На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


лекция Лекции по "Управленческому учету"

Информация:

Тип работы: лекция. Добавлен: 24.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Лекция  №_____  «Использование данных управленческого учета
для принятия краткосрочных  решений»
    1. Цикл принятия управленческих решений на основе учетной информации
    2. Релевантный подход в управлении
    3. Качественные и количественные факторы в процессе принятия управленческих решений
    4. Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора
    5. Планирование ассортимента продукции (товара), подлежащих реализации
    6. Принятие решений о цене реализации товара
    7. Принятие решения о собственном производстве или закупке
    1. Цикл принятия  управленческих решений  на основе учетной  информации
    Каждое  управленческое решение является уникальным и не может быть представлено как  связанное, с какими либо правилами, этапами, оно подчиняется внутренней логике - это цикл принятия решения. Прежде чем принять правильное решение необходимо определить цель или руководящее направление, которые помогут, принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим. Обычно, согласно экономической теории, владельцы организации преследуют цель получения максимальных прибылей. Выдвижение такой цели аргументируют по-разному.
    С юридической точки зрения владельцы  обыкновенных акций являются владельцами организации, которая для получения ими прибылей должна управляться их доверенными менеджерами. Есть и другой аргумент в пользу выбора этой цели: увеличение прибыли ведет к росту всеобщего благосостояния.
    Есть  определенные причины для того, чтобы  выделить цель мах прибыли как  наиболее предпочтительную для выбора:
    1. Маловероятно, что выбор какой-то  другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации успешно функционировать в будущем.
    2. Сомнительно, что мах приведенной  стоимости будущих поступлений  денежной наличности м.б. реализована на практике без выработки принципов, необходимых для достижения этой цели, изучив которые станет понятно как увеличить поступления денежной наличности.
    3. Реализация этой цели помогает  держателям акций как одной из групп в коалиции участников сделки понять, во что им обойдется выбор других целей, поскольку становится известным распределение сумм наличных денег между участниками коалиции.
    Второй  этап цикла принятия решения заключается в поиске ряда возможных вариантов действий, направленных на достижение поставленных целей. Если внимание администрации организации всецело поглощено ассортиментом продукции и рынком сбыта сегодняшнего дня, и она выпускает из под контроля тенденцию к сужению рынка сбыта своей продукции и движение денежной наличности, то появляется опасность, что в будущем она не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для max будущего притока денежной наличности существенно, чтобы администрация постоянно получала информацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях развития экономической обстановки и немедленно принимала меры, при помощи которых можно защитить организацию от неожиданностей в будущем. В частности, организации рекомендуется прибегнуть к одному из следующих курсов действий:
    Выпуск товаров для сбыта на уже существующих рынках.
    Выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках.
    Создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.
    Поиск альтернативных курсов действий вызывает необходимость получить информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения.
    Когда вероятные сферы деятельности определены, администрация должна оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность организации удержать соответствующую долю рынка и осуществить приток денежной наличности для каждого альтернативного курса в различной экономической среде (факторы, которые находятся вне контроля принимающего решения - экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции). Выбор курса определяет долгосрочную перспективу для организации и следующие решения, которые она может принять в будущем. Эти решения называют долгосрочными или стратегическими. Такие решения имеют очень большое влияние на будущее положение организации, поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях организации и ее экономической среде. В связи с этим стратегические решения прерогатива высшей администрации.
