На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление мотивацией на предприятии ( на примере ЗАО «Зара» СНГ)

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  сельского хозяйства Российской Федерации
Департамент научно-технологической политики и  образования
Федеральное государственное образовательное  учреждение
высшего профессионального образования
«Красноярский государственный аграрный университет»
Институт  международного менеджмента и бизнеса 

Кафедра управления персоналом
Дисциплина  «Основы управления персоналом» 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА
на тему: « Управление мотивацией на предприятии»
( на  примере ЗАО «Зара» СНГ) 
 
 

Выполнил студент группы УП-41
__________ (подпись)
Ветряк Валерия Владимировна
Принял к.и.н., доцент
__________ (подпись)
Ильин Анатолий Семенович
 
 
 
 
 
Красноярск, 2010
 

Содержание
Введение…………………………………………….………………………….3
1. Теоретические  основы управления мотивацией персонала…….……....5
1.1.Содержание понятие мотивации………………………………………....5
1.2. Основные  теории мотивации………………………………..………....17
1.3. Методы  управления мотивации………………….………….………...24
2. Анализ  системы мотивации  ЗАО «ЗараСНГ»……..………………......27
2.1. Характеристика  деятельности ЗАО «Зара СНГ»…… ………….......27
2.2. Анализ  персонала на ЗАО «Зара СНГ»……………………………...29
2.3. Анализ  управления мотивацией на ЗАО «ЗараСНГ»…………….....33
3.Методы  мотивации труда персонала ,предлагаемые на применения…37
Заключение……………………………………………………………….......40
Список  использованных источников……………………………………….42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                 ВВЕДЕНИЕ
    Как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время   вопрос о  мотивации остается самой актуальной, и, к сожалению, самой неразрешенной в   практическом плане  проблемой.
Актуальность  данной темы заключается в том  что, в настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.
Проблема  мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Э.А. Уткин подробно рассматривают ее в своих трудах [6;89]. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы,  что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации.
Объектом  исследования выступает система  мотивации персонала, предмет исследования – методы мотивации персонала  в ОАО «Зара СНГ».
Цель  данной работы – изучить теоретические основы мотивации, рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере ЗАО «Зара СНГ», разработать рекомендации по успешному мотивированию персонала.
     Задачи:
      изучить содержание понятия «мотивация»;
      изучить методы мотивирования персонала;
    рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации;
    разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала.
      Источниками исследования являются: Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации", Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001,  Устав ЗАО «Зара СНГ» от 10.04.2008,должностная инструкция менеджера магазина.
      Самостоятельно  был проведен анонимный опрос  сотрудников магазина «Зара СНГ».
      Гипотеза: управление мотивацией персонала положительно влияет на функционирования предприятия в целом и на улучшения работы персонала.
      Курсовая  работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой рассматриваются  теории мотивации, во второй их использования  и применение на примере ЗАО «Зара СНГ», в третьей предложения по повышению эффективности управление мотивацией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ  ПЕРСОНАЛА.
1.1. Содержание  понятия мотивации, основные методы  управления мотивацией
     Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают  определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности”[5; 44].
     С точки зрения Мишурова И.В..: «Мотивация-это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации»  [7;79].Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.
     На  наш взгляд, более глубоко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация- состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”[4; 26]. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами: (рис. 1.1.) 
 


Мотивация



Деятельность Направленность

 

           Рис. 1.1. Составные элементы мотивации [4; 27]. 

     Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение  деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты [4; 72]. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.
     Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если  он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива
     Мотив выступает как повод, причина, объективная  необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все, же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.
     Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в  рамках которой они находятся  в конкретном отношении друг к  другу, что и определяет уровень  их воздействия. Отсюда мотивационная  структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.
     Мотивирование-это  процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен  вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих  при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.
     Следует иметь ввиду, что в жизни нет  четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный  работник. Отсутствие непосредственной связи между  мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:
     1. потребности, которые представляют  собой желания, стремления к  определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
     2. целенаправленное поведение - стремясь  удовлетворить свои потребности,  люди выбирают свою линию целенаправленного  поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
     3. удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
     В менеджменте большое значение уделяется  также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.
     Первый  – возникновение потребностей
     Второй  этап- поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
     Третий  этап- определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.
     Четвертый этап- реализация действия. Человек  затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
     Пятый этап- получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.
     Шестой  этап- ликвидация потребности. Человек  или прекращает деятельность до возникновения  новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. (рис. 1.2.)
     Знание  логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно.
     Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Возникновение потребностей

 


          Поиск путей устранения потребностей



               Определение направления действия



                  Реализация действия



               Осуществление действия за получение
              Вознаграждения


                  Устранение потребностей

           Рис.1.2. Схема мотивационного процесса [4; 58].

