На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Лекции по "Менеджменту"

Информация:

Тип работы: Лекции. Добавлен: 24.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение 

    Менеджмент - теория и практика управления фирмой, ее персоналом в условиях рынка.
    Менеджер - профессиональный специалист по организации и управлению в сферах производства, сбыта и обслуживания, обладающий определенной административно-хозяйственной самостоятельностью.
    Менеджмент - область деятельности, которая сочетает науку и искусство и, демонстрирует растущий профессионализм.
    Менеджмент  как наука, предполагает систематическое развитие и проверку теорий, основанных на изучении практического поведения.
    Менеджмент  как искусство, требует личных способностей и таланта, чтобы создать атмосферу, способствующую достижению поставленных целей. 

    Уровни  менеджмента
    Высший  уровень - президент, вице-президент, глава  исполнительной власти, председатель правления, директор предприятия.
    Средний уровень - губернаторы, руководители подразделений, начальники цехов и т. д.
    Первый  уровень - меры, инспектора, координаторы, бригадиры. 

    Функции менеджмента:
    Планирование - установление целей и разработка стратегии.
    Организация - определение действий, распределение обязанностей, полномочий, ответственности.
    Руководство - сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана, а также обеспечение организационного окружения которым этот план будет выполняться.
    Контроль - направляющая, наблюдательная, регулирующая деятельность, нацеленная на обеспечение организационного исполнения в соответствии с потребностями и надеждами фирмы.
    Управление - сознательное воздействие на объекты и процессы и на участвующих в них людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность экономической деятельности и получить желаемые результаты.
    Управление  имеет место, когда небольшое  по усилию и затратам энергии воздействие  порождает ощутимый, весомый результат.
    В управлении всегда присутствует 2 стороны: управляющая (субъект) и управляемая (объект).
    Субъекты  управления - люди, в функции и задачи которых входит осуществление управления, т. е. - это руководители, начальники, организаторы.
    Объектами управления могут быть: работники, коллективы, экономические объекты.
    Если  субъект управления управляет собственными действиями, т. е. субъект и объект объединяются в едином лице, то в  этом случае имеет место самоуправление.
    Во  всех схемах управления существует единый контур. 

    Контур  управления  

    управляющее
     воздействие 
 

    субъект                                                                                                      объект
    
     обратная
    связь
     
    Управляющее воздействие - законы, планы, постановления, программы, материальное и моральное стимулирование и т. д.
    Обратная  связь - результат непосредственных наблюдений, контроля со стороны субъекта управления, статистическая и текущая отчетность, бух. документация и т. п. 

    Эффективное управление 

    Требования, предъявляемые к руководителю.
    Характер и содержание труда руководителя.
    Отношения в системе руководитель-подчиненный.
 
  Требования, предъявляемые к руководителю
    Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться общаться с собой как с бесценным и уникальным ресурсом для того, чтобы постоянно поддерживать свою производительность.
    Способность прояснять свои личные ценности.
Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие  ценности как: эффективность реализации потенциала работников и растущая готовность к нововведениям.
    Четкость цели выполняемой работы.
Менеджер  может быть не способным определить цели или может стремиться к недостижимым, либо к целям, которые несовместимы с современностью.
Менеджер  влияет на ход своей деловой и личной жизни, и должен оценивать имеющиеся возможности и выбирать те или иные альтернативы.
    Собственное развитие и рост.
«Век  живи - век учись» - основной девиз  руководителя. Менеджер должен добиваться значительных успехов саморазвития, быть динамичным для того, чтобы его деловая и личная жизнь не становилась рутиной и трясиной.
    Способность быстро и эффективно решать проблемы.
Проблемы  не решаемые быстро и энергично накапливаются  и мешают как размышлениям, так  и действиям все больше, в то время как средства их решения становятся более ограниченными, поэтому не надо откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня с помощью подчиненных.
    Творческий подход к работе.
Постоянная  борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делает необходимыми выдвижения новых идей и постоянное приспосабливание, поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.
    Иметь влияние на окружающих.
Эффективное управление призывает к использованию  навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
    Понимание особенностей управленческого труда.
Многие  традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и  не отвечают требованиям настоящего и будущего, поэтому необходимы новые  более современные управленческие приемы, которые будут способны заинтересовать подчиненных в выполнении того или иного поручения.
    Умелое использование людских ресурсов.
    Способность обучать других.
    Способность формировать коллектив.
Сложные проблемы требуют объединения усилий нескольких людей совместно осуществляющих их решения, поэтому руководитель должен уметь создать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.
Когда не создается благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, то в коллективе от него нет никакой отдачи. 

