На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Управление персоналом банка

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 24.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Содержание 

1.Характеристика  основных групп банковских служащих……………………2

2. Цели, функции и методы управления  персоналом в коммерческом банке....5

3.Программа  и планы конкретных мероприятий  по усовершенствованию существующих  методов управления персоналом  в коммерческом банке…….13

 
 4. Анализ практики управления персоналом в Банке ТуранАлем…………….15 

  Глоссарий………………………………………………………………………..20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Характеристика основных групп банковских служащих
Кадровый  состав банковских служащих неоднороден и содержит в основном  три группы работников. Различия между группами выражаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и местом, которое сотрудник занимает в банковской иерархии.
    Первая  банковская группа — квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45 — 55 - летние сотрудники со стажем работы в банковской сфере от 10 до 25 лет. Это, как правило, начальники управлений, отделов и ведущие специалисты. Они в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере. Большинство из них — женщины, имеющие средне специальное бухгалтерское и высшее финансовое образование.
    Сотрудники, составляющие первую банковскую группу, с трудом воспринимают постоянные изменения в условиях работы, поток новых банковских инструкций и наличие неопределенности в содержании работы.
    Они обладают высокой ответственностью, стремятся работать предельно точно  и без ошибок, часто берут работу домой или допоздна работают на своем  служебном месте.
    В качестве основной представители этой группы называют проблему необходимости  обновления имеющегося у них профессионального  опыта. Получив образование преимущественно  в советский период, они испытывают трудности в усвоении новых, «рыночных» знаний и преодолении устаревших способов работы.
    Психологическое напряжение работников этой категории  усиливается еще из-за противоречия между необходимостью обновления профессионального  опыта и стремлением сохранить  имеющийся должностной статус. Удержаться на своем месте в банковской иерархии бывает трудно. В этих случаях возникают карьерные «битвы», в которых вышестоящий руководитель борется за свое место, а нижестоящий — прорывается наверх.
    Вторая  группа банковских служащих — люди активного, трудоспособного возраста 35 — 50 лет, пришедшие в банки из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: организационно-управленческих структур, партийных и профсоюзных органов, сфер образования, науки и военно-промышленного комплекса (преимущественно экономисты, компьютерщики, математики и физики).
    Практически все они имеют высшее образование, некоторые — кандидатские и докторские научные степени. Многие специалисты  из данной группы имели в своей  профессиональной сфере определенный статус и известность (публикации, признание, имя),  занимали руководящие посты. При этом возможности для перехода в банковскую сферу получают те, кто имеет полезные деловые связи («записную книжку»), и те, кто психологически готов к смене профессии в силу высокого интеллектуального потенциала.
    Банковские  служащие из этой группы сталкиваются с необходимостью профессионального  и личностного самоутверждения  на новом месте работы, поиском  новых профессиональных контактов. Некоторые банки ставят условие  получения второго экономического образования, если сотрудник имеет непрофильный относительно банковской сферы диплом. Не последнее место среди этих проблем занимают трудности, связанные с преодолением сопротивления со стороны банковских работников первой группы, не желающих отдавать высокие должностные места пришедшим «новичкам».
    Третья  группа состоит из молодых людей 20 — 30 лет, занимающих в банках различные должностные посты, начиная от управляющего и кончая операционистом. Они имеют экономическое образование, или окончили среднюю общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы. Нередки случаи, когда у молодого сотрудника банка отсутствует специальное образование, но он является держателем пакета акций и входит в состав директоров.
    Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа банковских служащих  является наиболее  благополучной. Однако это не совсем так. Трудности, с которыми сталкиваются молодые банковские служащие, связаны с отсутствием сформированного и стабильного профессионального сообщества. Они работают в условиях острого дефицита или полного отсутствия профессиональной преемственности.
    Поэтому в банке является обязательным наличие  положительного социально-психологического климата и регуляции взаимодействий между служащими посредством четких морально-этических норм.
    Из-за закрытости банковской сферы и необходимости  неразглашения банковской тайны  текучесть кадров здесь особенно нежелательна. По существу, уход служащего  любого ранга, обладающего конфиденциальной информацией, может грозить банку финансовым крахом. Особая атмосфера банка, положительный социально-психологический климат могут удержать и стабилизировать недовольного работника и, следовательно, предотвратить «утечку» секретной информации.
    Во-вторых, необходимо, чтобы в банке стабильно  поддерживалась система четкой иерархии. Поэтому возникающие социально-психологические  противоречия во взаимодействиях руководства  и исполнителей могут быть смягчены специальными мероприятиями, направленными на снижение напряженности в коллективе. Это понизит не только уровень конфликтности в банке, но и предотвратит «бунт исполнителей». Банку вообще значительно дешевле обойдется затрата средств на материальное и моральное стимулирование своих работников, нежели их увольнение, рекрутирование новых квалифицированных кадров, их обучение и повышение образования.
    В-третьих, банковская сфера предъявляет высокие  требования к точности работы специалистов. При этом наличие благоприятной  социально-психологической атмосферы в коллективе банка снижает вероятность ошибок. И наоборот, в коллективе, в котором присутствует напряженная и нервозная обстановка, риск возникновения таких ошибок и крупных финансовых убытков значительно возрастает.
    Наконец, в-четвертых, имеются высокие требования к личной надежности банковских сотрудников. При отсутствии в современных условиях четкой правовой регламентации банковской деятельности экономически более выгодным является формирование штата постоянных сотрудников, преданность которых проверена годами совместной работы, нежели вынужденная смена кадрового состава банка.
    Поэтому организация в банковской сфере  службы социально-психологической  поддержки является в условиях России даже более актуальной, нежели для  других сфер профессиональной деятельности.
    Организационная культура — целостность целей и ценностей, присущих организации, специфических принципов поведения и способов реагирования, ритуалов, лежащих в основе совместной деятельности людей в рамках организации.
    Сейчас  много говорят о корпоративной или организационной культуре банковского учреждения. Она проявляется в тонких, едва уловимых социально-психологических особенностях внутренней атмосферы,  царящей в коллективе банка, ценностях и целях банка, наличии негласного кодекса правил, которые выполняются сотрудниками. Организационная культура байка проявляется также и в его внешнем имидже.
    Действительно, в одном банке чувствуется  деловитость, напряженность, суховатость  и лаконичность в общении. В другом — все закрыто, засекречено, работники контролируют каждое свое слово. В третьем - натянутость, подчеркнутая конкурентность между сотрудниками и стремление создать внешний преуспевающий вид. В четвертом...
    Описывать различные банковские учреждения можно  долго. Каждый банк имеет свое «лицо», не похожее на другие «банковские лица».
    Итак, корпоративная или организационная культура банка проявляется в следующих моментах:
    • базовых философских, социальных и моральных ценностях;
    • ведущих целях банковского труда;
    • особенностях деловых взаимодействий «по вертикали» (руководство-подчинение) и «по горизонтали» (руководство-руководство, подчинение-подчинение);
    • принятом «Кодексе банка» (правил трудовой деятельности и поведения сотрудников);
    • наличии в банке определенной социально-психологической атмосферы;
    • количестве и направленности трудовых конфликтов;
    •  удовлетворенности или неудовлетворенности работников своим трудом;
    • наличии перспективы роста для каждого работника и системы поощрения;
    • уровне стабильности и текучести персонала банка.

