На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


лекция Лекции по "Управленческому учету"

Информация:

Тип работы: лекция. Добавлен: 24.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
        Тема: Бюджетирование и  контроль затрат.
        1. Понятие бюджетирования (сметного  планирования) и функции  бюджета.
        2. Подготовка и методы  составления бюджета.
        3. Виды сметных систем.
        4. Контроль за исполнением  бюджетов.
        1. Понятие бюджетирования (сметного  планирования) и функции бюджетов
        Планирование является одной из важнейших функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность предприятия в Целом. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации, получаемой с помощью бухучета
        В зависимости от периода планирования различают: долгосрочные, которые называются стратегическими и охватывают период до 20 и более лет, среднесрочные (тактические) - охватывающие период от 2 до 3 лет и краткосрочные, или оперативные, текущие, являющиеся годовыми планами. При рассмотрении планирования деятельности организаций речь пойдет о краткосрочном (сметном) бюджетировании.
        Бюджеты используются как инструменты для составления  и координации планов, доведения их до ответственных за их выполнение лиц, стимулирования менеджеров всех уровней, как средство контроля текущей деятельности, как стандарт для последующего сравнения с фактическими результатами, а также как средство обучения менеджеров.      
        Бюджетирование - разработка краткосрочных  планов. При подготовке бюджета необходимо сформулировать его название и указать период, на который составляется бюджет. По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по УУ (США) - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
        Бюджет относится  к определенному периоду времени. Выбор периода может зависеть от многих факторов: характер деятельности, продолжительность производственного цикла или время реализации продукции. Максимальным периодом в целях контроля является год. Финансовые планы составляются на более длительные промежутки времени. Бюджет отличается от финансового плана тем, что имеет еще и контрольные функции. В целях контроля период, охваченный бюджетом, разбивается на более короткие промежутки времени. В конце каждого периода фактические результаты сопоставляются с цифрами, заложенными в бюджет, за отчетный период чаще принимают не месяц, а 4 недели, что позволяет избежать затруднений, которые могут возникнуть при сравнении из-за того, что количество дней в различных месяцах неодинаково. Бюджет составляется в определенных годовых рамках январь - декабрь, в некоторых странах с апреля по март.
        В отличие от форм ФО, форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта  планирования, размера организации  и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной - определенной и значащей для пользователя. Этот документ должен содержать данные о доходах, расходах, может разрабатываться в любых единицах измерения как стоимостных, так и натуральных, составляется как для организации в целом, так и для ее подразделений.      
         Функции бюджета. С помощью бюджета реализуются все функции управления, такие как:
    планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
    координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
    стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
    контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
    основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
    средство обучения менеджеров.
        Функция планирования - сама разработка бюджета, координирование - согласованная работа всех подразделений  организации, направленная на достижение целей организации, стимулирование - процесс составления бюджета должен быть мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности, контроль - сравнение фактических данных с бюджетными, регулирование - сводить отклонения к минимуму, обучение - составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими.
         2 Подготовка и методы составления бюджета.
        Составление бюджета - это функция управления, а не просто бухгалтерская работа. Бюджеты составляются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия, процесс разработки бюджета идет снизу вверх. Бюджет разрабатывается на годовой основе и на основе непрерывного планирования, когда в течение первого квартала пересматривается смета второго квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется вперед.                                                                                                                      В идеальном случае все уровни руководства должны иметь хорошее представление о сути и назначении бюджета своей организации и принимать участие в его подготовке. Ответственность за руководство и координацию деятельности по подготовке бюджета возлагается, на сотрудника бухгалтерии, ответственного за бюджет, часто в целях обеспечения его независимости, он подчиняется только высшему начальству: Он непосредственно не занимается подготовкой бюджета, его функции в том, чтобы обеспечить техническую помощь всем уровням руководства и организовать сопоставление различных бюджетов, составляемых менеджерами всех подразделений. К нему обращаются, когда требуется информация о деятельности за предшествующий период или анализ этой информации относительно будущих задач или перспектив. В больших организациях группа исполнителей образует бюджетную комиссию. В нее входят руководители основных направлений деятельности предприятия (отдела реализации, производственного отдела и др.), а также главбух. На бюджетную комиссию возлагается задача подготовки и выполнения бюджета всей организации.
        Большинство затрат производится на уровне непосредственного  производства. Руководители первичного уровня (мастер цеха, начальник отдела сбыта) имеют наиболее верный взгляд на то, какими результатами завершатся конкретные действия и каких это потребует затрат. Поэтому процедура составления бюджета начинается снизу. Подготовка бюджета – это часть процесса долгосрочного планирования, который исходит из решений, принимаемых высшим руководством в отношении общей стратегии деятельности организации, детали стратегии и необходимые руководящие указания должны дойти до менеджеров, занимающихся составлением бюджета сверху вниз. Там, где принят подход снизу, менеджеры подготавливают бюджет для деятельности в своей сфере ответственности и предоставляют своему начальнику для утверждения и включения в общий бюджет подразделения (см. табл. 1). Менеджер, который несет ответственность за бюджет, представленный его подчиненным, должен убедиться в его достоверности, прежде чем принять его как часть бюджета той области, за которую он отвечает. Следующий этап в подготовке бюджета - это координация черновых вариантов бюджетов всех подразделений. Подразделения внутри организации взаимосвязаны, любое решение одного подразделения, касающееся бюджета может воздействовать на планируемые действия и бюджет другого подразделения.
        На первом совещании  высшего руководства отделов  с бюджетной комиссией естественно появление противоречий. После нескольких таких встреч будет изучен каждый пункт бюджета, который оказывает влияние на другие и будут устранены несоответствия, когда будут достигнуты соглашения и устранены противоречия, каждый отдел может браться за детали, касающиеся его бюджета.
        Финальная стадия - когда  каждый отдел составит подробный  бюджет, который полностью соответствует бюджетам других отделов и глобальным целям организации. Затем эти бюджеты просматриваются советом директоров, после его утверждения цифры бюджета станут конкретными целями, а бюджет - рабочим планом для менеджеров всех уровней.
        Таким образом, процесс  составления организацией бюджета  называется бюджетным циклом, который  состоит из таких этапов как:
        • планирование, с  участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;
        • определение показателей, которые будут использованы при  оценке деятельности;
        • обсуждение возможных  изменений в планах, связанных  с новой ситуацией;
        • корректировка планов с учетом предложенных поправок. 

