На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление конфликтом в менеджменте

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 23.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки Российской федерации
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования 

Государственный университет управления
Институт  национальной и мировой экономики
Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 

по  дисциплине «Менеджмент» 
 
 
 
 

на тему: «Управление конфликтом в менеджменте»
выполнила студентка 
очной формы  обучения
специальности управление персоналом
II курса 2 группы                                                                  Коломиец А.М.        
Преподаватель                                                                       Румянцева И.А.
 
Москва - 2007

Содержание

Введение

 
    У каждого человека в жизни есть свои цели и интересы, связанные с различными областями жизнедеятельности. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят, то для менеджера конфликт является одной из главных проблем, т.к. последствия его могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.
    Но  часто управленцы, которые не могут  сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.
    Отметим, что в ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное.
    В разрешении конфликта главную роль играет этика менеджмента.
    И в рамках современного менеджмента  сегодня уже существует специальная  наука – конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отношений, указывает пути выхода из той или иной ситуации.
    Конфликт  является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит и организации, поэтому для успешного ведения  управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике. Поэтому, целью данной курсовой работы является изучение сущности конфликтов в организации, их причин и последствий, а так же способов и методов управления ими. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава I. Общие положения о конфликтах

Понятие конфликта

 
    Как и у многих  фундаментальных  понятий у конфликта имеется  множество определений и толкований. С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными  или неформальными группами.  Каждая сторона делает все,  чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.
    Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией,  угрозами, ссорами,  войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его, по возможности, следует избегать. Такое отношение к конфликту прослеживается в рамках школы научного управления, в классической школе и у приверженцев концепции бюрократии по М.Веберу.  В рамках этих школ считалось, что наличие четкой иерархической системы, рациональное распределение задач между подразделениями и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия для появления конфликтов.
    В рамках школы человеческих отношений  конфликт также считался нежелательным  явлением.  Он рассматривался как  результат неэффективного руководства  организацией. Считалось, что хорошие  взаимоотношения в организации  могут исключить возникновение конфликтов.
    Современная точка зрения заключатся в том, что  конфликт в организации не только возможен,  но часто и желателен.  Конфликты, конечно, не всегда имеют  положительный характер. Например, человек может спорить на совещании  только потому,  что не спорить он не может. Члены группы могут принять точку зрения спорщика  только  для того, чтобы  избежать конфликта, что может снизить удовлетворение их потребностей власти и причастности, а также эффективность организации в целом.  Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения,  дает дополнительную информацию,  помогает выявить большее число альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным,  а также дает  людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.
    Таким образом,  конфликт  может быть конструктивным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности.  Роль  конфликта  зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Виды  и типы конфликтов

 
    Существуют  четыре типа конфликта:  внутриличностный,  межличностный, между личностью  и группой и межгрупповой конфликт.
    Внутриличностный  конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше.  Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям для других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются  противоречивые или взаимоисключающие требования. Например,  заведующий отделом в магазине требует от  продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии,  что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении  отдела товарами.  Аналогично,  от мастера участка его непосредственный начальник требует увеличения  выпуска продукции,  а руководитель фирмы по качеству одновременно требует повышения качества изделий.
    Внутриличностный  конфликт  может также возникнуть из-за того, что личностные  потребности  не  согласуются  с  производственными  требованиями (необходимость работы в выходные дни,  когда запланировано  семейное мероприятие,  необходимость  переезда в другой  город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.).
    Межличностный конфликт.  Этот тип конфликта,  возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному.  Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные  ресурсы:  капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены,  он должен убедить  вышестоящее  начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
    Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя  кандидатами  на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт  может  также  проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера,  взглядами и  ценностями иногда  просто  не  в состоянии ладить друг с другом.  Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
    Конфликт  между личностью  и группой.  Как показали эксперименты, проведенные Э. Мэйо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы  поведения  и выработки.  Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и,  тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.  Например,  кто-то  захочет заработать больше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление.
    Между отдельной личностью и группой  может  возникнуть  конфликт, если  эта  личность займет позицию,  отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объема продаж,  когда большинство будет считать,  что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден,  что  такая  политика  приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение,  что продукция фирмы хуже  продукции  конкурентов. Хотя этот  человек  может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник  конфликта,  потому что он идет против мнения группы.
    Аналогичный конфликт может  возникнуть  на  почве  выполнения должностных обязанностей.  Например, когда руководитель предпринимает  непопулярные дисциплинарные меры.  Группа может отреагировать на эти  меры снижением производительности труда.
    Межгрупповой  конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных,  так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами  могут  возникать  конфликты.  Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.
    Другим  примером межгруппового конфликта  может быть противостояние линейных руководителей и работников  функциональных  служб. Штабные работники обычно моложе и лучше образованы,  чем линейные руководители.  Линейные руководители (начальники цехов, начальники  участков,  мастера) могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу  своей  зависимости от них во всем,  что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно  выбрать  такой  способ выполнения предложений штабных специалистов,  что вся затея закончится провалом.  И все это для того,  чтобы "поставить  на  место" специалистов. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможность самим провести в  жизнь свои решения,  и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного  персонала.  Это  яркие  примеры  дисфункционального конфликта.
    Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы  внутри организации.  Например,  отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль - затраты. 