­  Характер и содержание труда руководителя
    Чтобы обеспечить философию руководства  и хорошую взаимосвязь с действительностью, необходим регулярный анализ деятельности руководителя по следующим вопросам:
    Эффективный набор и селекция;
    Ясная организационная структура;
    Адекватный контроль;
    Квалифицированное обучение;
    Высокая заинтересованность;
    Удачная коллективная работа;
    Практическая изобретательность;
    Зрелая управленческая философия;
    Обширные управленческие ресурсы;
    Понятные цели;
    Честное вознаграждение;
    Положительное индивидуальное развитие.
® Отношения в системе руководитель-подчиненный
    Когда социальный организм построен, необходимо заставить его действовать и  тогда начинается роль руководителя как распорядителя.
    Искусство распоряжаться основывается на некоторых  личных качествах и на знании общих  принципов управления, поэтому руководитель несущий на себе обязанности распорядителя  должен:
    Обладать глубоким знанием своего персонала;
    Устранять неспособных;
    Быть хорошо знакомыми с договорами существующими между предприятием и служащими;
    Подавать хороший пример;
    Делать периодические осмотры предприятия;
    Устраивать совещания со своими главнейшими сотрудниками;
    Не загружать свое внимание мелочами;
    Добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и сознания долга.
 
    Тема: Методы и принципы управления  

    Методы  управления;
    Принципы управления.
 
Методы управления
    В зависимости от вида и формы управляющего воздействия различают следующие методы управления:
    Административно-командный (директивный).
Управляющее воздействие в этом методе выступает  в форме приказов, распоряжений, инструкций. Обратная связь - в виде выполнения или невыполнения заданных действий. Данный метод нашел широкое применение в таких силовых структурах, как милиция, армия, а также в спасательных и пожарных службах. (н/р приказ тушить пожар).
    Экономического стимулирования.
Здесь управляющее воздействие выступает  в виде стимулов-побудителей, таких  как: заработная плата, премии, льготы, вознаграждения, продвижение по служебной лестнице и т. д. Данный метод нашел свое применение во всех сферах деятельности человека. Обратная связь - качественная или некачественная.
    Социально-психологический.
Этот  метод построен на знании подчиненных с точки зрения их психологических особенностей, культурного развития, образовательного, вероисповедания. 

    Все эти три метода присутствуют в  процессе управления персоналом, только в разной пропорции. Кроме этого, с психологической точки зрения их подразделяют соответственно на методы принуждения, побуждения и убеждения. 

    ­ Принципы управления
    Принципы  управления - основополагающая идея закономерности  и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.
      Основными принципами управления являются:
    ?Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений.
    ?Принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении.
    Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного  уровня, а также исполнителей конкретных решений.
    ?Принцип научной обоснованности управления, т.е. все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов.
    ?Принцип плановости, т.е. установление основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе.
    ?Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственностей, т.е. каждый в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач.
    ?Принцип мотивации, т.е. чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности.
    ?Принцип демократизации управления, т.е. участие в управлении организацией всех сотрудников. 

    Тема: Разделение труда в организации 

    Основные  понятия и определения;
    Виды организационных структур.
 
