Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление персоналом в туризме

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


  
 
 
 

Кафедра менеджмента
«Управление персоналом в туризме»
(курсовая  работа)
по менеджменту 

                                                                  
 
 
 

 
                                       

Тюмень, 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Cодержание 

Введение……………………………………………………………………………………………….3с.
Глава I. Управление персоналом -одна из основных функций управления предприятием
1.1.Современный кадровый менеджмент……………………………………………………………4с.
1.2.Мотивация персонала……………………………………………………………………………..9с.
1.3.Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала……………...15с.
Глава II. Оценка эффективности управления персоналом в ООО «Пасарт»
2.1. Характеристика  деятельности фирмы…………………………………………………………21с.
2.2. Роль мотивации в повышении эффективности работы персонала …………………………22с.
2.3. Предложения по стимулированию системы управления персоналом в ООО «Пасарт»…..27с.
Заключение…………………………………………………………………………………………..29с.Список литературы………………………………………………………………………………….31с.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
                  «Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей»
                  Якокка  Ли
     Управление  персоналом и организация его  труда признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.
     В XXI веке успех любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.
     Актуальность данной темы курсовой работы связана с повышением роли персонала в современном производстве, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности.
     В   курсовой работе  объектом   исследования   является   персонал туристской фирмы, трудовые отношения и поведение человека на фирме. В соответствии с объектом исследования определены цели и задачи:
    Рассмотреть   сущность современного кадрового менеджмента;
    Изучить мотивацию персонала, существующие теории и методы;
    Ознакомиться, как осуществляется оценка, аттестация и повышение квалификации сотрудников турфирм и гостиниц;
    Как происходит карьерный рост работников в индустрии туризма;
•. Проанализировать эффективность управления персонала в ООО «Пасарт». 
 
 
 
 
 
 
 

Глава I. Управление персоналом – одна из основных функций управления предприятием
      Современный кадровый менеджмент
     Максимально эффективное использование персонала (кадрового капитала предприятия) —  важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности. Новые идеи, технологии и оборудование, самые благоприятные условия не позволяют добиться устойчивого успеха в работе без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного персонала. Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.
     Целью кадрового менеджмента является умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.
     Турпродукт  состоит из двух частей: материальной и нематериальной (рис.1.1). 

