее спланированная  система действий, направленная  на то, чтобы достигнуть установленных  главных целей в будущем. В  процессе реализации стратегия  должна корректироваться в соответствии  с происходящими изменениями  в макро- и микросреде, а также  внутри самой фирмы. 
       В зависимости от уровня управления  различают стратегии: корпоративную,  деловую, функциональную и операционную.
     С. Томпсон упорядочивает эти виды в определенную структуру и называет ее пирамидой разработки  стратегии.
     Так, первый уровень пирамиды – корпоративная  стратегия (стратегия для всей компании), второй – бизнес-стратегия (для каждого  направления деятельности компании), третий – функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень – операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов).
     Корпоративная стратегия диверсифицированной  компании описывает пути достижения желаемых позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности подразделений.
     На  однопрофильном предприятии по понятным причинам отсутствует корпоративный  уровень.
     В таких  компаниях корпоративная и бизнес-стратегия совпадают.
     Бизнес-стратегия  – комплекс мер и подходов для  успешного функционирования подразделения  с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции  подразделения.
     Бизнес-стратегия  содержит следующие элементы:
    Реакция на изменения в отрасли  и экономики в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.
    Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.
    Накопление необходимых знаний и средств производства.
    Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.
    Решение конкретных стратегических проблем компаний.
 

     Другими словами, бизнес-стратегия – это  комплекс мер и подходов, которые  руководство считает целесообразным в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Любая хорошая стратегия зменения среды стратегию нужно корректировать. Быстрота реакции компании на внешние изменения зависят от своевременности и полноты оценки их влияния на компанию и от скорости формирования стратегического ответа. Одни изменения среды требуют незначительных ответных мер или не требуют их вовсе, другие влекут за собой радикальный пересмотр стратегии. Иногда изменения внешней среды сильно затрудняют выработку надлежащей стратегии; например, производители сигарет и оруия сталкиваются с серьезными трудностями из-за мощной антиникотиновой компании и требований ужесточения контроля над торговлей оружия.
     Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций.
     В сильной бизнес-стратегии заложена последовательность действий (как внутри компании, так и во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли.
     Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя путями:
    Правильно выбрать метод конкуренции – по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответсвию специфическим потребностям;
    Противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;
    Обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.
     Конкурентная статегия носит одновременно наступательный и оборонительный характер: одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие – противодействие конкурентному давлению и действиям соперников. Чаще всего используется три метода конкуренции:
    Лидерство в отрасли по издержкам
    Дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслуживания, технологическому превосходству, высокой ценности для покупателя)
    Обслуживание узких рыночных ниш или достижение превосходства над конкурентами за счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов покупателей.
     Внутренние  ресурсы и конкурентные возможности  компании очень важны в конкурентной борьбе.
     Самые лучшие бизнес-стратегии нацелены обычно на достижение очень высокой или уникальной компетенции в одной или нескольких сферах деятельности, успех в которых жизненно важен для всей организации. Такая компетенция служит основой конкурентного преимущества. Уникальная компетенция может выражаться в инновационном лидерстве, владении эффективными технологическими процессами, снижении брака в производстве, ноу-хау в маркетинге и сбыте, глобальной сети распространения, превосходстве в электронной коммерции, обслуживании покупателей и любом другом качестве, обеспечивающем конкурентные преимущества в разработке, производстве, распространении и маркетинге товаров и услуг.
     В бизнес-стратегию включают планы  мероприятий по укреплению стратегической позиции и внутренних функций  компании.1
     Функциональная  стратегия - план деятельности функциональных единиц в рамках подразделений. К  такой стратегии относится план управления производственной деятельностью, обеспечивающей одновременно поддержку  бизнес-стратегии и достижение целей и миссии предприятия.
     Операционная  стратегия определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных операционных зада (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).
     Чем крупнее предприятие, тем больше уровней формирования стратегий. Объединение  стратегий разных уровней в единую и согласованную систему дает единую и всеобъемлющую стратегию  компании.
     Не  смотря на то, что стратегия каждого  уровня направлена на решение и организацию  решения «своих» специфических  задач И. Ансофф выделил основные отличительные особенности стратегии для любого уровня:
    Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
    Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
    Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
    В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
    Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
    Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
    Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
      ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТРАТЕГИЮ  КОМПАНИЮ
     На  выработку стратегии компании оказывает  влияние множество факторов. Взаимодействие этих факторов и их влияние на создаваемую  стратегию  зависят от ситуации, поэтому даже в рамках одной отрасли  стратегии конкурирующих компаний достаточно различны. С оценки всей совокупности внешних и внутренних факторов и начинается разработка стратегии.
 