Основные понятия и определения
    Организация - система сознательно координируемых действий двух или более человек.
    Любая организация имеет цель объединяющую и подчиняющую себе действия всех ее членов, без чего существование  организации бессмысленно.
    Поскольку любую организацию образуют по меньшей  мере 2 человека немедленно встает вопрос о разделении труда и распределении  обязанностей между ними, иначе в  процессе своей деятельности они  попросту будут мешать друг другу.
    Процесс организации начинается с определения целей стоящих перед фирмой. В соответствии с ними формируется направление ее работы, выявляются и классифицируются необходимые виды деятельности и, только потом они группируются в структуру с учетом наиболее эффективного использования материальных и трудовых ресурсов. На практике структура организационно оформляется в подразделения, выполняющие конкретные специфические функции (производство, сбыт, маркетинг). Как и фирма в целом подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых связана с достижением определенных целей. В свою очередь они в соответствии с профессиями, характером трудовых операций делятся на подгруппы. Такое разделение труда носит название горизонтальных структур, которые образуют виды деятельности, стоящие как бы рядом на одном уровне. Координация этих структур может занимать только нейтральный ко всем орган, чтобы его слушались он должен вышестоящим. Так возникает вертикальное разделение труда, а вместе с ним начальство и подчиненные. И если горизонтальные структуры отличаются многообразием, то вертикальные числом уровней. 

    ­ Виды организационных структур
    Линейная структура управления
    Сущность  линейной структуры управления состоит  в том, что управляющее воздействие  состоит в том, что управляющие  воздействия могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решение по всем вопросам относящимся к руководимой им части объекта и несут ответственность за его работу перед выше стоящим руководителем. Применяется на мелких предприятиях с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками и потребителями.
    Достоинства: Обязанности четко распределены, высокая дисциплина, каждый сотрудник имеет только одного руководителя.
    Недостатки: Жесткость, негибкость структуры, ограничение инициативы работника, высокие требования к квалификации и компетенции руководителя. Система неповоротлива и дает эффект только при решении простых задач.
    2. Функциональная структура управления
    Особенность функциональной структуры управления состоит в том, что хотя и сохраняется  единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные  подразделения работники которых  обладают определенными знаниями и навыками работы в данной области управления.
    Традиционные  функциональные блоки предприятия - отделы производства, маркетинга, финансов.
    Достоинства: Появляется возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.
    Недостатки: Затруднение координации управленческий воздействий. Вероятность конфликтов между функциональными подразделениями. Цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
    Применение: На предприятиях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных условиях и для обеспечения нормального функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
    Линейно-функциональная структура управления
    Предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит  в подготовке проектов решений, которые  вступают в силу после утверждения  соответствующим линейным руководителем.
    Линейное  руководство заключается в координации  деятельности функциональных служб, выработке  решений нижестоящих звеньев. Оно  опирается на административное воздействие: приказ, распоряжение, дисциплина.
    Функциональные  службы осуществляют руководство по линии функциональной соподчиненности с помощью инструкций, правил, нормативов.
    Дивизиональная структура
    Необходимость новых подходов к организации  управления было вызвана резким ростом размеров предприятий и усложнений технологических процессов в  условиях динамично меняющейся внешней среды.
    Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры) возглавляющие  производственные отделения. 
    Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:
    по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация);
    по ориентации на потребителя  (потребительская ориентация);
    по обслуживаемым территориям ( региональная специализация).
 
    n При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный вид продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему. 

    
     Некоторые  предприятия производят большой  ассортимент товаров или услуг,  которые отвечают запросам нескольких  крупных групп потребителей или  рынков. Каждая группа ил рынок  имеют четко определенные, или специфические потребности . Если два или более таких  элемента становятся особенно важными для предприятия, то оно может использовать организационную структуру  ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Данная структура в равной степени характерна для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.
 
      Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе , то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному признаку, т. е. по месту расположения ее подразделений.
           Региональная структура облегчает  решения проблем, связанных с  местным законодательством, обычаями  и нуждами потребителей. Такой  подход упрощает связь предприятия с клиентами, а так же связь между его подразделениями.
    Достоинства:
    Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений коммерции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателя.
    Региональная  структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон.
    Структура, ориентированная  на потребителя дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, то которых предприятие наиболее  всего зависит.
    Недостатки:
    Рост  вертикали управления, т. е. формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т. д., следовательно рост затрат на содержание управленческого аппарата. 
 

    Адаптивные  структуры управления
    Адаптивные  структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий.
    Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков.
    Обычно  выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный. 

    Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых моделей или технологий, строительство объектов и т. д.
    Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят на свою прежнюю должность.
    Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых  программ или проектов приводит к  дроблению ресурсов и заметно  усложняет поддержание и развитие производственного потенциала организации  как единого целого.
    С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов.
    Матричная структура  представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь  руководителю проекта, с другой стороны - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами, качеством.
    При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчиненность непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
    Руководитель  проекта контролирует работу всех отделов  над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над  всеми проектами.
    Достоинства: Возможность перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта.
    Недостатки: Сложность, а так же наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.
    Зависимость успеха от личных взаимоотношений между  сотрудниками.
    Применение: Во многих отраслях промышленности, особенно трудоемких (НИИ, ОКБ), а так же в некоторых организациях непроизводственной сферы. 

    Тема: Планирование 

    Этапы планирования;
    Принципы планирования.
Этапы планирования.
    Планирование - процесс принятия конкретного решения непосредственно реализуемого на практике.
    Потребность в планировании возникает тогда, когда достижение целей фирмы зависит от  целого ряда факторов по каждому из которых принимаются самостоятельные решения, требующие взаимоувязки.
    Планирование  с одной стороны способствует предотвращению ошибочных действий, а с другой стороны - уменьшает число неиспользованных возможностей.
    В простейшем виде планирование сводится к ответу на 4 основных вопроса:
    Каково сегодняшнее положение фирмы ?;
    Какой хотим мы видеть фирму в будущем ?;
    Что нам при этом мешает ?;
    Что необходимо предпринять, чтобы достичь поставленных целей ?
    В связи  с этим можно выделить следующие  основные задачи, которые фирма решает в процессе плановой деятельности.
    Определяет цели к достижению которых она стремится в обозримый период и виды деятельности, которые для этого необходимы.
    ­ Изыскивает требующиеся материальные, людские, информационные и др. ресурсы и распределяет их в соответствии с реальными потребностями.
    ® Обеспечивает  формирование или перестройку организационной структуры и системы управления.
    ? Способствует повышению трудовой активности работников.
    ° Создает основу надежного контроля за деятельностью фирмы.  

    Планирование  - это процесс состоящий из нескольких этапов. 

    1). Оценка экономической и политической обстановки, в которой действует компания, роль которую она играет и сможет играть в своей отрасли, регионе и экономике страны.
    2). Постановка конкретных задач и выработка сроков их решения, вытекающих из основных целей.
    К задачам  предъявляются достаточно жесткие  требования. Они должны быть согласованы  с теми подразделениями фирмы, которые должны их выполнять, а потом отчитываться за это выполнение.
    3).  Рассмотрение плановых предложений, т. е. ожидаемых характеристик ситуаций, в которых должен выполняться план (внутренний и внешний).
    4). В рамках фирмы связан с выбором наиболее предпочтительного образа действий, исходя из имеющихся альтернатив.
    Выбрав  одну из альтернатив и скорректировав её, фирма приступает к осуществлению  главного этапа планирования - разработке планов.
    Верхние эшелоны власти создают общие планы, которые в последствии детализируются на низовых уровнях. 

     Принципы  планирования
    Как и любая управленческая деятельность планирование опирается на определенные принципы.
    \ Участие в этом процессе как можно большего числа работников.
    На  высшем уровне вырабатываются лишь основные цели, служащие в первую очередь  ориентирами, а основная тяжесть  работы ложится на коллективы подразделений.
    \ Непрерывность. Заключается в том, что планы постоянно как бы подстраиваются  к изменению внутренних и внешних условий работы фирмы, корректируются, причем обязательно так, чтобы сохранялась преемственность старых и новых.
    \ Интеграция и координация. Координируются обычно планы подразделений одного уровня, поскольку они связаны между собой. Интегрируются же процессы на различных уровнях от фирменного до низового, т. к. проблемы одного уровня решаются путем изменения стратегии на другом.
    \ Заключается в обеспечении условий достижения поставленных задач, т. е. планы должны быть сами по себе реальными, выполненными, а за их выполнением осуществляется постоянный контроль, позволяющий в необходимых случаях корректировать этот процесс.
    \Первичность планирования, т. е. планирование предшествует остальным управленческим функциям: организации, мотивации, контролю.
    \Экономичность. Состоит в достижении поставленных целей, наиболее рациональным способом с учетом всех расходов и возможных потерь из-за ошибок. 