 
Материальные  услуги Нематериальные  услуги
Гостиничные номера, мебель, оборудование, питание, транспортные средства и т.д. Сервис, атмосфера, дружелюбие, соучастие, инициатива и  т.д.
Возможность оценки этих двух составляющих туристического продукта
Реальны, объективы, сравнимы, соизмеримы с другими объектами размещения, транспорта и т.д., соотношение «услуга-цена» понятно клиентам Абстрактны, субъективны, отсутствует возможность предварительной  оценки
Рис.1.1. Составляющие части туристического продукта
     Подобный  подход к терминологии труда, приемлем с точки зрения экономической  теории, согласно которой продукт  определяется как результат человеческого  труда, хозяйственной деятельности, представленной в материально-вещественной форме (материальный продукт), в духовной, информационной форме (интеллектуальный продукт) либо в виде выполненных работ и услуг, и с позиции маркетинга, где в термине «продукт» совмещаются понятия «товары» и «услуги». [7]
     Важной особенностью турпродукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе, поэтому человеческий фактор оказывает сильное влияние на однородность и качество турпродукта.
     Стандарт  определяет критерии, по которым оценивается  уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала турфирмы. К таким критериям в гостиницах относятся, например, следующие:
    время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд);
    время оформления в службе размещения (очереди быть не должно);
    время, затрачиваемое на оказание конкурентной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток);
    внешний вид и наличие униформы персонала гостиницы;
    знание иностранных языков персоналом.
     В настоящее время для квалифицированной работы в сфере гостинично - туристских услуг помимо технологической подготовки, знаний в области гостинично – туристского бизнеса необходима соответствующая психологическая подготовка. Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность, и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе с точки зрения клиентов.[1]
     Исследование, проведенное в США показало, что  если клиента обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же он получил отрицательный опыт, то расскажет об этом десятерым. Распространение положительного опыта происходит труднее, однако несколько отрицательных моментов могут испортить массу положительных.
     Персонал  организации индустрии туризма: регистратор, официант, консьерж, горничная, гид – переводчик, сопровождающий группы, борт – проводник, водитель автобуса, менеджер турфирмы и др. – должен выполнять свою работу так, чтобы клиент вернулся из путешествия довольный. Отношение, внешний вид и готовность персонала выполнить любую просьбу туриста формируют общее впечатление от поездки.
     Служащие  гостиниц, автотранспортных предприятий, предприятий питания и пр., принимающие  туристов предоставляют услуги, которые  через них посредничество становятся частью продукта. Нередко довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих турфирм и других организаций индустрии туризма: номерной фонд, услуги авиакомпаний и другие составляющие могут незначительно различаться в ценовом диапазоне и по уровне сервиса. Различия часто связаны с тем, что персонал турфирм обслуживает туристов по – разному. Менеджеры турфирмы, служащие гостиницы и транспортного предприятия, персонал предприятий питания, гиды – переводчики должны обслужить туриста так, чтобы он стал постоянным клиентом. От этого зависит доход туристской организации: чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Исследования показали, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли до 125%.
     Управление  персоналом включает разработку методов и процедур, позволяющих предоставлять качественное обслуживание туристам и нацеливающих персонал на удовлетворение ожиданий клиента.[8]
     Система работы с персоналом турфирмы или  другой организации индустрии туризма  состоит из шести взаимосвязанных  подсистем: кадровая политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка персонала, адаптация персонала, обучение персонала (табл.1.1).
Система работы с персоналом организации в  сфере туризма
Таблица 1.1
Кадровая  политика Подбор  персонала Оценка  персонала Расстановка персонала Адаптация персонала Обучение  персонала
Стиль руководства Расчет потребности  в кадрах Методы оценки персонала Типовые модели карьеры Испытатель- ный срок
Професси- ональная подготовка
Философия турфирмы Профессиональ-ный подбор кадров Оценка  потенциала
работников
Планирова- ние служеб-
ной карьеры 
Адаптация молодых специалис-
тов
Повышение квалифика-
ции
Принципы работы
с персона-
лом
Собеседова- ние
Оценка индивиду-
ального
вклада
Условия и  оплата труда
Наставни- чество и кон-
сультирование
Переподго- товка кадров
Правила внутреннего
трудового
распорядка
Формирова- ние резерва
кадров
Аттестация кадров
Движение кадров
Развитие человеческих ресурсов
Послевузов- ское допол-
нительное
образование
 
     Кадровая  политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, формируются государством и руководством туристской организации, и находит конкретное выражение в административных и моральных нормах поведения работников в организации.
     Подбор  персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакансий рабочих мест и должен включать процедуры расчета потребности персонала по категориям работников, установление перечня профессиональных требований к ним, способов профессионального отбора кадров, а также общих  принципов создания резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной целью подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые должности, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, моральных и материальных стимулов.
     Оценка  персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно охарактеризовать потенциал работника, т.е. его профессиональные знания и навыки, жизненный и производственный опыт, социально – психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья, работоспособность и ряд других черт. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.
     Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров с учетом результатов оценки потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия должностей и наличия вакансий в штатном расписании турфирмы или другой организации индустрии туризма. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает: планирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов людей; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное продвижение работников в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.
     Адаптация персонала – процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации индустрии туризма, а отдельных работников – к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянной основе.
     Обучение  персонала направлено на обеспечение соответствия профессиональных знаний и навыков работников современному уровню производства турпродукта и управления, что позволяет регулировать соотношение между количеством персонала и его квалификационной структурой.[3]
     Основными задачами службы персонала являются проведение активной кадровой политики благодаря эффективной системе управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание совместно с экономической службой набора материальных и социальных стимулов.
     Для решения этих задач служба персонала  выполняет следующие функции:
    выявление профессионального соответствия каждого работника занимаемой должности, а также создание необходимых условий для развития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника;
    формирование и рациональное использование качественного потенциала организации с учетом перспектив ее развития;
    изучение социально – демографической и профессионально – квалификационной структуры кадров, прогнозирование ее изменения;
    внедрение системы должностного и квалификационного роста при наличии социальных гарантий; 
    разработка системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании профессионального роста;
    аттестация работников, анализ ее результатов, а также выработка предложений по должностному перемещению;
    организационное руководство непрерывным обучением, подготовкой и переподготовкой кадров; планирование этой работы с учетом потребностей организации;
    прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения;
    проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов в организации, разработка мер по стабилизации кадров;
    научно – методическое и информационное обеспечение кадровой работы, использование достижений социологических и психологических наук в работе с кадрами;
    контроль за исполнением законодательных актов, приказов туристской организации по вопросам кадровой политики;
    применение современных методов управления кадрами с использованием информационных технологий;
    учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;
    укрепление дисциплины, создание благоприятного климата в коллективе;
    разработка предложений по мерам социальной защищенности работников организации.[4]
     Не  следует забывать, что при управлении персоналом кадровая служба (служба персонала) должна использовать четкую систему  мотивации и оценки каждого работника, поэтому необходим определенный набор документов, соответствующий функциям службы персонала. Примерный краткий перечень функций и документов приведен в табл.1.2. 
 