    Кроме стратегических решений, администрация должна принимать решения, которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов организации. Такие решения считаются краткосрочными и обычно принимаются менеджерами более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на результатах анализа экономической обстановки сегодняшнего дня и оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми организация располагает в настоящее время. Эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых организацией долгосрочных решений.
    Следующим этапом является выбор оптимального курса действий из альтернативных. На практике принятие решения это - сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если таковой является мах. будущих поступлений чистых платежей, то оптимальный альтернативный курс действий следует выбирать путем сравнения прогнозов поступления денежных средств. Альтернативные варианты оцениваются по предполагаемым чистым денежным поступлениям, и дающие наибольшую величину должна быть изучены с точки зрения качественных факторов.
    Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления бюджета. Бюджеты сводят в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенным финансовым бюджетом. Процесс составления, которого направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации.
    На  последних этапах цикла принятия решения (сравнение фактических  и планируемых результатов и  принятие необходимых мер в случае их расхождения) осуществляются контроль и регулирование в рамках организации.
    Функция процесса контроля и регулирования - оценка результатов деятельности, представление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных на то, чтобы цели были достигнуты и планы организации реализованы.
     Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, Ответственным за выполнение определенных решений. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными показателями, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс - применение метода управления по отклонениям.
    Эффективность контроля и регулирования зависит  от корректирующих действий, направленных на приведение полученных результатов в соответствие с запланированными показателями. Планы, в свою очередь, могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. Обратная связь между последним и первым этапом свидетельствует о том, что если они не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации.
    Контур  обратной связи показывает корректирующее действие, предпринимаемое с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными показателями.
    2. Релевантный подход в управлении
    При принятии решения учитываются только те расходы и доходы, величина которых  зависит от принимаемого решения. Такие расходы и доходы называются релевантными, т.е. принимаемыми в расчет. Те расходы и доходы, величина которых не зависит от принимаемого решения, не являются релевантными и не учитываются при принятии решения.
    Поэтому релевантные финансовые затраты, анализируемые в ППР, представляют собой будущий прирост денежной наличности, величина которого зависит от рассматриваемой альтернативы. Таким образом, в расчет должны приниматься только приростные (дополнительные) движения денежной наличности, а движения денежной наличности, которые остаются неизменными при выборе той или иной альтернативы, не являются релевантными.
    Релевантными  могут быть только доходы и затраты  относящиеся к будущему управленческому решению и отличающиеся по вариантам. Следующие фактические (исторические) данные не являются релевантными, они не будут полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлое мы изменить не можем. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы как основная база для прогнозирования величины поведения будущих затрат.
    Релевантный подход позволяет в ППР сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах данных облегчает, ускоряет процесс выработки наилучшего решения.
    Пример. Решается вопрос о модернизации производственной линии с целью экономии прямых трудозатрат (труда операторов).
    Рассматриваются только два варианта - модернизировать  или нет.
    Исходные  данные:
      затраты на модернизацию составляют 30 000 д.е.;
      проектный объем продаж не изменится в случае принятия любого варианта. Останется на уровне 200 000 единиц;
      решение не повлияет на цену реализации (10 д.е. за единицу), а также на норму расхода основных материалов (5 д.е. на единицу);
      прогнозные прямые трудозатраты в варианте «модернизировать» составят 1,8 д.е. на единицу;
      в варианте «не модернизировать» они составляют 2 д.е. на единицу продукции. Все данные представим в виде таблицы
 