 

     Социальные, политические и юридические факторы  ограничивают для компании выбор  стратегических действий. Все организации  существуют и действуют в обществе. Стратегическая деятельность компании ограничивается законами, государством, этикой, общественными нормами и  этикой. На компанию оказывают влияние  различные заинтересованные группы, СМИ, боязнь нежелательных политических последствий или негативного общественного мнения.
     Важную  роль в разработке стратегии играют условия конкуренции и общая  привлекательность отрасли. Стратегия  должна соответствовать характеру и сочетанию конкурентных свойств товара – цене, качеству, производственным характеристикам, обслуживанию, гарантиям. При ужесточении конкуренции компания должна принять меры по защите своих позиций; ослабление одного или нескольких конкурентов создает возможности для наступательных действий. Новые инициативы конкурентов или технологические достижения, изменение соотношения цена – издержки – прибыль или покупательских нужд требуют пересмотра стратегии. Состояние отрасли в ее теперешнем виде и в перспективе воздействует на выбор стратегии и целей. Если данная отрасль утратила привлекательность, компания может свернуть в ней свою деятельность, переместив ресурсы в другую отрасль. Разработчики стратегии долны постоянно изучать отрасль и конкурентные условия.
     Сильнее всего на стратегию компании влияют возможности и угрозы внешней  среды. Стратегия должна строиться  так, чтобы можно было реализовать  как можно больше  возможностей, особенно обеспечивающих стабильное конкурентное преимущество и прибыльность компании. Кроме того, стратегия должна защищать компанию от внешних угроз в настоящем  и будущем: для этого разрабатываются  наступательные мероприятия (для реализации рыночных возможностей) и оборонительные (для защиты конкурентных позиций  и прибыльности компании). Менеджеры  должны тщательно анализировать  все возможности и внешние  угрозы, возникающие при изменении  рыночной ситуации, своевременно и  решительно корректировать стратегию.
     Хорошая стратегия ориентирована на максимальное использование возможностей роста и надежную защиту от внешних угроз.
     При разработке стратегии также нельзя не учитывать и внутренних факторов, в частности, наличия у компании соответствующих ресурсов, компетенций  и возможностей для эффективной  реализации выбранной стратегии. Хорошо, если у компании есть какие-либо уникальные возможности или конкурентные преимущества – они станут ядром будущей  стратегии. Проще всего достичь  конкурентных преимуществ в тех  видах деятельности, у которых  у компании есть уникальные ресурсы  или компетенции, отсутствующие у соперников, либо возможности, которых конкуренты не смогут достичь быстро и без увеличения затрат.
     Если  компания не обладает никакими особыми  преимущствамии возможностями, а именно так чаще и бывает, то стратегия строится исходя из имеющихся ресурсов с учетом слабых сторон. Глупо разрабатывать стратегию, которую нельзя реализовать при имеющихся ресурсах и возможностях, еще глупее строить стратегию на деятельности, в которой компания отстает от конкурентов либо вовсе не имеет опыта.
     Удачная стратегия максимально использует преимущества компании и нейтрализует недостатки.
     Менеджеры не могут оставаться равнодушными к  выбору стратегического курса. Их позиция  обычно определяется взглядами на методы конкуренции и позиционирования, мнениями о будущем имидже компании. И простое наблюдение, и научные  исследования показывают, что стратегии  организации – во многом плод амбиций  и моральных качеств, отношения  к риску и этическим нормам менеджеров.
     Корпоративные ценности, политика и культура определяют выбор или отказ от определенных стратегических действий. Философия, традиции практика компании в совокупности составляют внутреннюю культуру компании. Обычно чем ярче внутренняя культура компании, тем сильнее она влияет на стратегические действия. Это происходит от того, что  культура компании настолько внедряется в сознание менеджера, что определяет выбор методов бизнеса и реагирования на внешние события. В последние  годы компании все чаще декларируют   взгляды, принципы и ценности, лежащие в основе их  бизнеса.
     Критерии  успешной стратегии
     Какие критерии используются для выбора стратегии? Каким образом менеджмент выбирает оптимальный вариант? Как определить, приведет выбранная стратегия к  успеху или нет? Для оценки и определения преимуществ статегии применяются три критерия.
    Соответствие среде. Хорошая стратегия должна соответствовать условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям  угрозам, другим аспектам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней и внешней среде компании, не приведет к достижению желаемых результатов.
    Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.
    Эффективность. Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей – прибыльности и упрочением конкурентной и рыночной позиций компании.
     Чем лучше стратегия соответствует  внутренней и внешней среде компании, обеспечивает конкурентное преимущество, повышает производительность, тем больше у нее оснований достичь успеха.
     Варианты  стратегии с неудовлетворительными  показателями хотя бы по одному названному критерию не стоит даже рассматривать. Вариант стратегии с максимальными  показателями по всем трем пунктам  – лучший и самый перспективный. Спустя некоторое время после  принятия решения о выборе стратегии можно с помощью тех же критериев проверить успешность реализации стратегии.
     Конечно, есть и другие критерии для оценки стратегии: полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности, внутренняя согласованность  составляющих, степень риска, гибкость. Их можно использовать в качестве дополнительных к трем основным критериям, но ни в коем случае не вместо них.
     К принципам планирования относятся следующие:
     1) ранжирование объектов планирования  по их важности;
     2) вариантность планов;
     3) сбалансированность планов;
     4) согласованность планов с параметрами  внешней среды  системы менеджмента;
     5) адаптивность планирования;
     6) преемственность стратегических  и тактических планов;
     7) социальная ориентация планов (соответствие  плановых показателей объектов  требованиям по экологичности, эргономичное™, безопасности, социальному развитию);
8) экономическая обоснованность плановых показателей с учетом неопределенности будущих ситуаций;
     9) обеспечение обратной связи системы  планирования в цикле управления;
     10) автоматизация системы планирования;
     11) обеспечение достижимости плановых  показателей. 
 