Функции кадровой службы (службы персонала)
и перечень применяемых документов
Таблица 1.2
Функции кадровой службы Перечень применяемых  документов
Отбор на вакантные должности  и наем персонала
Задание требований на должность; классификаторы профессий, основных и дополнительных знаний и  навыков; анкеты (CV, анкеты фирмы и др.); структурированные интервью, письменные тесты; запросы, справки, рекомендации
Оценка  и аттестация персонала Оценочные листы; положения (методические указания) о  периодической оценке и аттестации
Учет  кадров и ведение личных дел Штатное расписание; положение о персонале; представление; трудовой контракт, приказ по личному составу
Планирование  карьеры, формирование резерва и  работа с резервом Положение о  кадровом резерве и регламент  работы с ним; ежегодный список на возможные выдвижения персонала  по важнейшим направлениям работы организации
Кадровая  политика и формирование человеческого  капитала организации Ежегодный план повышения квалификации и переподготовки персонала; план мероприятий по повышению  мотивации труда персонала
Формирование  организационной структуры управления Положение о  структурном подразделении; должностные  инструкции
Взаимодействие  с внешней средой Трудовой кодекс Российской Федерации, разъяснения  и комментарии к нему, другие законодательные  и нормативные акты, правила ведения  архивов и пр.
 
     Таким образом, кадровый менеджмент в  рыночных условиях является сложным и многосторонним, его изучение и  адекватное использование — одна из важнейших составляющих успешного управления организацией.[7] 

1.2.Мотивация персонала 

     Мотивация к труду и связанное с этим состояние организационной культуры – значимые факторы успеха любой организации, особенно организаций индустрии туризма, которые в большой степени зависят от эффективности отношений обслуживающего персонала и клиента.
     Хотя  качество сервиса в значительной степени понятие субъективное, все-таки неудовлетворенность клиента путешествием или гостиницей зависит и от обслуживания. Главной причиной того, возвращается клиент в организацию индустрии туризма или нет, является уровень обслуживания. В первый раз потребителя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, но во второй раз он приходит, как правило, благодаря профессиональной работе персонала и наличию качественного обслуживания, полученного раннее. Высокий уровень мотивации сотрудников туристских организаций для их качественной работы не просто желателен с организационной точки зрения, а жизненно необходим, поскольку прямо отражается на эффективности деятельности организации.
     Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:
    возникновение потребности (голод, жажда, желание получить образование и др.);
    разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить продукты в магазине или пойти пообедать в ресторане, поступить в вуз или заняться самообразованием и пр.);
    определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, проанализировать альтернативы, выбрать верное решение и т.д.);
    Удовлетворение потребности и получение материально или духовного вознаграждения.[4]
     Существует  множество теорий мотиваций поступков  человека. Анализ теорий, получивших название содержательных теорий мотивации, представлены в табл.2.1. 