.
     Весьма  важным фактором является постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других [4; 78 ].
    Таким образом, можно выделить следующие компоненты мотивации: 
     
     
     
     
     
     

                           Таблица1.1.
    Комплексная система мотивации.
Компоненты  мотивации 1
Инструменты, методы 2
Цели мотивации 3
Культура  предприятия Система общих для всего персонала  предприятия ценностных ориентации и норм
Устав предприятия, основные принципы руководства и организации предприятия, стиль руководства Понимание и  признание целей предприятия Ориентация  на перспективу
Согласование  взаимных интересов
Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничества
Формы и методы распределения результата, участие  в капитале, развитие отношений партнерства Установка на кооперативность  в поведении Ориентация на соотнесение  затрат и результатов, готовность к  риску Заинтересованность в информации, полезной для предприятия
Принципы  руководства Предписания и нормативные положения для  регулирования отношений между  руководителями и подчиненными в  рамках действующей внутри организации  концепции управления
Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг Совместное  и конструктивное сотрудничество Положительное отношение к сотрудникам
Ответственность и самостоятельность руководителей
Обслуживание  персонала Все формы  социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы
Безопасность  труда, охрана здоровья, создание условий  для отдыха и разгрузки, занятия  спортом, забота о работниках, нуждающихся  в помощи Социальная  защищенность и интеграция с предприятием Социальная  ответственность по отношению к  другим
Повышение трудовой активности
Привлечение к принятию решений Согласование  с работником определенных решений,
принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке
Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения Участие в принятии решений на рабочем месте Вовлечение  в дела предприятия
Принятие  на себя ответственности
Кадровая  политика Планирование  и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников
Подготовка  и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы  формирования структуры кадров Внутрипроизводственная  мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации Самостоятельность и инициативность
Творческая  и инновационная деятельность
Регулирование рабочего времени Гибкое  приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия
Сокращение  рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее  время, выходные дни, связанные с  религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы Ответственное и сознательное использование рабочего времени Привлекательность труда, связанная с гибкостью  рабочего времени
Эффективность использования рабочего времени
Информация  работников Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия
Заводские журналы, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совещания работников Информированность о делах предприятия Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места
Мышление  и деятельность с позиций интересов  предприятия
Оценка  персонала Система планомерной и формализованной  оценки работников по определенным заранее  установленным критериям
Методы оценки результатов труда и потенциальных  возможностей работника, оценка поведения  
 
 
     У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать  на поведение людей.
     В системе мотивации особенно существенно  достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменением в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает желания трудиться  усерднее, в лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.
     Благоприятные оценки проделанной работы (положительное  подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.
     Позитивное  подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.   Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.
     Таким образом, учитывая вышеизложенное выше, можно сделать следующий вывод: факторы мотивации условно можно подразделить на определенные группы: чтобы сделать процесс управления мотивации более продуктивным:
    группа – стремление к деловой карьере;
    группа - материальное благополучие;
    группа – социальная защищенность;
Исходя  из этих факторов необходимо провести работу по определению (выявлению) работников, для которых эти факторы будут являться главными, что сделает управление мотивации процесс более продуктивным. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

             1.2 Основные теории мотивации.
       Для эффективного управления мотивацией каждой выделенной группы необходимо применять и комбинировать различные по своему подходу и содержанию существующие теории мотивации. Рассмотрим некоторые из них. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие  теории базируются  на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.
     Второй  подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится  о распределении усилий работников и выборе  определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.
     Рассмотрим  эти теории подробнее:
   Теория  мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых  теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а не сознание  человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп: (см. рис. 1.3.)
    физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
    потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
    социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка;
    потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
    потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
   Первые  две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
   Самая высокая потребность - потребность  самовыражения и роста человека как личности - никогда не может  быть удовлетворена полностью, поэтому  процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг  руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения  по их реализации с целью повышения  эффективности работы сотрудников. 
 
 
 
 
 
 

 
 
 

ПОТРЕБНОСТИ
В самовыражении
В уважении
В общении с людьми
В безопасности и социальной
защищенности
физиологические
 
 
 
 

     Рис. 1.3. Иерархия потребностей по А. Маслоу [6; 173]. 
 