 
 
 
 

      ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ  ФИРМЫ
     Процесс разработки и реализации стратегии  состоит из пяти взаимосвязанных  управленческих задач:
    Формирование стратегического видения будущего компании, другим словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.
    Постановка целей: перевод стратегического видения в практическую плоскость.
    Разработка стратегии.
    Реализация стратегии.
    Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.
В рамках курсовой работы будут охарактеризованы лишь первые три задачи.
Формирование  стратегического  видения
     Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса  составляет стратегическое видение  компании. Стратегическое  видение, таким образом, - это идеальное  представление менеджеров об организации  и бизнесе, которое задает направление  движения и указывает маршрут.
     Стратегическое  видение – маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые  аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности  и образ компании, какой она  должна стать в будущем.
     Если  стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в  настоящее время: какие товары и  услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые  возможности.
     Стратегическое  видение  - неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, продуманное направление  развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать  стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении. Компании, чьи  менеджеры пренебрегают стратегическим мышлением, обречены бесцельно плыть по течению и никогда не станут лидерами отрасли.
     На  этапе постановки целей миссия бизнеса  трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится  организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Менеджеры преуспевающих организаций знают, что цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий всех работников. Для достижения трудных целей организация должна проявлять изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежать инерционности и застоя
     Цели  – результаты и последствия, желательные  для организации; критерии оценки деятельности  организации и ее развития.
     В масштабах всей компании применяются  обычно два типа оценки работы –  финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится  первым. Реализация стратегического  видения без достаточного уровня прибыльности ставит под угрозу благополучие и само существование компании. Ни акционеры, ни инвесторы не станут вкладывать средства в убыточное предприятие. Однако при всей важности финансовых показателей только их не достаточно. Менеджеры должны пристально следить за стратегическим положением компании – ее конкурентоспособностью и позицией в отрасли в долгосрочной перспективе. Если компания не повышает свою  конкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения и финансовая стабильность весьма сомнительны.
     Для достижения желательного финансового  и стратегического положения  менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели – это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций (или экономическая добавленная стоимость -РДС), достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшением положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.
     Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и  долгосрочными. Краткосрочные цели организации – это обычно текущие  улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия нужно предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается последним. Компании редко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лишь на краткосрочные цели.
     Стратегия компании представляет собой в концентрированном  виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? обслуживать максимальное число  потребителей или выбрать нишу рынка? расширять или сокращать ассортимент  товаров?  за счет чего достигать  конкурентного преимущества – снижения издержек, повышения качества товара или использования организационных  возможностей? как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей? какие географические рынки осваивать? как реагировать на появление  новых рынков и новые условия конкуренции? какое направление развития выбрать? Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает организация.
     Стратегия организации – это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.
     Создавая  стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы  организации. Цели – это «место назначения», а стратегия – средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости – реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации – одной интуиции не достаточно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.