Наиболее  известные содержательные теории мотивации
Таблица 2.1
Название теории
Автор Теории
Содержание  теории
Теория потребностей
А. Маслоу Группы потребностей имеют свою иерархию. Если одна потребность  удовлетворяется, ее место занимает другая. Потребности более высокого уровня (признания и уважения, самовыражения) начинают активно воздействовать на человека после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня (физиологические, безопасности, принадлежности к социальной группе). Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности более низкого уровня 
Теория  существования, связи и роста
К. Альдерфер Есть три  группы потребностей: существования, связи  и роста, которые расположены  иерархически. Движение от одной потребности  к другой идет вниз и вверх (в обе стороны): вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня; вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень
Теория  приобретенных потребностей
Д. Мак Клел- Ланд
На поведение человека влияют потребности достижения, соучастия и властвования. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное  обучение и соответствующим образом организовать работу. Потребность соучастия проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных. Потребность властвования – стремление человека контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Люди с данной потребностью делятся на две группы: стремление к власти для решения групповых задач. Для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа 
Теория  двух факторов
Ф. Герцберг Потребности можно  разделить на две категории: факторы условий труда (условия работы, заработная плата, межличностные отношения) и мотивирующие факторы (успех, продвижение по службе, признание, высокая степень ответственности, возможности карьерного роста). Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека к ней. В отличии от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности деятельности
 
     Каждая  теория имеет свои особенности, что  и дало ей возможность получить широкое  признание теоретиков и практиков. Характерной особенностью содержательных теорий мотиваций является то, что  они изучают потребности и  дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Анализ содержательных теорий показал, что выделенные в разных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу; в каждой теории отражается определенная точка зрения на мотивацию, которая подтверждается эмпирическими исследованиями. Данные табл.2.2 подтверждают возможность совместного рассмотрения теорий мотивации с точки зрения не только науки, но и практики, хотя такое сопоставление достаточно условно, поскольку классификации осуществляются по разным основаниям.[7] 
 

Соотношение групп потребностей
в содержательных теориях  мотивации
  Таблица 2.2
Теория А. Маслоу
Теория К. Альдерфера
Теория Д. Мак  Клелланда
Теория Ф. Герцберга
Потребность самовыражения Потребность роста Потребность достижения Мотивирующие  факторы
Потребность признания и уважения - - -
Потребность принадлежать к социальной группе Потребность связи Потребность властвования Факторы условий  труда
Потребность безопасности Потребность существования Потребность соучастия -
Физиологические Потребности
- - -
 
     Те, кто применяет содержательные теории, признают существенную роль в мотивации  людей потребностей более высокого порядка: общественное признание, возможность  роста, способность реализоваться  и т.д. Значит, трудовая активность индивидуума тем выше, чем большее число разнообразных потребностей человек может удовлетворить посредством труда.
     В содержательных теориях мотивации  рассматриваются потребности связанные  с ними факторы, определяющие поведение  людей. В процессуальных теориях  мотивация представлена в ином плане. В таблице 2.3 охарактеризованы процессуальные теории мотивации, в которых анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как выбирает вид поведения. Согласно процессуальным теориям не оспаривается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий работника, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. 

Наиболее  известные процессуальные теории мотивации
Таблица 2.3
Название  теории Автор теории Содержание  теории
Теория  справедливости С. Адамс Основным источником мотивации в труде является справедливое вознаграждение. Люди определяют для себя соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу
Теория  ожиданий В. Врум Мотивация работника  зависит от того, что он ожидает  получить (ожидания) от тех вещей, которые важны для него в качестве награды за прекрасную работу (поведение). При анализе мотивации к труду важны следующие факторы: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если значение любого из трех факторов мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкими
Теория  Портера -Лоулера                                                   Л. Портер, Э. Лоулер В модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что усилия такого уровня действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами
 