    Одно  из условий эффективного планирования - гибкость, позволяющая быстро корректировать планы при возникновении непредвиденных  обстоятельств (внезапное появление технических новинок, «фокуса правительства» и т. п. )
Планирование  должно быть гибким еще и потому, что с 1-го раза оптимальный план  составить удается далеко не всегда. Свое завершение, материальное воплощение процесс планирование находит в системе планов.
    Планы, представляют собой официальные  документы, которые фиксируют цели деятельности фирмы на данном периоде, координируют направления  ее деятельности и деятельности отдельных подразделений. Они определяют приоритеты распределения ресурсов - материальных, людских, финансовых.
    В рамках фирмы принято выделять 3 категории планов:
    Первая  категория - планы - цели. Отражают те рубежи, которые фирме необходимо достичь к концу соответствующего периода.
    Вторая категория - планы для повторяющихся действий (расписание занятий).
    Третья  категория - планы для неповторяющихся действий - состоят из крупных, детализированных программ и проектов, а также различных бюджетов. 

    По  срокам планы делятся на 3 группы:
    долгосрочные (стратегические);
    среднесрочные (тактические);
    краткосрочные (оперативные).
 
Тема: Стратегическое планирование. 

      Цели, стоящие  перед фирмой;
      Стратегические альтернативы;
      Бизнес планирование.
 
1.
      Чтобы успешно добраться до финиша, нужно  сначала узнать, где он расположен и выбрать правильную дорогу. Финишем для фирмы является та цель, ради достижения которой она создается и действует, а «дорогой» является стратегия. Цели фирмы обычно бывают двух видов – коммерческие  и некоммерческие. Коммерческие цели находят свое выражение в прибыли – максимальной в данных условиях или оптимальной за продолжительный период. Цели могут быть некоммерческие, но в условиях рынка они прямо или косвенно все равно содействуют в достижении коммерческих целей. Например, бесприбыльная благотворительность становится хорошей рекламой тех, кто ею занимается, а следовательно работает на их коммерческий успех.
      Смысл установления целей  заключается  в том, чтобы сконцентрировать внимание на достижении результатов, решить, что  наиболее приемлемо в данной ситуации. Цель определяет структуру фирмы, а так же характер внутренних и внешних связей. Она лежит в основе критериев, с помощью которых происходит формулирование проблем, принятие решений в случае наличия альтернатив, оценке степени реализации. Цели представляют собой достаточно сильное мотивирующее средство – помогают много добиться, если у человека есть заинтересованность в их достижении, утвердиться в глазах других, а так же получить определенное материальное вознаграждение.
      Общая цель фирмы, объединяющая все аспекты ее деятельности и декларирующая то, чему фирма хочет себя посвятить, получила название миссии. Миссия конкретизирует статус фирмы, дает направление для формирования путей ее развития на различных уровнях, а так же отражает путь по которому фирма должна двигаться, чтобы заработать прибыль и обеспечить условия для своего процветания. На основе миссии формируются общефирменные цели, которые в свою очередь могут делиться на подцели. К постановке цели предъявляются следующие требования:
      цели должны быть конкретными и измеримыми (для принятия решений и контроля за ними);
      дифференцированными во времени и иметь достаточно четкие рамки (долгосрочные на 5 лет и больше; среднесрочные от 1 до 5 лет; краткосрочные не более 1 года);
      достижимыми (не оторванными от действительности и не превышать реальные возможности);
      цели должны быть иерархичными, как и сама фирма.
      Процесс постановки цели начинается с анализа  ситуации и определения потребности  фирмы и возможности их удовлетворения. Затем происходит выбор приоритетных вариантов развития с учетом их рискованности.
      Рискованность определяется как произведение двух величин: 

выгоды в случае удачи                х            вероятность удачи  
потери в случае неудачи                           вероятность неудачи. 

      Выбранные цели в необходимых случаях: уточняются, детализируются, конкретизируются, привязываются  к определенным срокам.
      На  сроки влияют:
      требования, предъявляемые к руководителям;
      взятие на себя обязательства;
      надежды и стремления сотрудников;
      ожидания партнеров и общественности;
      обязательный контроль за их достижением.
 
