На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Контрольная работа по «Стратегическое управление предприятием»

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 24.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ
ДОНЕЦКИЙ  НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 
 
 
 

Кафедра экономики и маркетинга 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Стратегическое управление предприятием»
10 вариант 
 
 
 

                                                             Выполнил: Усиков Антон
                                                                                  ст. гр. ЕПЕКс-10з
                                                                                  № зач.кн. 06/70970
                                                     Проверила: доц. З.Д. Калиниченко 
 
 

      Донецк  – 2010 год 
 

 

       10. Стратегическая  программа – результат  разработки стратегии.  Раскрыть теоретические  вопросы и привести  примеры на материалах  предприятия
      Стратегическая  программа – это комплекс взаимосвязанных проектов, состоящих из стратегических задач и мероприятий с выделенным бюджетом, реализующий один, либо несколько стратегических приоритетов развития компании.
      Стратегические  программы, как правило, инициируются для формирования устойчивого конкурентного преимущества или реализации конкретных выборов в рамках функциональных стратегий компании.
     Разработка  программы деятельности фирмы является первым этапом стратегического планирования, которое представляет управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Задача руководства фирмы - создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее быструю ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшит неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Разработка и реализация стратегии – важнейшая функция руководителей фирмы высшего звена управления.
     Стратегия формулирует основные цели фирмы  и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива фирмы. В  рамках стратегического планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефирменной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурентной среды; определение основных целей фирмы; управление стратегически важным факторами деятельности на рынке; формировании маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жизненного цикла продукции на рынке; управление портфелем заказов; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ перспектив в этой области; исследование структуры затрат.
     Планирование, как известно, представляет составную  часть стратегического управления. Процесс стратегического управления протекает в три этапа: первоначально  определяются долгосрочные перспективы  развития предприятия и его основных подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании. Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как чисто стратегические факторы. Выделим следующие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначаемые определенные "ниши" хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования; основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия.
     Формирование  стратегических программ развития предприятия  должно осуществляется с соблюдением  целого ряда принципов:
    Принцип адаптивности (обусловленности) программ прогнозным тенденциям динамики внешней ситуации, т.к. изменение внешней ситуации объективно предопределяют возможные направления развития.
    Принцип преемственности этапов динамики организационных целей, т.е. разработка цели каждого последующего этапа объективно должно базироваться на ретроспективном анализе историко-генетических корней развития предприятия и на целях предыдущего этапа «жизненного цикла».
    Принцип «обратной перспективы», заключающийся в поэтапной декомпозиции цели.
    Принцип системой взаимоувязки всех программ во времени и в пространстве по параметрам показателей основных элементов, и по стадиям этих элементов.
    Принцип итеративности расчетов программ. Методология формирование программ основана на принципах итеративных расчетов, то есть на многократных расчетах методом последовательного приближения к нужному результату. Если после первого прорасчета программы получаем неудовлетворительный результат в стратегической программе финансового обеспечения, то производится последовательная корректировка, перерасчет всех составляющих программ, пока не будет получен приемлемый вариант программы.
    Принцип вариантности расчетов программ, когда каждый вариант стратегической программы представляет собой лишь одно из возможных направлений достижения цели.
    Принцип «мягкости» результатов программ, основанный на использовании интервальных исходных данных вследствие их вероятного характера и недетерминированности и соответствующих результатов (расчетных параметров показателей) программ, относящихся к области возможных допустимых значений.
    Принцип единого критерия эффективности и единой методики расчетов при социально экономической оценке вариантов программ.
    Принцип системной оптимизации, то есть выбор наилучшего варианта с точки зрения системного критерия эффективности.
     Процесс стратегического планирования может  быть представлен в виде последовательного  решения стратегических проблем. При  этом этапы их решения разграничиваются таким образом, чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические методы. Следующей проблемой, с которой сталкиваются разработчики стратегической программы фирмы, является определение того, какими внутренними силами, возможностями располагает коллектив. Диагноз внутренних проблем фирмы определяется в рамках управленческого обследования. Оно представляет собой оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон. В рамках обследования обычно рассматривается не менее пяти элементов, в частности, маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия. Очень важно тщательно проанализировать условия работы фирмы, такие как: циклы ее деловой активности, изменения конъюнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материальных и финансовых ресурсов, взаимодействие с государственными организациями и другими предприятиями отрасли, основные конкуренты фирмы и другие факторы. При обследовании функции маркетинга обычно основное внимание уделяется для анализа и исследования следующих его областей: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента выпускаемых изделий, рыночная демографическая статистика, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективный сбыт, реклама и продвижение товара, прибыль. Анализ финансового состояния, безусловно, приносит пользу фирме, содействует повышению эффективности процесса стратегического планирования.
     Самым существенным решением при планировании является выбор целей предприятия. Те предприятия, которые вследствие своего масштаба, испытывают необходимость в многоуровневых системах управления, нуждаются в четко сформулированных целях широкого и более частного плана, ориентированных на общие цели фирмы. Глобальная цель предприятия – четко выраженная причина его существования - представляет его миссию.
      Определение миссии и целей, рассматриваемое  как, один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
     В настоящее время в условиях перехода Украины к рыночной экономике для стратегического планирования фирмы может быть предложена следующая схема. Программа деятельности фирмы. Цели фирмы, главное - выжить в условиях экономического спада и роста инфляции в стране; как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям; сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме; обеспечить стабильное положение фирмы на рынке. Стратегия фирмы: максимально масштабно участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг, дотируемых за счет бюджетных ассигнований; вести постоянный поиск российских заказчиков на товары и услуги, которые могут быть произведены фирмой; проанализировать опрос, определить перечень и организовать выпуск новых товаров, предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы и могут распространяться среди населения непосредственно или через торговую сеть; обеспечить эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы; вести постоянный поиск зарубежных заказчиков на товары и услуги, которые могут быть предоставлены фирмой; проводить активную коммерческую деятельность (сдача в аренду помещений и территорий, кредитование, сбыт товаров других фирм и др.); уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.  