     Предпосылками для обеспечения достаточного уровня мотивации, по мнению Х. Фенеколда, являются гарантия сохранности рабочего места, справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности, гласность решений по кадровым вопросам и привлечение работников к участию в управлении.
     Стимулирование  персонала туристских организаций  с учетом их мотивации направлено, прежде всего на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию деятельности организации. С этой целью организации используют стимулы в форме денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможность продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большее внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях организации, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.[3]
     Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из важных является интерес к работе. Этот фактор опередил по значимости такие факторы, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, морально – психологический климат в коллективе, безопасность (рис.2.4).
52% Интерес к работе
51% Организация труда
48% Заработная  плата
46% Признание профессионального достоинства
38% Справедливая оценка труда
33% Морально–психологический  климат в коллективе
29% Возможность профессионального роста
25% Самореализация
22% Целеполагание
7% Безопасность
Рис.2.4. Перечень факторов (по степени убывания их привлекательности) важных для людей при выборе работы
     Перечень  побудительных факторов трудовой деятельности для работников выглядит для работников следующим образом (рис 2.5).
Стремление  достичь высоких результатов, качественно  решать поставленные проблемы
Личные  профессиональные цели
Потребность хорошо выполнять свои обязанности
Интерес к работе
Возможность продвижения
Получение более высокой заработной платы
Контроль. Регулярная оценка выполнения работы
Признание и одобрение со стороны руководства
Возможность получения самостоятельности
Признание со стороны коллег. Стремление их не подвести
Хорошие условия труда
Возможность получения дополнительного материального  или морального вознаграждения
Возможность дисциплинированного взыскания
 
Рис 2.5. Перечень побудительных факторов трудовой деятельности работника

(в  порядке убывания  их значения)
     В целях эффективной работы персонала  в туристской организации необходимо использовать различные обучающие  программы для повышения его  квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание значения для организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса.[7]
1.3. Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала 