 
 
 
 
 
 
 
Делегирование полномочий 

Достоинства и недостатки делегирования;
­ Этапы делегирования;
® Содержание должностной инструкции. 

Достоинства и недостатки делегирования
Делегирование - это перераспределение ответственности вниз.
    Так как на руководителя возлагается  ответственность за более широкий  круг задач, чем тот с которым  они могли бы справиться лично, им в помощь необходимы другие люди. Но многие руководители боятся передавать часть полномочий, считая, что подчиненные выполнят их кое-как и испытывают искушение брать все важные задачи на себя.
    Делегирование имеет свои достоинства и недостатки.
    Достоинства:
    меньше напряжения в работе руководителя;
    больше возможности для успеха рабочей группы;
    лучшее развитие подчиненных;
    время, требующееся на реакцию сокращается;
    групповая работа становится более энергичной;
    более творческим становится подход к работе.
    Недостатки:
    возможен ущерб качеству работы;
    работа может быть не выполнена;
    требуются более развитые связи с подчиненными;
    сильные личности могут представлять угрозу;
    процесс принятия решения становится сложным.
 
    ­ Этапы делегирования
    Успех передачи полномочий сопутствует тем  менеджерам, которые делегируют свои полномочия квалифицированно. Ключевыми моментами становятся следующие:
    1). Оцените риск - эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются.
    2).  Передавайте полномочия способным людям. Передача полномочий полезна как организации в целом, так и для отдельного человека готового к более ответственной работе.
    3).  Дозируйте передачу полномочий. Слишком большие требования вызовут               стресс, нарушат однородность в работе, приведут к сомнительному качеству  и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования расточительны и действую деморализующе.
    4).  Добивайтесь общего ясного понимания целей. Если цели не установлены, задача остается не ясной, свобода действий ограниченной, а оценить работу становится практически невозможно. Про передаче полномочий требуется четко установить цели и выбрать критерии успеха.
    5).  Следите за продвижением вперед. Важно прийти к общему пониманию того, что является прогрессом и как объективно его оценить.
    6). Регулярно проводите консультирование. Так как подчиненный получает наставления в том, как научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство большей уверенности, то процесс консультирования помогает и тем и другим.
    7). Ищите возможности для передачи полномочий. Каждый руководитель передает часть своей работы, освобождая время для другой с одной стороны, а с другой стороны способствует развитию подчиненных. Однако, передача слишком большой части работы вызывает чувство возмущения.
    8). Уясните предел вашей власти. Руководитель может передавать только те полномочия, которыми он располагает, поэтому важно чтобы предел его власти был четко определен. 

    ® Содержание должностной инструкции
    Успешное  осуществление управления во многом зависит от уровня подготовки, правильного подбора и расстановки кадров. Четкое разделение труда и наделение каждого работника определенными полномочиями необходимо для качественного и инициативного исполнения ими своих обязанностей. Разделение и кооперация труда работника закрепляется положением о структурных подразделениях и должностными инструкциями работника.
    Обычно  должностные инструкции состоят  из следующих разделов:
    Общие положения:
    -задачи  работника;
    -требуемая  квалификация;
    -кем  назначается работник на данную должность;
    -кому  он и кто ему  непосредственно  подчиняются;
    какими  основными документами руководствуется  он в своей практической деятельности.
    Обязанности.
    Дается  полный и подробный перечень обязанностей работника, при этом учитывается, чтобы  вышестоящий работник не выполнял бы работу, которую может осуществлять его подчиненный.
    Права.
    Перечисляются права каждого работника, необходимые  для выполнения возложенных на него обязанностей, а также обеспечивающие ему самостоятельность при решении  всех вопросов, входящих в его компетенцию.
    Ответственность.
    Указывается о персональной ответственности  за невыполнение возложенных на него обязанностей и перечисленных в  соответствующих разделах должностной  инструкции. 
     

    Мотивация 

Мотивы деятельности людей;
­ Вознаграждение за труд. 