    2. Цели, функции и методы управления персоналом в коммерческом банке.

   Управление персоналом- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.
    В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается  как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.
    Результаты  изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе  экономики показывают, что большинство  коммерческих банков, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании  финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.
    Возникает объективная потребность в определении  дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом, оценке степени  их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального  менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом банка. Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом.
    Главная цель системы управления персоналом - своевременное обеспечение подразделений  банка квалифицированными специалистами.
    Процесс управления персоналом включает:
1) Перспективное  и текущее планирование потребностей банка в персонале.
2) Подбор  и комплектование кадров.
3) Оценку  деятельности банковских работников.
4) Разработку  системы мотивации эффективного  труда.
5) Применение  различных форм развития персонала  и совершенствования его творческого  потенциала.
 Управление  персоналом включает:
1) Планирование  потребности в квалифицированных  сотрудниках.
2) Составление  штатного расписания и подготовку  должностных инструкций.
3) Подбор  персонала и формирование коллектива  сотрудников.
4) Анализ  качества работы и контроль.
5) Разработку  программ профессиональной подготовки  и повышения квалификации.
6) Аттестацию  сотрудников: критерии, методики, оценки.
7) Мотивацию:  заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.
   Для ее достижения необходимо  решать следующие задачи:
- анализировать  потребности банка в специалистах  и планировать их привлечение  со стороны или повышение квалификации  своих сотрудников;
-использовать  в своей работе результаты  анализа деятельности сотрудников;
-проводить  отбор и адаптацию новых специалистов;
- проводить  аттестацию квалификации сотрудников;
-организовывать  обучение сотрудников по результатам  аттестации;
- формировать  кадровый резерв на руководящие  должности и организовывать его  обучение;
- формировать  и поддерживать корпоративную  культуру.
Реорганизация системы управления персоналом осуществляется в три этапа:
- оценка  существующей системы и предложение  альтернатив по ее реорганизации;
- разработка  детального проекта изменений,  включая комплект нормативных  и организационных документов;
- внедрение  изменений, включая обучение сотрудников  системы управления персоналом  новым методам работы.
На первом этапе выясняются ответы на вопросы: все ли из необходимых задач решаются в настоящее время; как распределены функции и обязанности; как организовано информационное взаимодействие; какова квалификация и потенциал специалистов, отвечающих за работу с персоналом?
В результате сопоставления полученной картины  с эталонными требованиями и спецификой банка, а также с имеющимися ресурсами  предлагается несколько моделей усовершенствованной системы и шаги по переходу к ней.
Утверждение одной из моделей осуществляется руководством банка на основе видения  стратегии развития банка и возможных  ресурсов.
На втором этапе осуществляется проектирование новой системы управления персоналом. Проектирование осуществляется в тесном контакте со специалистами по кадровой работе, банковским технологиям и менеджерами ключевых отделов.
В ходе проектирования разрабатывается комплект нормативных и организационных  документов, которые детально описывают новую систему управления, распределение ответственности, функциональные обязанности, информационное взаимодействие. Например, кроме документов разрабатываются различные справочные и методические материалы, которые впоследствии служат для обучения сотрудников новым правилам работы системы управления.
Третий  этап внедрения изменений начинается, как правило, еще до полного окончания  проектирования - нередко сразу же после утверждения программы  реорганизации и издания соответствующего приказа.
В ходе внедрения изменений осуществляется обучение сотрудников новым принципам  и правилам работы, собирается обратная связь об ошибках и проводится оперативная коррекция принципов  и правил новой системы. Вносятся изменения в положения, регламенты и должностные инструкции.
    Управление  персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:
* определение  целей и основных направлений  работы с персоналом;
* определение  средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
* организацию  работы по выполнению принятых  решений; 
* координацию  и контроль за выполнением  намеченных мероприятий; 
* постоянное  совершенствование системы работы  с персоналом.
Когда общая стратегия организации  осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с ней (стратегией) наилучшим образом.
    Необходимость согласования между  собой стратегии управления персоналом  и стратегии предпринимательства  охватывает основные функции управления и включает:
* подбор, наем и формирование персонала  организации для наилучшего достижения  целей производства;
* оценку  персонала; 
* развитие  организационной структуры и  морального климата предприятия,  способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
* наилучшее  использование потенциала работников  и его вознаграждение;