     Своих работников любое руководство всегда оценивает по достигнутым результатам, потенциалу, перспективам дальнейшей деятельности. Оценка труда дает возможность решить большое количество кадровых задач, таких, как оценка потенциала для продвижения работника на более ответственную и перспективную должность, поддержание у сотрудников чувства ответственности и повышение уровня трудовой мотивации, разработка программы обучения и развития персонала, снижение затрат на обучение.
     Для того чтобы разобрать систему  оценки результативности труда работников, организации следует установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места.
     На  практике используются три основных вида оценок:
    текущая (повседневная);
    периодическая (эпизодическая);
    потенциальная.
     Чаще  всего объект оценки – результаты работы: их объем, количество, эффективность, отсутствие рекламаций, жалоб и пр. Но может оцениваться и поведение работника: как относится к делу, как работает, как строит отношения с клиентами и др.
     Необходимо  помнить, что любая оценка  - сравнение, поэтому особенно внимательно нужно относиться к выбору базы сравнения.
Для оценки используются:
    результаты собеседований;
    данные учета (выработки, режима работы);
    характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);
    тестирования, упражнения и задания;
    сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, ранжирование по различным критериям, рейтинги – в случае распределения льгот, благ и т.д.);
    конкурсы;
    деловые игры;
    аттестация.
     Аттестация  представляет  собой наиболее технологически упорядоченный вид оценки; проводиться она должна не реже одного раза в три года, поскольку именно за это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов, и с них уже можно спрашивать со всей строгостью.[11]
     Для проведения аттестации приказом руководителя создается аттестационная комиссия, в которую помимо администрации могут приглашаться представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты со стороны.
     Комиссия  работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются документы: отчет работника, его характеристика, другие документы  и материалы, в том числе отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т.д., рассмотрев которые, комиссия проводит собеседование с работником.
     Собеседование проходит по следующим правилам:
    не нужно экономить время на аттестации и спешить;
    необходимо быть готовыми к изменению мнения о работнике в ходе аттестации;
    не нужно спорить во время аттестации – это не место и не повод для выяснения отношений;
    не допустимо обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспаривать решение комиссии на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято и не выслушала.
По итогам собеседования комиссия выносит  одно из трех возможных решений:
    работник соответствует занимаемой должности;
    работник не соответствует занимаемой должности;
    работник соответствует занимаемой должности при условии…(повышения квалификации по каким-то вопросам, переподготовки и т.д.).
     Важным  элементом работы по управлению персоналом в организациях индустрии туризма и гостеприимства являются повышение квалификации и переподготовки  кадров. Для выбора правильной стратегии этой деятельности необходима диагностика потребности в обучении и переподготовки персонала. Цели диагностики:
      прояснение целей развития организации – прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учиться);
      определения, каким компетенциям необходимо учиться (т.е. ЧЕМУ учить);
      выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить);
      обнаружения проблемных зон организации (экспресс – диагностика управления);
     Для сбора информации при выявлении  потребности в обучении используется следующие методы:
    интервью или индивидуальные консультационные сессии, обычно с менеджером по персоналу;
    интервью с обучающимися;
    анкета или опросник;
    анализ структуры, в частности, анализ текста должностных инструкций обучающихся;
    «полевые исследования» (непосредственно на рабочем месте).
Результатами  диагностики потребности в обучении могут быть:
    максимально точная разработка программ обучения;
    изменение темы обучения в соответствии с выявленной потребностью.
     Одной из основных проблем организаций  индустрии туризма является  проблема мотивации должностного роста. Д.Минер  выделил два подхода к развитию карьеры, предполагающих создание специальных систем мотивации. При первом подходе исходят из важности иерархических стимулов, при втором – из приоритетности профессиональных стимулов.
     Теория  иерархических стимулов предполагает формирование и закрепление у работников: стремление занимать высокопоставленные должности в служебной иерархии; умения утверждать свои права и бороться за них, настаивать на своих требованиях и обеспечивать выполнение своих распоряжений; желания выделиться на фоне и подчиненных, и руководителей; стремления к административной деятельности. В теории профессиональных стимулов внимание акцентируется на формировании у работников стремлений: к приобретению как можно большего объема знаний; выполнению своей работы при минимальном вмешательстве со стороны руководства; достижению признания коллег в своей области и утверждению этого признания; передаче своих знаний другим.
     С точки зрения эффективного управления организацией индустрии туризма  особое значение приобретает социальная типология личности работника, которая  держится на трех слагаемых: «хочу», «знаю», «умею».
     «Хочу»  отражает материальные и моральные  потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой его деятельности. Это естественные социальные потребности и мотивы в стремлении к развитию личности и материальному благосостоянию.
     «Знаю»  характеризует умственный потенциал работника в виде накопленных гипотез, моделей, схем, теорий, методов, ощущений, представлений. Знания образуют информационный опыт человечества, которым овладевает конкретная личность в процессе образования.
     «Умею»  отражает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов, навыков, методов, способов, технологий осуществления деятельности.
     Таким образом, при формировании организационной  культуры организации индустрии  туризма целесообразно учитывать  восемь типов работников, классифицированных по трем выделенным характеристикам (табл.2.4.). 

Типы  работников в зависимости  от соотношения «хочу  – знаю – умею»
Таблица 2.4
Работник  А Работник  В Работник  Д Работник  Ж
Хочу + Хочу + Хочу - Хочу -
Знаю + Знаю - Знаю + Знаю -
Умею + Умею + Умею + Умею +
Работник  Б Работник  Г Работник Е Работник  З
Хочу + Хочу + Хочу - Хочу -
Знаю + Знаю - Знаю + Знаю -
Умею - Умею - Умею - Умею -
       Примечание. «+» - да, «-» - нет.
     Сочетание трех названных характеристик свидетельствует о различной мотивации и квалификации и предполагает наличие существенной разнообразной производительности и качества труда и соответственно применение разных стимулов к труду (табл.2.5).
Мотивация работника в зависимости  от его принадлежности к определенному  типу
Таблица 2.5.
Работник Уровень потребностей Стимулы к труду Мотивация должностного роста Результаты  труда
А Высокий Самовыражение и моральное поощрение Высокое самообразование; помощь со стороны организации Высокие производительность и качество
Б Высокий Моральное поощрение  и самовыражение Необходимость профессионального образования Средние производительность и качество
В Средний или  высокий Моральное и  материальное поощрение Обучение по специальности; получение хорошего образования
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.