    Разделить конфликты на типы можно и по причинам:
    Конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем
    Конфликт взглядов. Конфликтующие стороны придерживаются разных взглядов, мыслей, идей по решаемой проблеме. По времени разрешение таких конфликтов длится дольше, чем конфликт целей.
    Чувственный конфликт. У участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Причины конфликта

 
    У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. 

    Распределение ресурсов.
    Даже  в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. 

    Взаимозависимость задач.
    Возможность конфликта существует везде, где  один человек или группа зависят  в выполнении задач от другого  человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. 

    Различия  в целях.
    Возможность конфликта растет по мере того, как  организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная. 

    Различия  в представлениях и ценностях.
    Представление о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят. 
 

    Различия  в манере поведения  и жизненном опыте.
    Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. 

    Неудовлетворительные коммуникации.
    Плохая  передача информации может быть как  причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как  катализатор конфликта, мешая отдельным  работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта и их влияние на управление организацией

 
    Функциональные  последствия.
    Возможно  несколько функциональных последствий  конфликта. Одно из них заключается  в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
    Кроме того, конфликт может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться. 

    Дисфункциональные последствия.
    Если  конфликтом не управляли или управляли  неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.
    Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
    Меньшая степень сотрудничества в будущем;
    Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
    Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
    Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
    Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
    Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы;

Глава II. Анализ развития конфликтов и способов управления ими.

Процесс развития конфликтов.

 
    На  рис.  1.  представлена модель связанного с  управленческой ситуацией конфликта  как процесса.  Из нее видно, что  существование одного или  более  источников  конфликта  увеличивает  возможность конфликтных ситуаций в процессе управления.  Однако даже при большой возможности возникновения конфликта, стороны могут реагировать так,  чтобы  не допустить его возникновения.  Это происходит в том случае,  когда люди понимают,  что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается в следующем: "На этот раз я разрешу ему поступить по-своему".
    Однако  во многих ситуациях  человек  будет  реагировать  так, чтобы не  дать  другим добиться желаемой цели.  Настоящий конфликт часто проявляется в попытках убедить другую сторону или нейтрального посредника,  что  "вот почему он не прав,  а моя точка зрения правильная". Человек может попытаться убедить других  принять  его точку зрения  или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение,  вознаграждение, традиция, убеждения, участие и др.
    Следующая стадия  конфликта как процесса - это управление им. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Управленческая ситуация
      Источник конфликта
      Возможность разрастания
      конфликта
      Реакция
      на  ситуацию
        Конфликта не  происходит
      Конфликт происходит
      Управление конфликтом
      Функциональные и дисфункциональные  последствия
 
    Рис. 1. Модель конфликта как процесса. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Способы и методы управления конфликтами.

 
    Управление  конфликтом является одной из важнейших  функций руководителя. По роду своей  деятельности менеджеры нередко  оказываются в числе конфликтующих  субъектов. Исследования показали, что  руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.
    Конфликты можно активно разрешать посредством  тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим  направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.
    Если  внимательно следить за изменениями  внешней среды, то новые подходы  не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных изменений окружающей среды - намерение конкурента снизить цены – может вызвать конфликт покупателя и продавца. Тщательное наблюдение и анализ помогут оценить неожиданности объективно и вовремя на них среагировать. Изменения анализируются на предмет благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют реальные возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия.
    Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При  разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.  Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. 

Межличностные стили разрешения конфликтов

 
    Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
    УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
    СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”.  “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.
    ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
    КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
    РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.
    Из   исследований известно, что высокоэффективные  компании в конфликтных ситуациях  пользовались стилем решения проблем  больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.
    Некоторые предложения по использованию этого  стиля разрешения конфликта:
    1. Определите проблему  в категориях  целей, а не решений.
    2. После того,  как проблема определена, определите решения, которые приемлемы  для обеих сторон.
    3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой стороны.
    4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
    5. Во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнение другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявление гнева и  угроз.

Организационные методы разрешения конфликтов

 
      Существует четыре организационных метода разрешения конфликтов:
    Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
    Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельные совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
    Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
    Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.
    Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
    Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений  тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.