На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


реферат Технология разработки и принятия управленческого решения

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 24.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Содержание
 
Введение………………………………………………………………….2
1. Технологии  разработки управленческих решений………………….3
      Сущность, цели, задачи и принципы разработки управленческих решений……………………………………………………………….3   
1.2 Классификация  технологий разработки управленческих решений 5
2. Характеристика  принятия управленческого решения………...…….8
2.1 Процесс  принятия решений и его структура…………………….…8
2.2 Основные  процедуры процесса принятия управленческого решения……………………………………………………………………9
3. Оптимизация  и принятие решений………………………………….11
3.1 Аппарат  управления и процесс принятия  решения……………….11
3.2 Методы моделирования  и оптимизации решений………………..15
Заключение...............................................................................................19Список использованных источников………………………………….20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
    Среди множества проблем современных основ управления важнейшими являются разработка, принятие и оптимизация управленческого решения, представляющая собой основной инструмент управляющего воздействия. Данная тема является актуальной и в наши дни, так как во всех сферах человеческой деятельности есть такое понятие как управление. Например, каждый работник управляет своими подчиненными, а насколько  эффективный результат будет зависеть именно от его подхода к работникам, то есть от его управления ими.
    В первой главе автор рассматривает технологии разработки управленческих решений, в которых он выделяет  сущность, цели  задачи и классификацию технологий разработки управленческих решений. Во второй главе речь идет о характеристике принятия управленческого решения, а в третьей главе рассматривается оптимизация и принятие управленческих решений.
     Также в работе представлены высказывания великих авторов, таких, как Берлин С.И,  Белоножкин Ю.Н., Воробьев А.С, Богданов С.С, Петров А.Н., Сигов В.И и Кроливецкий Э.Н. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ 
     1.1 СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ  ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ  

     Технологии  разработки управленческих решений в значительной степени определяют эффективность управления организационным, технологическим, информационным потенциалом современных организаций и представляют собой совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают разработку и реализацию управленческих решений. С позиции системного подхода технология разработки эффективных управленческих решений - задач.
     Выделяются следующие этапы технологии разработки управленческих решений или проблем [4, c.21]:
     - выяснение задачи и выбор цели;
     - перечисление или изобретение  альтернатив;
     - анализ альтернатив;
     - выбор наилучшего решения;
     - представление результатов. 
     Управленческое  решение - это решение, принятое в  социальной системе и направленное на стратегическое планирование, человеческими ресурсами, производственной и обслуживающей деятельностью, коммуникации с внешней средой, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивает реализацию управленческих задач [7, с.39].
     Технология  разработки управленческого решения  структурно включает:
     - предмет решения - конкретная  тема, проблема, сложный теоретический  вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных  условиях получить желательный результат;
     - субъект решения, то есть лиц,  наделенных правом инициировать  решения и реализовывать их;
     - объект решения – исполнители  решения;
     - цель подготовки решения;
     - причины подготовки и реализации  решения;
     В соответствии с требованиями современных технологий остановимся на системных признаках разработки управленческих решений, к которым относятся одни авторы относят целостность, связность, структурность, органичность, эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и так далее[7, с.161].
     Как процесс технология разработки и  принятия управленческого решения  – это алгоритм, последовательность определенных действий, поиск, группировка  и анализ достаточной и необходимой  информации для разработки, утверждения  и реализации.
     В технологиях разработки управленческих решений различают их различные  основы или сущности. Так, экономическая  сущность управленческого решения  в технологии разработки проявляется  в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуется финансовые, материальные и другие затраты. Реализация эффективного управленческого решения принесет предприятию прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки. Организационная сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что к этой работе привлекается персонал.
     Технологическая сущность управленческого решения  в технологии его разработки обуславливает  обеспечение персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения [14, с.57].
     Таким образом, технология разработки управленческих решений является важной составной  частью любой управленческой деятельности. Это сложный технологический  процесс, центр, вокруг которого вращается  жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его разработку и принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. 
 

      КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
 
     Классификация технологий разработки управленческих решений - это группировка в зависимости от функциональной направленности решений, характера их подготовки и реализации, времени действия и уровня принимаемых решений. [12, c.51]. Технологии постоянно совершенствуются.
     Разработка решения - это психологический процесс. Иногда в самой лучшей технологии разработчиками движет логика, иногда чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые для разработки и принятия управленческих решений, зависят от спонтанных до высоко логичных.
       Технологии разработки тактических управленческих решений представляют собой конкретные способы продвижения к поставленным проблемам, разрабатываются и принимаются на среднем уровне управления организацией. Они имеют характер предписания. Технологии разработки оперативных управленческих решений представляют собой разработку конкретных действий отделов и подразделений, принимаемых на низшем уровне управления организацией.
     Технологии  разработки управленческих решений  по частоте или повторяемости  выполнения, сложности, трудности принимаемого решения классифицируются на технологии разработки рутинных, селективных, адаптивных и инновационных управленческих решений.
     Технологии  разработки управленческих решений  по числу лиц, принимающих решения  классифицируются на технологии разработки индивидуальных, коллективных, единоличных управленческих решений.
     Технологии  разработки управленческих решений  по продолжительности классифицируются на технологии разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных  управленческих решений. При этом технология разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений определяется сроками их реализации. Долгосрочные разрабатываются на срок свыше 5 лет, среднесрочные - от года до 5 лет, краткосрочные на срок в течение года.
     Технологии  разработки современных управленческих решений базируются на основе суждений, выборе, знаниях, накопленном опыте. Такие решения в современных технологиях иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их неочевидна. Разработчик использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку деловые ситуации имеют тенденцию к частому повторению. Например, ранее разработанное и принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Разработка в технологии уравновешенных решений, учитывающих баланс интересов заинтересованных сторон, эффективны для исполнителей с высокой квалификацией. Достаточно часто в технологиях разработки управленческих решений используются импульсивные решения, основанные на неожиданном озарении разработчика, стечении обстоятельств. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревших идей. Эти решения хорошо укладываются в технологии, которые легко генерируют самые разнообразные идеи, конечно, с их детальной проверкой, уточнением и оценкой. Другим элементом совершенствования технологий разработки управленческих решений являются контрольные и уточняющие действия над генерированием идей. В таких технологических разработках могут иметь место оригинальность, новаторство, они могут быть очень полезны. Рискованность и осторожность эффективны при общем позитивном настрое руководства и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшит материального или социального состояния коллектива, при этом тщательность оценки всех вариантов, критический подход к разработке обязательны. При этом, в основе совершенствования системы технологической разработки и принятия эффективных управленческих решений лежат базовые принципы системности, целостности, функциональности, управляемости, целенаправленности, адекватности, наблюдаемости, иерархичности, комплексности, альтернативности и другие. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ХАРАКТЕРИСТИКА  ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 

2.1 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И ЕГО СТРУКТУРА
  Под технологией  принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
  Процесс принятия решений — это циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Наиболее целостное  и наглядное представление о  процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и  порядок их следования, (рис. 1).
  

  Рис. 1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений
  Из  данной схемы мы видим наглядно анализ ситуации двумя способами. 
 

  2.2 ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
    
  Анализ  ситуации. Он является важнейшим условием принятия правильного решения.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.                                                                                                       
  Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее. Глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.
   Нельзя  также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны  и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
      Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы.
Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.
  Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.
          Согласование решения. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. лучший способ согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
  Управление  реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.
  Контроль  и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ОПТИМИЗАЦИЯ  И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
3.1 АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ  И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 