    Показатели Все данные Релевантные данные
    Вариант 1 «немодерниз.» Вариант 2 «модерниз.» Вариант 1 «немодерниз.» Вариант 2 «модерниз.»
    Выручка 2 000 000 2 000 000    
    Затраты:     Основные   материалы
        Зарплата основных    производственных рабочих
         Затраты на модернизацию
     
    1 000 000 
    400 000 

     
    1 000 000 
    360 000 

    30 000
     
     
     
    400 000
     
     
     
    360 000 
    30 000
    ИТОГО затрат 1 400 000 1 390 000 400 000 390 000
    Операционная  прибыль 600 000 610 000    
                                                          разница  10 000                               разница 10 000
        
    Из анализа данных таблицы следует, что выбор решения «модернизировать» приведет к уменьшению затрат и при прочих равных условиях к увеличению прибыли на 10 000 д.е.
    Релевантные данные, т.е. данные, различающиеся по двум вариантам, - это только прямые трудозатраты (их экономия и была основной целью управления) и затраты на саму модернизацию. Все остальные показатели не являются релевантными относительно данной проблемы, поскольку не изменяются по вариантам. Результаты анализа совпадают. В данном примере мы взяли небольшое число показателей.
    В реальной жизни для выбора наилучшего решения из предлагаемых альтернатив необходимо принять во внимание значительное число показателей. Очевидно, что рассмотрение только релевантной информации ускорит и облегчит выбор.
    Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными. Или чистыми. Релевантными затратами и доходами. В нашем примере приростные затраты составляют 1000 д. е.
    3. Качественные и количественные факторы ППР
    Зачастую  трудно оценить в стоимостном  выражении все элементы решения. Факторы, которые представленные при помощи стоимостного измерителя, с большой натяжкой можно классифицировать как качественные факторы.
    Очень важно, чтобы качественные факторы учитывались руководством в процессе ПР, иначе существует опасность неверного решения. Например, расходы на производство компонента фирмой выше, чем расходы на его закупку у поставщика. Однако вследствие этого решения может остановиться производство в форме, изготавливающей компонент. Это может повлечь за собой сокращение штатов, нанесение морального ущерба сотрудникам и, в конечном счете - снижение производительности труда. Кроме того, фирма станет зависимой от внешнего поставщика, который может не выдержать сроки поставок. Если это случится, то потребности фирмы не удовлетворены, а за этим следуют утрата доверия клиента и снижение объема реализации в будущем. Моральный урон и потерю доверия заказчика невозможно выразить в стоимостных измерителях, однако бухгалтер обязан наряду с представлением релевантной количественной финансовой информации привлечь внимание к качественной информации, которая может повлиять на будущую прибыльность. В условиях выше приведенного примера, руководство фирмы должно предусмотреть вероятность того, что поставщик нарушит свои обязательства по поставкам для фирмы в будущем, вследствие чего отношения фирмы с заказчиком ухудшатся. Если поставщиков данного компонента много, а на продукцию фирмы повторных заказов не предвидится, то нет необходимости придавать большое значение качественному фактору.
    Напротив, если компонент поступает только от одного поставщика и фирма рассчитывает на повторные заказы имеющихся клиентов, то качественный фактор становится весьма важным. В последнем случае фирма может руководствоваться тем, что экономия на расходах при покупке компонента у внешнего поставщика достаточна для того, чтобы покрыть возможный риск по качественному фактору.
    4. Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора (принятие решений и ограничивающие факторы)
    При полной загрузке мощностей фирмы  будущий чистый прирост ее наличных средств может быть ограничен  возможностью дальнейшего увеличения производства.
    Например, производство может сократиться из-за недостатка рабочей силы, материалов, оборудования, рабочих площадей и т.д. Когда спрос превышает производственные возможности фирмы, необходимо выявить фактор, ограничивающий производство, и сделать все возможное, чтобы добиться максимальной прибыли при воздействии этого неблагоприятного, или ограничивающего, фактора.
    Рассмотрим  пример. Фирма производит три изделия и в настоящее время составляет производственный план и программу сбыта на следующий отчетный период. Имеется информация по трем изделиям:
                                                                        Изделие Х       Изделие Y         Изделие Z
    Валовая прибыль на единицу, д.е.                12                     10                        6
    Время на 1 ед. машино-час                            6                       2                         1