 

       20. Четыре стратегии  роста в зависимости  от комбинации  «товар-рынок» по  И. Ансоффу
      Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция-рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста».
      Эта матрица в принципе предусматривает  использование четырех стратегий  для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на рис. 1:
      - проникновение на рынок;
      - развитие рынка;
      - разработка товара;
      - диверсификация. 

      
      Рис. 1. Матрица возможностей по товарам/рынкам 

      Выбор стратегии развития зависит от степени  насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять  производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более  стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии и раскроем условия их применения в современной российской экономике.
      Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию  называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь».
      Эта стратегия эффективна для предприятия  или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок  растет или еще не насыщен. Предприятие  стремится расширить сбыт имеющихся  товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.
      Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если:
      • предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;
      • в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;
      • для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются Новые сферы применения.
      Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию (табл. 1).
      Таблица 1 – Стратегия побуждения потребителей к новому использованию имеющихся товаров
      

      Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать чествующие товары, использовать новые методы их распространения и сбыта, делать более эффективные усилия по их продвижению.
      Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным но отношению к данному производителю и его торговым маркам.
      Квадрант IV матрицы – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.
      Опыт  выработки стратегии различных  фирм показывает, что они редко  останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. 

 

       30. Стратегии роста  в зависимости  от комбинации  «товар-рынок» по  И. Ансоффу
      И. Ансофф предлагает варианты для устранения разрыва в данной матрице роста, основанные на соответствии между существующими и новыми товарами, имеющимися и возникающими рынками, как показано на рис. 1.
                                   старый товар     новый  товар
1 2
3 4
 
       старый рынок 

       новый рынок
      
Рис. 1. Матрица направлений роста И. Ансоффа
 

     Матрица Ансоффа используется для описания возможных стратегий в условиях растущего рынка.
     1 – стратегия совершенствования  деятельности:
     - изучение целевого рынка;
     - проведение мероприятий по продвижению  продукции;
     - увеличение эффективности деятельности  на конкретном рынке.
     2 – стратегия товарной экспансии:
     - добавление потребительских характеристик;
     - расширение товарной номенклатуры  и ассортимента выпускаемой продукции.
     3 – стратегия развития  рынка:
     - освоение новых сегментов рынка;
     - выход на новые рынки.
     4 – стратегия диверсификации предполагает разработку новой продукции с одновременным освоением рынка и обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость.
 