Теория  мотивации Дэвида Мак Клелланда.
     С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
     Согласно  теории Мак Клелланда  люди, стремящиеся к   власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.
     Управлять такими потребностями можно, подготавливая  работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью  их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.
     Теория  мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи  с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой [6; 88]. 

                      Таблица.1. 2.
      Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.
Гигиенические факторы                                      Мотивация
Окружение                                          Работа сама по себе
Трудовая  политика предп-я                           Достижения
Контроль                                                          Признание достижений
Отношения между людьми                            Рост и развитие
Зарплата, социальный статус,
гарантии  сохранения работы
     Первая  группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. А также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.
     Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.
     Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации  рабочий обязательно начинает лучше  работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий  начнет лучше работать только после  того, как решит, что мотивация неадекватна.
     Таким образом, содержательные теории мотивации  базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
     Теория  Дугласа Мак-Грегора.
     Дуглас  Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
      задания, который получает подчиненный;
      качество выполнения задания;
      время получения задания;
      ожидаемое время выполнения задачи;
      средства, имеющиеся для выполнения задачи;
      коллектив, в котором работает подчиненный;
      инструкции, полученные подчиненным;
      убеждение подчиненного в посильности работы;
      убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
      размер вознаграждения за выполненную работу;
      уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
     Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его  труда. Дуглас Мак-Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория Х» и «Теория Y»
     Таблица 1.3.
     Модель  Дугласа Мак-Грегора [6;204].
 
Теория  Х Теория Y
1. Работа, в сущности, неприятна большинству людей 1. Работа так  же естественна, как игра, при выгодных условиях
2. Большинство людей не имеют  амбиций, обладают малым желанием  брать на себя ответственность  и предпочитают быть ведомыми 2. Самоконтроль  часто необходим при достижении  организационных целей
3.Большинство  людей имеют малую способность применять творческие силы для разрешения поставленных проблем 3. Творческие  способности при разрешении поставленных  проблем - широко распространенная черта работников
4. Мотивация затрагивает физиологические  потребности и потребность в безопасности 4. Мотивация  охватывает все уровни потребностей
5. Большинство людей должны находиться  под постоянным контролем и  часто наказываться, чтобы достичь  корпоративных целей 5. Люди могут проявлять самоконтроль и применять творческие силы в работе при правильной мотивации  
 
     .
 
     «Теория Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется  существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше факторам.
     «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
     Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
     Эти теории оказали сильное влияние  на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
     Теории  Мак-Грегора были разработаны применительно  к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а так же была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.
 
 
 
 
             1.3.  Методы управления мотивации.
     В нашей стране руководитель каждой организации  старается максимально эффективно использовать все ее ресурсы для  достижения высокого уровня конкурентоспособности  производимой продукции или услуг. На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии и т.д.). Но в условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности – и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации.
     Типичными проблемами российских руководителей  является, что большинство из них  считают, мотивация персонала –  это «виртуальная» область, которую  нельзя «пощупать» и которой  уж тем более  невозможно управлять.
     Руководители  считают, работники трудятся ради зарплаты, работникам нужны только деньги, работников легко стимулировать деньгами и  т.д. Список ошибок можно продолжить. Даже те руководители, которые придерживаются концепции. У (ориентирована на удовлетворение запросов людей и использует методы поощрения), считают, что российские работники – исключение из правил. Даже те из них, кто может с увлечением выполнять свою работу, заботясь о качестве результатов и репутации организации, все равно хотят только денег [3; 33].
     В зарубежном опыте мотивации трудовой деятельности существует множество  типов гибких схем оплаты труда.
      денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. В некоторых компаниях вознаграждения, которые получают менеджеры ,частично зависят от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников.
      Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании.
      Акции и опционы на их покупку. При такой схеме  формально сотрудник никаких выплат не в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций оговоренного размера.
Плюсы таких программ очевидны. Тесная связь  вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденд и сотруднику, и  компании. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники.
Следует остановиться и на формах нефинансового  вознаграждения. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумеваются все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые  компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности фирме.
Общепризнанной  классификации нефинансовых вознаграждений не существует, и перечисленные ниже системы являются наиболее распространенными.
-Во-первых, льготы, связанные с графиком  работы. К ним относятся, оплата  нерабочего времени (праздничные  дни и отпуск, период временной  нетрудоспособности и т.д.), предоставление  гибкого графика работы, использование  системы «банка нерабочих дней».
-Во-вторых, материальные не финансовые  вознаграждения,  прежде всего это различные подарки, а также различные финансовые «послабления» (оплата медицинской страховки, ссуды по льготной программе, скидка на приобретение продукции компании).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.