    Расчетный  спрос, ед.                                   200                   200                      200.
    Требуемое время, машино-час                      1200                400                    200
    Технические возможности ограничены 1200 машино-часов  и недостаточны для обеспечения  потребностей сбыта по всем изделиям. Необходимо определить, какое изделие следует производить в течение отчетного периода.
    В этой ситуации возможности фирмы  в увеличении производства продукции и прибыли или чистого прироста наличных средств ограничены производительностью оборудования. На первый взгляд может показаться, что фирме следует отдать предпочтение производству изделия Х, так как валовая прибыль на единицу проданных изделий - наибольшая, но это заключение неверно. Для производства одного изделия Х требуется 6 машино-часов, а для производства одного изделия Y и Z-2 и 1 машино - час соответственно. Если фирма решит выпускать изделия Y и Z, она сможет продать по 200 изделий каждого типа. И у нее еще останутся производственные мощности для изготовления изделия X. Если фирма решит выпускать только изделия X, она сможет удовлетворить спрос на эти изделия, но у нее не останется производственных мощностей для производства изделий Y и Z . Для разработки оптимальной производственной программы необходимо определить валовой доход на ограничивающий фактор для каждого типа изделий и затем на основе этих расчетов установить первоочередность производства изделий по рентабельности.
                                                                       Изделие Х         Изделие Y         Изделие Z
    Валовая прибыль на 1 ед. д. е                     12                    10                       6
    Машино-часы                                                   6                      2                         1
    Выручка за 1 машино-час, д.е.                      2                       5                         6.
    Первоочередность                                         3                       2                         1
    Теперь  фирма может распределить 1 200 машино-часов  в соответствии с установленной первоочередностью. Сначала необходимо изготовить максимальное количество изделий Z (200ед.), для чего потребуется 200 машино-часов. Таким образом, неиспользованными остаются 1000 машино-часов. Затем необходимо изготовить максимальное количество изделий Y (200ед.), на что потребуется 400 машино-часов. Остается 600 машино-часов для производства изделий X. Это позволит изготовить 100 ед. изделий X.
    Подытожим распределение в машино-часах.
    Производство                                 Использование                         Остаток времени,
                                                            времени, машино-часы.               машино-часы
     200 ед. изделий Z                                  200                                               1000
     200 ед. изделий Y                                   400                                               600
     100 ед. изделий Х                                    600                                                   -
    Реализация  этой производственной программы обеспечит  следующую валовую прибыль:
    200 ед. изделий Z     по 6 руб. за ед.       1200
    200 ед. изделий Y     по 10 руб. за ед.       2000
    100 ед. изделий Х   по 12 руб. за ед.         1200
      Валовая прибыль                                      4400
    Важно отметить, что перед принятием  производственной программы следует  учесть и качественные факторы. Например, потеря доверия клиентов может отразиться на будущем товарообороте, если фирма не поставит изделия всех типов, допустим 150 постоянным клиентам.
    5. Определение структуры  продукции с учетом  лимитирующего фактора
    При полной загрузке мощностей фирмы будущий чистый прирост ее наличных средств может быть ограничен возможностью дальнейшего увеличения производства. Например, производство может сократиться из-за недостатка рабочей силы, материалов, оборудования, рабочих площадей и г. д. Когда спрос превышает производственные возможности фирмы, необходимо выявить фактор, ограничивающий производство, и сделать все возможное, чтобы добиться максимальной прибыли при воздействии этого неблагоприятного, или ограничивающего, фактора.
    При определении структуры продукции с учетом лимитирующего фактора рассмотрим следующую ситуацию.
    Пример. Предприятие А производит ковровые покрытия двух типов — петлевые и ворсовые. Информация об основных показателях этого вида производственной деятельности представлена в табл. 1
    Таблица 1
    № п./п. Показатели Ковровые покрытия
    ворсовые петлевые
    1 Цена за 1 п.м. руб. 40 60
    2 Переменные расходы  на 1 п.м. руб. 25 35
    3 Маржинальный доход  на 1 п.м. (1-2) 15 25
    4 Уровень маржинального  дохода (3/1*100%) 37,5 41,7
 
