На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Вклад И. Ансоффа в стратегическое планирование: матрица возможностей и модель роста фирмы

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 24.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования
«Санкт-Петербургский  торгово-экономический институт»
Учетно-экономический  факультет
Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат
По дисциплине «Стратегическое планирование»
На тему «Вклад И. Ансоффа в стратегическое планирование: матрица возможностей и модель роста фирмы» 
 
 
 
 
 
 
 

                   Разработала: Емельянова Н. В., 231 гр.   
Научный руководитель: Муравьева К. А. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург
2010 г.
 


Содержание 
 
 

 

     Введение

 
    На  сегодняшний день можно считать  уже общепризнанным, что «отцами» стратегического планирования по праву  считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно, для процедур разработки стратегии роста крупных компаний. Кроме того, книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» [2] многими исследователями признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегического планирования.
    Известный специалист в области стратегического  планирования И. Ансофф определяет стратегию  как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [1].
    Любой бизнес, любая фирма ориентирована  на рост. Логично: вряд ли кто-нибудь будет  ставить своей целью деградацию - для этого никаких целенаправленных усилий прикладывать не надо. Соответственно, как бы ни сложились обстоятельства - как внешние, так и внутренние, - любая фирма, пока она существует, направлена на рост бизнеса. Иначе ни владельцы бизнеса, ни персонал не будут мотивированы на какую-либо деятельность.
    Что такое рост и в чем он может  выражаться? Это может быть рост компании, численности персонала. Рост объема продаж. Рост прибыли. Или рост доли рынка. В любом случае, речь идет об улучшении позиций компании - какие бы показатели мы ни выбрали  для его описания.
    Расти фирма может по-разному. Принято  выделять три основных направления  роста:
      Органический рост - фирма растет преимущественно за счет своих внутренних возможностей.
      Интегративный рост - фирма растет "вверх" и "вниз" в рамках производственной цепочки или осуществляет горизонтальную интеграцию, преимущественно за счет внешних приобретений.
      Диверсификационный рост - фирма использует возможности за пределами своего основного вида деятельности.
    Это все, конечно, хорошо, но вот как фирме  понять, в каком направлении лучше развиваться? Понятно, что ответ на этот вопрос будет зависеть от состояния как внутренней, так и внешней среды предприятия. Для стратегического анализа и выбора стратегии роста используется матрица Ансоффа.
    Модель  развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
    В реферате также подробно рассмотрена  стратегия роста, которая впервые  была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста  фирмы. Данная модель, также как и  матрица Ансоффа, позволяет определиться в выборе стратегии, ориентируясь на положение предприятия на рынке.
 

     1. Матрица Ансоффа

    1.1. История и структура матрицы

 
    Игорь Ансофф - математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована  в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.
    Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.
    Идея  матрицы заключается в том, что  должна существовать взаимосвязь между  существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она  работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. 

    Далее рассмотрим структуру матрицы:
      
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.1. Матрица Ансоффа 

    Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:
      горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые
      вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые
    На  пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта (рис. 1.1.). 

    1.2. Стратегии предприятия в соответствии с матрицей

 
    Матрица Ансоффа показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Возможны четыре широкие альтернативы:
    проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;
    освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;
    разработка продукта — разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
    диверсификация — разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.
 
    Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)
    Увеличение  проникновения на рынок - это простая  и наиболее очевидная стратегия  для большинства компаний. Они  уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:
    увеличение доли рынка
    увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)
    увеличение количества использования продукта
    открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей
    Основной  целью этой стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью  существующей продукции. Под этим подразумевается  разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций или на создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы получить затраты ниже уровня затрат конкурентов.
     
    Проникновение на зрелые или угасающие рынки  сложнее, чем на рынки, находящиеся  в стадии роста. Если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.
    Если  на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить  возможности новых направлений  для своего развития. 

    Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)
    Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:
    географического расширения рынка
    использования новых каналов дистрибуции
    поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы
    Освоение  рынка связано со вступлением  на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.
    Интернационализация и глобализация – яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т.п.
    Основной  риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках. 

    Стратегия развития продукта (новый  продукт - существующий рынок)
    Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке  продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:
    добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов
    расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
    разработка нового поколения продуктов
    разработка принципиально новых продуктов
    Разработка  продукта означает создание новых товаров  для существующих рынков. Цели данного  направления, как и предыдущих, –  привлечь новых покупателей, сохранить  старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).
    Разработка  продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже есть опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций. 

    Стратегия диверсификации (новый  продукт - новый рынок)
    Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:
    компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
    новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
    когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
    развитие нового направления не требует серьезных инвестиций
    Диверсификация  – это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. 

    Диверсификация  может иметь одну из следующих  форм.
    Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.
    Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
    Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.
    Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими 
 
 

    В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности  успеха в зависимости от стратегии  фирмы (Таблица 1.1.)[3]:  

    стратегия     затраты     вероятность успеха
    Проникновение     ~     50%
    Расширение  рынка     х4 раза     20%
    Развитие  продукта     х8 раз     33%
    диверсификация     х12-16 раз     5%
    Таблица 1.1. Оценка затрат и вероятность успеха в зависимости от стратегии фирмы 

    Фактические затраты и риски могут отличаться от показателей, приведенных в таблице, и устанавливаются экспертным путем.
    При проведении стратегического анализа  по матрице И. Ансоффа стратегии  рассматриваются в порядке возрастания  затратности и рискованности  их осуществления.
    При выборе стратегии руководствуются  расчетами по формуле: Прогноз продаж = (Потенциально возможный объем продаж * Величина достижения потенциально возможного объема продаж) + (Достигнутый реальный объем продаж * Величина вероятности сохранения достигнутого реального объема продаж). 