    Мотивы  деятельности людей
    Для того, чтобы заставить подчиненных  делать то, что необходимо фирме  одних только приказов недостаточно. Необходимо, чтобы люди были сами заинтересованы в этом, т. е. имели определенный мотив к действиям. Различаю 2 основных мотива:
    Внутренние побуждения или потребности;
    Восприятие и познание окружающей действительности.
    Потребности принято делить на :
    -первичные  (в пище, воде, свете, тепле и  т. д.);
    -вторичные  (успех, власть, принадлежность к определенному коллективу).
    И те и другие потребности создают  у человека дискомфортную ситуацию, которую он стремится преодолеть, а для этого ставит перед собой  цели и стремится к их достижению. Таким образом, потребности создают мотив к действию в результате которого они оказываются полностью или частично удовлетворенными, поэтому перед руководителем стоит задача создать такие условия, когда подчиненные, работающие на благо фирмы, могут беспрепятственно удовлетворять свои потребности или быть твердо уверенными в возможности это сделать. Сегодня, когда первичные потребности уже удовлетворены, решающую роль начинают играть потребности высшего порядка, т. е. власть, успех, принадлежность к высшему обществу. Кроме этого великими стимулами являются: любовь, гнев, страх, зависть, жадность и т.п. 

    ­ Вознаграждение за труд
    Вознаграждение - все, что человек считает ценным для себя и ради чего готов работать.
    Существует  два типа вознаграждения:
    внутреннее;
    внешнее.
    Внутреннее  дает сама работа, принося чувство гордости за успех, ощущение собственной значимости. Внешнее дается фирмой и в какой бы форме оно не осуществлялось всегда означает признание заслуг человека или коллектива перед фирмой. Признание позволяет каждому почувствовать свою индивидуальность и стремиться к дальнейшему её развитию.
    Существует  несколько форм признания и оценки труда работника:
    s Материальные компенсации за повышенные затраты труда (З/П, премии, оплата обучения, медицинское обслуживание и т. п.);
    Повышение в должности (для тех, кто делает карьеру);
    Поощрение свободным временем (дополнительный отпуск, сокращенный рабочий день, гибкий график и т. п.);
    Общественное признание (через печать, грамоты, доски почета и т. д.);
    sЛичное признание руководством фирмы (доверие, благодарность, похвала).
    Похвала - один из самых эффективных инструментов обратной связи между руководителями и подчиненными. Чтобы похвала  была действенной необходимо:
    -четко  определить за что хвалить  подчиненного, быть максимально  последовательным;
    -дозировать похвалу и делать в ней перерывы;
    -хвалить  подчиненных за любые хорошие  дела, даже если они не значительны,  но имеют нужное направление;
    -помнить,  что отсутствие похвалы за  хорошую работу обидно. 
 

    Контроль 

Виды контроля;
­ Типы контроля;
® Система текущего контроля. 

     Виды контроля
    Контроль  необходим для того, чтобы фирма  могла вовремя обнаружить и исправить  свои ошибки, пока не будет слишком  поздно.
    Однако, с помощью контроля выявляются не только недостатки, но и успехи, победы, позитивные тенденции в деятельности в деятельности компании, которые помогут дальше добиться еще больших результатов.
    Рассматривают три вида контроля:
    Предварительный - его задача проверить готовность фирмы к началу работы и проверка эта осуществляется по следующим направлениям:: управленческие решения. Соответствуют - ли они установленным требованиям, разъяснены - ли они всем заинтересованным лицам, а так же четкость установок и доходчивость инструкции;; персонал, знание прав, обязанностей, уровень подготовки и переподготовки кадров;
    состояние материальных и финансовых ресурсов компании, т. е. их наличие, регулярность и надежность поступления.
    Текущий контроль: оперативный контроль за производственно-хозяйственной деятельностью фирмы (технология, количество продукции и т. д.);
    -стратегический - определяющий эффективность работы  организации, производительность  труда, материалоемкость, прибыльность.
    Итоговый - отвечает на вопрос: можно - ли признать работу организации в истекший период удовлетворительной или нет.
    ­ Типы контроля
    Контроль осуществляют люди и направлен он на деятельность людей, поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить систему контроля нельзя. Поэтому рассматривают 2 типа контроля:
    Внешний контроль - заключается в том, что люди лучше всего выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным надзором начальства и они при этом знают точно какое поощрение получат за хорошую работу и какое наказание понесут за плохую работу;
    Внутренний  контроль - (самоконтроль) основывается на коллективном определении целей фирмы и её подразделений. Здесь тоже есть контроль, но он служит не для того, чтобы поймать за руку, зафиксировать ошибки и мошенничества, а чтобы предотвратить их, рассказать людям как лучше работать.
    Самоконтроль требует предварительной работы по воспитанию людей, и их постепенного к нему приучения, поэтому чаще всего внутренний и внешний контроль исследуются вместе.
    Если  управление имеет авторитарный характер - должен преобладать внешний контроль, при демократическом стиле руководства - самоконтроль.
    Во  многом предпочтения в контроле зависят  от характера подчиненных. Для педантов больше подходит внешний, а для творческих личностей - внутренний. 