    Приведенные  выше данные свидетельствуют о том, что организации предпочтительнее заниматься производством и реализацией петлевых покрытий.
    Однако  на предприятии А производительность линии по выпуску петлевых покрытий ниже, чем часовен выпуск покрытии ворсового типа. Кроме того, лимитирующим фактором является плановый фонд времени работы оборудования. Линии по производству ковровых покрытий могу т работать лишь в течение 2000 ч. Эта информация представлена в табл. 2
    Таблица 2
№ строки      Показатели       Ковровые  покрытия     
 ворсовые      петлевые     
    1     2
    3
    4
    
Производительность  линии, п.м./ч Маржинальный  доход на 1 п.м., руб.
Маржинальный  доход за 1ч (стр. 2 * стр. 1), руб.
Маржинальный  доход за 2000 ч, руб.
    
4 15
60
120000
    
2 25
50
100000
    
    Итак, изучение проблемы с учетом лимитирующего фактора позволило сделать заключительный вывод: в условиях, когда плановый фонд времени работы линий ограничен, с учетом фактической производительности оборудования, предприятию А выгоднее производить ворсовые ковровые покрытия.
    Далее, ковровые покрытия. закупаются оптом у предприятия А двумя магазинами розничной торговли—магазином I и магазином II.
    Для торгового предприятия лимитирующим фактором при принятии управленческого  решения может быть скорость оборота  товара (т.е. интервал времени от момента закупки товара до поступления выручки на расчетный счет торгового предприятия) или размер торговых площадей.
    Магазин I торгует промышленными товарами, в основном закупленными по импорту, хотя и является партнером предприятия  А. Он расположен на окраине города. Спецификой этого магазина является торговля товарами длительного пользования и предметами роскоши, в результате чего часть товаров, закупленных за анализируемый период, перешла в разряд неликвидов или быта распродана с уценкой. Магазин I располагает значительно меньшими торговыми площадями, чем его конкурент—магазин II.
    Магазин II является крупным супермаркетом, расположенным в центре города. Его цель — торговать товарами, имеющими быструю оборачиваемость и высокую ликвидность. Руководство предприятия в отличие от своего конкурента — магазина I — в целях минимизации издержек обращения стремится торговать «с колес», не пользуясь большими складскими помещениями. Организация торговли такова: по мере продажи товара его новая партия тут же подвозится поставщиком.
    В магазине I также, наблюдается рост товарооборота, но заметно меньший, чем в магазине II. Товарные запасы постоянно росли и к концу рассматриваемого периода составили четыре месячных объема реализации, что свидетельствует о нерациональной финансовой политике магазина I.
    Оба магазина в числе прочих товаров торгуют ковровыми покрытиями петлевого типа. Сравнение двух магазинов с точки зрения финансовых результатов этого вида торговой деятельности представлено в табл. 3
    Таблица 3
№ строки      Показатели      Магазин I Магазин II     
    1     2
    3
    4
    5
    6 

    
Закупочная цена за 1 п. м., руб. Прочие переменные издержки на 1 п. м., тыс. руб.
Розничная цена за 1 п.м., руб.
Маржинальный  доход на 1 п.м. (стр. 3 - стр.1 - стр.2), руб.
Объем продаж за год, п.м.
Маржинальный доход за год (стр. 5 * стр. 4), руб.
60 5
85
20
1000
20000 

60 5
80
15
5000
75000 

    Анализ  данной таблицы показывает, что маржинальный доход в расчете на единицу продукции ниже в магазине ??. Но благодаря увеличению товарооборота он по совокупному маржинальному доходу в 3,75 раза превосходит своего конкурента. Во многом этот результат достигну! благодаря тому, что магазин II располагает большими торговыми площадями.
    6.Принятие решений по ценообразованию.
    Среди целей бухгалтерского управленческого  учета установление цены на производимую продукцию и оказываемые услуги имеет особое значение.
    В условиях административных методов хозяйствования - советскими учеными-экономистами неоднократно предпринимались попытки «сломать» затратный механизм ценообразования. Не является секретом, что в те времена цена являлась лишь производной от полной себестоимости продукции (работ, услуг). В промышленности механизм формирования цены был следующим: фактически сложившуюся полную себестоимость увеличивали на сумму запланированной прибыли (обусловленной желаемой рентабельностью данного изделия), прибавляли оборотные налоги и получали искомую величину — оптовую цену.
    Аналогичным образом поступали и в торговле, оперируя торговой надбавкой. Продавцов  мало занимали вопросы: удовлетворит ли покупателя заявленная цена? Не залежится ли товар па складе? Не обанкротится ли организация? Ответственность за решение всех этих вопросов в то время несло государство.   В условиях рыночной экономики подходы к ценообразованию коренным образом меняются. Процесс ценообразования становится скорее искусством, чем наукой. Искусство определения цены заключается в возможности осознания положения на рынке в целом и в предсказании реакции потребителя на предлагаемый товар и его цену. Устанавливая цену, менеджер в первую очередь задумывается о том, будет ли спрос на его продукцию по предлагаемой цене. Если высока вероятность отрицательного ответа, то цена будет снижена до уровня, удовлетворяющего покупателя, с одновременным снижением издержек по производству данного продукта (работы, услуги).
    В управленческом учете используют два  термина: «долгосрочный нижний предел цены» и «краткосрочный нижний предел цены».
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.