    Анализируя 4 предыдущих альтернатив развития рынка, можно выделить 3 основные стратегии: 

    1. Интенсивный рост (1,2,3 квадраты) оправдан  в тех случаях, когда фирма  не до конца использовала возможности,  присущие ее нынешним товарам  и рынкам. Три основные разновидности  возможностей интенсивного роста:
    Более глубокое проникновение на рынок  заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих  существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого можно: а) стимулировать  нынешних потребителей на увеличение числа покупок товара; б) попытаться привлечь к себе потребителей конкурентов; в) попытаться привлечь новых потенциальных потребителей.
    Расширение  границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря  внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого можно: а) начать распространение своего товара на новых географических рынках (региональных, общенациональных или международных), где он раньше не распространялся; б) сделать товар привлекательным для новых сегментов рынка потребителей, придав ему соответствующие черты.
    Разработка (совершенствование) товара заключается  в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных  товаров для ныне существующих рынков. Для этого можно: а) создать новые, отличные от прежних товары для данного рынка. 

    2. Интеграционный рост оправдан  в тех случаях, когда у сферы  деятельности прочные позиции  и/или когда фирма может получить  дополнительные выгоды за счет  перемещения в рамках отрасли  назад, вперед или по горизонтали.
    Интеграция назад (регрессивная) заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.
    Интеграция  вперед (прогрессивная) заключается  в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.
    Горизонтальная  интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или  поставить под более жесткий  контроль ряд предприятий-конкурентов. 

    3. Диверсификационный рост (4 квадрат)  оправдан в тех случаях, когда  отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации:
    Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей  номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.
    Горизонтальная  диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
    Конгломератная  диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения  ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. 
 
 

 

2. Модель роста фирмы

    2.1. Основные этапы роста

 
    Стратегия роста впервые подробно разработана  И. Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы [3], которая состоит из 5 этапов (Рис. 2.1.):
    Рис. 2.1. Модель роста фирмы 

    Рассмотрим  каждый из этапов этой стратегии более  подробно. 

    Стадия  планирования
 
    Компания  находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, т. е. существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей. Для определения степени готовности должны быть приняты во внимание следующие обстоятельства: 

    
    четко определены возможности получения дохода и  проведено серьезное рассмотрение использования ресурсов для реализации преимуществ по схеме «рынок/продукция/конкуренция»;
    должно быть проведено согласование краткосрочных и долгосрочных целей без достижения сверхбыстрого успеха с последующим сверхбыстрым падением;
    система управления предприятием должна соответствовать содержанию стратегии роста;
    должны быть приняты меры финансового страхования (возможность дополнительных вложений) в случае непредвиденных обстоятельств.
 
    2.      Начальная стадия 

    Обычно  фирма проходит (или старается  пройти) этот этап очень быстро. Основные характеристики этапа: 

    
    возникают и ликвидируются узкие места  в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане;
    объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.
 
    3.       Стадия проникновения 

    Основные  черты данного этапа следующие: 

    
    дальнейшее  проникновение фирмы на рынки  сбыта;
    объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным; , приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закончены;
    вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.
 
    4.       Ускоренный рост 

    Основные  черты данного этапа следующие: 

    
    объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж;
    доля рынка расширяется и приближается к запланированной.
 
    Однако  уже в конце этой стадии начинают появляться определенные негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов. 

    5.       Переходная стадия 

    Основные  черты данного этапа: 

    
    скорость  роста объема продаж и доходов  падает;
    негативные явления (контрудары конкурентов, изменение на рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными и требуют своего решения.
 
    В фирме начинается период стагнации, и она вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).
    Отметим, что рост должен быть долгосрочной целью развития любого предприятия (фирмы), поскольку именно он обеспечивает увеличение доходов. Предприятие последовательно  переходит от одного этапа роста к другому и от одного цикла своего развития к другому. В течение одного цикла роста структурные изменения приводят к изменению в цикле управления, к определенным организационным изменениям. В соответствии с этапами цикла роста можно выделить соответствующие стратегии.

    2.2. Стратегии этапов  роста

 
    Начальная стратегия
    Целью начальной стратегии является умеренный  рост, для того чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную  эффективность. Руководство предприятия  должно занять бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, с тем чтобы в дальнейшем занять наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на этом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии. 

    Стратегия проникновения
    Данная  стратегия направляет усилия предприятий  на более глубокое проникновение  на рынок и на увеличение темпов роста объема продаж. Если для этого  требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, направленные на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов и НИОКР. Достигнув указанных выше целей и проведя все необходимые внутренние преобразования, предприятие может перейти к следующей стратегии. 

    Стратегия ускоренного роста
    Целью данной стратегии является наиболее полное использование внутренних и  внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен продолжаться как можно дольше, так как именно на нем происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, а доля рынка приближается к запланированной. Однако на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапли­ваться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии. 

    Стратегия переходного периода
    Целью данной стратегии является проведение предприятием после периода ускоренного  роста перегруппировки и перестройки  своей деятельности для вхождения  в новый цикл роста как можно в более короткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.
    Данная  стратегия предусматривает экономию и отказ от новых производств. Она предусматривает проведение глубокого анализа существующего  положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий и перестройки системы управления.
    Причем  переход к стратегии роста  может применяться в различных  ситуациях:
    начало предпринимательской деятельности;
    молодая компания, борющаяся за свое выживание;
    одно продуктовое специализированное предприятие;
    диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
 
    Именно  поэтому стратегических альтернатив  роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Рассмотрим их в следующем разделе.

    2.3. Стратегические альтернативы роста

 
    Мы  рассмотрим базовые стратегические альтернативы, которые уже проверены в реальной практической деятельности в условиях рынка (Таблица 2.1):
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.