       40. Когнитивные карты  и их использование  в процессе реализации  стратегии
      Когнитивная карта (от лат. cognitio – знание, познание) – образ знакомого пространственного окружения.
      Когнитивные карты создаются и видоизменяются в результате активного взаимодействия субъекта с окружающим миром. При  этом могут формироваться когнитивные  карты различной степени общности, «масштаба» и организации (например, карта-обозрение или карта-путь в зависимости от полноты представленности пространственных отношений и присутствия выраженной точки отсчета). Это – субъективная картина, имеющая прежде всего пространственные координаты, в которой локализованы отдельные воспринимаемые предметы. Выделяют карту-путь как последовательное представление связей между объектами по определенному маршруту, и карту-обозрение как одновременное представление пространственного расположения объектов.
      Для построения модели в виде многослойных когнитивных карт необходимо пройти несколько этапов. Опишем их.
      I этап. Анализ объекта управления.
      На  этом этапе выполняется обследование и изучение объекта моделирования. Анализируется существующая организационная  структура объекта, применяемые технологии, система документооборота (как источник информации), связи с внешними организациями и системами. Формируются требования к создаваемой модели, методам и технологиям работ, инструментальным средствам создания модели.
      II этап. Когнитивный анализ сложной ситуации (погружение в проблему, идентификация проблемы).
      Формулировка  задачи и цели исследования.
      Изучение  анализируемой ситуации, процесса или  объекта (например, социально-экономического) с позиций поставленной цели.
      Сбор, систематизация, анализ существующей статистической и качественной информации по проблемам; источники информации: статистические отчеты, документы, эксперты, средства массовой информации, собственные источники и др.
      Выделение основных характеристических признаков  изучаемого процесса (исследуемой ситуации) и выявление взаимосвязей между ними; определение действий основных объективных законов развития исследуемой ситуации (экономических, социальных, политических, экологических), что позволит выделить объективные зависимости и тенденции, происходящие в процессах.
      Определение присущих исследуемой ситуации требований, условий, ограничений.
      Выделение основных социально-политических субъектов, связанных с ситуацией, определения  их субъективных интересов в развитии данной ситуации, что позволит определить возможные изменения в объективном развитии ситуации, выделить факторы, на которые реально могут влиять субъекты ситуации.
      Определение путей, механизмов действия, реализации экономических и политических интересов  основных социально-политических субъектов, что позволит в дальнейшем определить стратегии поведения и предотвращения нежелательных последствий развития ситуации.
      III этап. Построение когнитивной (графовой) модели проблемной ситуации. 1. Выделение факторов, характеризующих проблемную ситуацию, работа экспертов:
      Выделение базисных (основных) факторов, описывающих  суть проблемы.
      Выделение в совокупности базисных факторов целевых  факторов.
      Определение управляющих факторов, влияющих на целевые факторы. Эти факторы  в модели будут являться входными координирующими сигналами воздействия на ситуацию.
      Определение факторов-индикаторов, отражающих и  объясняющих развитие процессов  в проблемной ситуации и их влияние  на различные сферы (экономическую, социальную, политическую и др.).
      Группировка факторов по блокам. Объединяются в один блок факторы, характеризующие данную сферу проблемы и определяющие процессы в этой сфере. Воз можно пересечение блоков в зависимости: от специфики проблемы, целей анализа, количества объектов в системе и т.д. (например, геополитический блок, макро- и микроэкономический блок, социальные, демографические, отраслевые, федеральные, региональные и городские блоки и т.д.).
      Выделение в блоке группы интегральных показателей (факторов), по изменению которых  можно судить об общих тенденциях в данной сфере.
      Выделение в блоке показателей (факторов), характеризующих  тенденции и процессы в данной сфере более детально (например, фактор государственный заказ конкретно  характеризует ситуацию в бюджетной  сфере).
      Определение связей между факторами:
      Определение связей и взаимосвязей между блоками  факторов. Это позволит определить основные направления влияния факторов разных блоков друг на друга.
      Определение непосредственных связей факторов внутри блока.
      Определение направления влияний и взаимовлияний между факторами (т.е. выявление цепочки причина-следствие).
      Определение позитивности влияния (положительное  или отрицательное).
      Определение степени влияния и взаимовлияния  факторов (слабо, сильно).
      Определение связей между факторами различных блоков.
      Построение  когнитивной карты ситуации.
      Когнитивная карта ситуации представляет собой  ориентированный взвешенный граф, в котором:
      - вершины взаимно однозначно соответствуют базисным факторам ситуации, в терминах которых описываются процессы в ситуации. Множество первоначально отобранных базисных факторов может быть верифицировано с помощью технологии data mining, позволяющей отбросить избыточные факторы, слабо связанные с ядром базисных факторов;
      - определяются непосредственные взаимосвязи между факторами путем рассмотрения причинно-следственных цепочек, описывающих распространение влияний от каждого фактора на другие факторы. Считается, что факторы, входящие в посылку если... цепочки если..., то..., влияют на факторы следствия то... этой цепочки, причем это влияние может быть либо усиливающим (положительным), либо тормозящим (отрицательным), либо переменного знака в зависимости от возможных дополнительных условий.
      Когнитивная карта отображает лишь факт наличия  влияний факторов друг на друга. В  ней не отражается ни детальный характер этих влияний, ни динамика изменения влияний в зависимости от изменения ситуации, ни временные изменения самих факторов. Учет всех этих обстоятель ств тр ебует перехода на следующий уровень структуризации информации, отображенной в когнитивной карте, т.е. к когнитивной модели. На этом уровне каждая связь между факторами когнитивной карты раскрывается до соответствующего уравнения, которое может содержать как количественные (измеряемые) переменные, так и качественные (неизмеряемые) переменные.
      По  мере накопления знаний о процессах, происходящих в исследуемой ситуации, становится возможным более детально раскрывать характер связей между факторами.
      Уточнение целевых факторов, выделенных экспертами.
      Составление уравнений когнитивной модели ситуации.
      Можно считать, что когнитивная карта  – это субъективная модель восприятия человеком частицы мира, с помощью которого он может осознать закономерности этой частицы, не вдаваясь в подробности, так как они осложняют картину и затрудняют восприятие.
      Формально, когнитивная модель (как и карта) ситуации может быть представлена ориентированным  взвешенным графом.
      Когнитивная модель – это функциональный граф, в котором концепты (вершины) являются базисными факторами ситуации, а дуги представляют собою некую функциональную зависимость между соответствующими базисными факторами. При анализе конкретной ситуации лицо, принимающее решение, обычно знает или предполагает, какие изменения базисных факторов являются для него желанными.
      Для построения многослойных когнитивных карт параллельно когнитивному подходу на III этапе предлагается строить иерархическую систему с позиций теории систем. Рассмотрим структуру некоторой двухуровневой системы. Отдельные блоки изображают подсистемы, а их взаимное расположение отражает иерархическую структуру всей системы (рис. 1).
      