   Рассмотреть аппарат управления организацией как систему принятия и осуществления решений — значит, исследовать структуру управления исходя из того, на основе каких форм, методов и внутриорганизационных связей реализуются в ней процессы принятия решений.
Формирование  организационных структур управления весьма тесно связано с использованием концепции и основных понятий принятия решений. В этих условиях в качестве основного содержания процесса управления выступают принятие и реализация управленческих решений. Таким образом, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Причем управленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как уже подчеркивалось, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламентированных функций того или иного структурного подразделения. Однако функционально дифференцированная структура управления не способствует оперативному и согласованному принятию решений, поскольку руководители и специалисты неохотно решают или вообще не решают задачи, находящиеся на стыке или выходящие за рамки какой-то определенной функции. Таким образом, поскольку в условиях современного менеджмента уже нельзя считать, что цель, содержание и последствия управленческого решения определяются только сферой деятельности того или иного подразделения, традиционная функциональная структура организации часто противоречит комплексному характеру управленческих проблем.
   С точки  зрения системного подхода и концепции  принятия решений организационные  формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связанных с этим проблем, а организационную структуру управления можно определить как форму распределения решений и в то же время как совокупность органов, обеспечивающих их реализацию.
Построить аппарат  управления как организационный механизм принятия решений означает необходимость, во-первых, определить в нем местонахождение и сферу ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем и, во-вторых, наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений. Такой подход позволяет учесть единство формальных и неформальных аспектов организационных структур (формальная структура организации не может полностью охватить процесс принятия решений по всем проблемам, поэтому в ходе его реализации имеют место постоянные неформальные изменения), а также отразить динамику организационных структур. Основные отличия аппарата управления, функционирующего как механизм принятия решений, от «классических» структур управления представлены на рисунке 2
Сравниваемая  характеристика Классическая  организация Механизм принятия решения
Первичный элемент Работа Решение
Характер  целей Поддержание стабильности Развитие, нововведения
Взаимодействие  со средой Закрытая Открытая
Способность к адаптации Жесткая Гибкая
Учет  неопределенности в процессе управления Принятие детерминированных  решений Анализ риска, неопределенности
Контроль  и координация Вертикальные  связи, иерархия Горизонтальные  связи
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
       Рис.2.Характеристики «классической» структуры и аппарата управления,   ориентированного на принятие решений 

  Итак, формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует реализации следующих основных положений:
  - в структуре  управления организацией выделяются центры принятия решений, и ее декомпозиция на подразделения и элементы базируется на системе решений, а не на комплексе работ;
       - формируются механизм организационного  взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений;
  -налаживаются  организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений.
  Выделение в организационной структуре  центров принятия решений — весьма сложный вопрос. Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации и распределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.
В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегировании полномочий, т.е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образом передается значительная часть принимаемых решений, то можно говорить о децентрализации управления. Централизация, так же как и децентрализация, не представляет сама по себе, вне конкретных условий, положительной или отрицательной характеристики системы управления, она всегда существует в большей или меньшей степени. Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации.  

  Использовать совокупность количественных и качественных показателей, можно довольно объективно оценить уровень децентрализации в организационной структуре управления.
  Определяя в организации наиболее рациональный уровень принятия тех или иных решений, необходимо принять во внимание следующие соображения.
      Информационный аспект. Фактор оперативности и качества решений требует предоставления полномочий тому уровню, который обладает максимумом оперативной информации по данной проблеме. Вместе с тем необходимо, чтобы решение не только принималось быстро, но и обладало высоким качеством. А так как качество решения во многом определяется качеством информации, использованной для его разработки, то это также требует наделения полномочиями того уровня, который обладает наиболее объективной, достоверной, не искаженной многочисленными передачами информацией.
   Экономический аспект. Означает необходимость учитывать:
   - наличие необходимых для реализации решения ресурсов;
   - материальную мотивацию работников соответствующих подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов организации в целом) решения.
   Социальный  аспект. Современная организационная культура предполагает участие работников организации в принятии решений и формирование демократического стиля руководства.
Как видим, информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализации процессов принятия решений, однако экономический фактор - ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невозможным. Поэтому, формируя структуру управления, необходимо не только четко определить в ней центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими выполнение принимаемых решений. В этом случае вышестоящая ступень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь определенными резервными ресурсами. Кроме того, необходимо использование методов мотивации, побуждающих работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, находящихся в их компетенции и наиболее эффективному использованию ресурсов. 

3.2 МЕТОДЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ И ОПТИМИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ
  В процессе разрешения сложных проблем с  целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса:
   - методы моделирования;
  - методы экспертных оценок.
  Методы  моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей  для решения наиболее часто встречающихся  управленческих задач.
  Разработка  и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования — довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:
  - постановка задачи;
  - определение критерия эффективности анализируемой операции;
  - количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
   - построение математической модели изучаемого объекта (операции);
   - количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
   - проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой проблемы;
   - корректировка и обновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.
  Модели  теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов.
       Модели теории очередей. Используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.