* обеспечение  гарантий социальной ответственности  организаций перед каждым работником.
   В практическом плане можно  выделить следующие основные функции управления персоналом:
* четкое  понимание и реализацию стратегических  и тактических целей своей  фирмы; 
* прогнозирование  ситуации на рынке труда и  в собственном коллективе для  принятия учреждающих мер; 
* анализ  имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
* мотивация  персонала, 
* оценка  и обучение кадров,
* содействие  адаптации работников к нововведениям, 
* создание  социально комфортных условий  в коллективе,
* решение  частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
    При этом сохраняются и традиционные  задачи по административной работе  с кадрами. 
   Функции управления персоналом  очень тесно связаны между  собой и образуют в совокупности  определенную систему работы  с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.
   При таких условиях найма, естественно,  повышается значение функциональных  обязанностей, связанных с обеспечением  трудовых отношений, решения социальных  вопросов, расширяется круг обязанностей  в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.
  В  теории управления персоналом  обычно выделяют восемь основных  функций: 
* планирование  потребностей,
* отбор  и найм,
* развитие  и ориентация,
* продвижение  по службе,
* оценка  и вознаграждение.
    Под методом управления персоналом следует  понимать способ воздействия на поведение  отдельных работников или коллективов со стороны руководителя..
    Проведенные исследования позволяют выделить следующие  методы управления персоналом в коммерческом банке:
    экономические - оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения;
    социально-психологические - формирование социально-психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;
    организационные - стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;
    правовые - авторитарные, автономные.
    Построение  и применение экономических методов связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики эти методы являются определяющими другие методы. Связано это со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться.
    Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность  существенно снижается, если при  их построении не будут учитываться  социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами.
    Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют  оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный - оплата труда.
    Оплата  труда является самостоятельным  объектом. Здесь лишь отметим, что  без исследования поведения работника в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.
    Если  оценивать нынешний этап развития организационных  форм стимулирования труда, то его можно  определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.
    Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально - психологическом микроклимате в  коллективе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.
    Имея  сложившийся фонд потребления, руководство  банка распределяет его между  работниками в соответствии с  выполняемыми должностными функциями, качеством труда.
    В реальности эта форма организации  стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - "уравниловка" [2]. Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.
    В период экономических и социальных преобразований в России получили широкое  распространение конъюнктурные  формы материального стимулирования труда работников коммерческих банков. Они связаны с несовершенством  налогового законодательства, попытками руководителей ряда коммерческих банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка .
    Наиболее  распространенной среди них является выдача кредитов своим работникам под  низкий процент, на основе которых открываются  депозитные счета. Получаемые при этом проценты  являются источником погашения кредита и заработком работника, значительно превышающим установленный им оклад. Размеры кредита выступают здесь своеобразным инструментом дифференциации заработков работников.
    Опережающая форма стимулирования является более сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.
    Не  случайно в развитых странах сохраняются  и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты. Социально-психологические методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.
    Использование социально-психологических методов  предполагает:
    1. Оценку социально-психологического  микроклимата в коллективе и  роль в его формировании отдельных  работников. Она осуществляется  с использованием психологических  тестов, наблюдений, анкетирования  и т. д. 
    2. Разработку мероприятий по развитию  социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.
    3. Учебу руководителей по овладению  социально-психологическими методами  управления коллективом, подготовку  коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.
    Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.
    Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного  воздействия на поведение работника  складываются из:
    - определения функций работника,  распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;
    - подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют  методы стабилизирующего воздействия,  определяют порядок выполнения  работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;
    - методов дисциплинарного воздействия,  которые предусматривают меры  в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.