 

      На  рис. 1 изображен управляемый процесс  Р , вышестоящая управляющая система  С0, п нижестоящих управляющих  систем Ch ..., С „ Д ва вида вертикального  взаимодействия между подсистемами. Один - это передача входных сигналов вниз, причем от С0 к Сь ..., С„ — это координирующие сигналы или вмешательство, а от С;, ..., С„ к Р - это управляющие воздействия. Другой вид - это передача наверх информационных сигналов, или сигналов обратной связи (представлены пунктиром). Рассмотрим уровни.
      Процесс Р представляет собой некий управляемый  процесс (например, бизнес-процесс), к  которому поступают входные сигналы  двух видов: управляющие входы да, теМ, где М - множество управляющих  сигналов, и сигналы (входы) со, сое Q, представляющие собой внешние возмущения, поступающие из окружающей среды. Символом у, ye Y обозначим выход процесса Р и соответственно множество Y - это множество выходов процесса Р. Тогда процесс Р можно представить в виде отображения: Р:М х?1—> Y. Соответственно множество управляющих сигналов М можно представить в виде декартова произведения п множеств: М = М х ... хМп, причем /-я локальная управляющая система Q имеет полномочия выбирать /-ю компоненту т1 управляющего сигнала да, оказывая тем самым соответствующее воздействие на процесс. Теперь остановимся на уровне систем управления нижнего уровня С,. К системе С, поступают информационные сигналы z,- z^Z от процесса Р и координирующий сигнал у, поступающий от вышестоящей управляющей системы. Тогда С,: у х Z, —> Adj. Управляющую систему С 0 называют координирующей, для которой w, - обратная связь. Считается, что управляющая система С 0 осуществляет отображение С0: W —> у, где W - множество информационных сигналов, с помощью которых реализуется обратная связь.
      Таким образом, имея в наличии четкую иерархическую структуру достаточно просто можно перейти к многослойным когнитивным картам.
      IV этап. Моделирование.
      Как известно, моделирование - это процесс  выявления экономических, политических и социальных закономерностей предупреждения и предотвращения негативных тенденций, получения теоретических и практических знаний о проблеме и формулирования на этой основе практических выводов. Как правило, моделирование представляет собой циклический процесс, в котором знания об исследуемой проблеме расширяются и уточняются, а исходная модель постоянно совершенствуется.
      Когнитивное моделирование основано на сценарном  методе, который позволяет объединить как известные качественные, так  и количественные подходы.
      Сценарий – это модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указываются, каким образом эти факторы могут повлиять на предполагаемые события.
      Сценарий  может моделироваться по трем основным направлениям:
      Прогноз развития ситуации без всякого воздействия  на процессы в ситуации (ситуация развивается  сама по себе).
      Прогноз развития ситуации с выбранным комплексом мероприятий (управлений) (прямая задача).
      Синтез  комплекса мероприятий для достижения необходимого изменения состояния  ситуации (обратная задача).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.