     Система  текущего контроля
    Система текущего контроля состоит из нескольких блоков:
    Информационный - включает перечень параметров, подлежащих проверке, совместимость информационных устройств и информационных потоков.
    Оценочный - воспринимающий и анализирующий поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определяющий их соответствие тому, что было запланировано.
    Механизм корректировки - начинает действовать в случае отклонения хода событий от запланированного.
    Различают 2 причины отклонений:
    1). Возникновение  непредвиденных обстоятельств;
    2). Ошибочность  самого принятого решения из-за того, что его авторы пользовались неверной информацией. Поэтому выбирают одно из двух направлений корректировки действий:
    -устранение  причин, порождающих отклонения;
    -пересмотр  стандартов и нормативов.
    Существует 3 вида нормативов:
    натуральные;
    стоимостные;
    временные.
 
 
    Коммуникации  в системе управления 
     

Общие понятия;
­ Коммуникационный процесс;
® Шумы в коммуникации. 

    Общие понятия
    Коммуникация  (общение) - обмен информацией и смыслом информации между двумя или более людьми.
    Осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия.
    Необходимо  знать где вне и внутри организации  требуются эффективные коммуникации:
    Между организацией и внешней средой. От факторов внешней среды, влияющих на деятельность организации зависят коммуникационные потребности организации.
    Организация пользуется разнообразными средствами для осуществления коммуникаций:
    -с  имеющимися и потенциальными  потребителями (реклама, конкурсы, презентации);
    -органами  государственного регулирования (отчеты, налоги);
    -партнерами (договора);
    -рабочая  сила (предложения, договора) и т.  п. 

    внутри  организации:
    -коммуникации  по восходящей (отчет, предложение,  объяснительная, докладная и т.  п.);
    -коммуникации  по нисходящей (приказы, распоряжения, инструкции, вознаграждения, наказания, и т. п.);
    -неформальные  коммуникации (слухи, сплетни). 

    ­ Коммуникационный процесс
    Основная  цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений.
    В процессе обмена информацией можно  выделить 4 базовых элемента:
    Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее её.
    Сообщение - информация, закодированная с помощью символов.
    Канал.
    Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её.
    При обмене информацией отправитель  и получатель проходят несколько  взаимосвязанных этапов:
    Зарождение идеи
    Обмен информацией начинается с формулирования или отбора информации.
    Отправитель решает какую значимую идею или сообщение сделать предметом обмена. Необходимо осознать - какие идеи предназначены к передаче до того, как отправить сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.
    Кодирование и выбор канала
    Прежде  чем передать идею отправитель должен с помощью символов её закодировать, использовав для этого слова, интонации, жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования. К общеизвестным каналам относят речь, письмо, эл. Средства связи. Если канал не пригоден для физического воплощения символов - передача невозможна.
    Передача
    Физическая  передача сообщения, которую люди ошибочно принимают за сам процесс коммуникации.
    Декодирование
    Перевод символов отправителя в мысли  получателя. Если символы, выбранные  отправителем имеют точно такое  же значение для получателя, то последний  будет знать, что имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея.
    С точки зрения руководителя обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действие, которое ожидал от него отправитель.
    Эффективный обмен информацией должен быть двусторонним, при этом отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.