        Методы  составления бюджета
        Традиционным принципом  составления бюджета является метод прироста. Суть метода состоит в том, что при подготовке бюджета в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о полученных ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные пересчитываются с учетом ожидаемых изменений цен, объема или характера деятельности.
        Альтернативным подходом к составлению бюджета является метод нулевого базиса. В характеристике этого метода существенно то, что менеджеры разрабатывают бюджет затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определяют затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. Это дает руководству информацию, позволяющую лучше определить приоритеты. Результатом может быть перевод ресурсов из существующей сферы деятельности, если приоритет ее ниже, в новую сферу деятельности, с более высоким рейтингом.
        Системы планирования и составления  бюджета на основе программ (РРВS) (programmer planning and budgeting systems)
        Программы РРВS базируются на системном анализе и ориентированы на цели и конечный результат. Он отличается от традиционных методов, основанных на внутрипроизводственном структурировании (деление на подразделения), здесь внимание уделяется группировке видов деятельности, которые имеют общие цели, что позволяет, составит общий бюджет для нескольких подразделений в виде пакета программ.
        3. Виды сметных систем.
        В зависимости от поставленной задачи различают следующие виды  бюджетов:
      генеральный бюждет (мастер – бюджет) и частные бюджеты (бюджеты текущей деятельности);
      гибкие и жесткие бюджеты.
        Бюджет охватывющий  общую деятельность предприятия  - генеральный, его цель – объединение  смет и планов различных подразделений предприятия называются частными бюджетами.
        Генеральный бюджет состоит из:
      оперативного бюджета – план прибылей и убытков, который детализирован через частные бюджеты характеризующие какую либо сферу деятельности предприятия – бюджет продаж, бюджет производства и т.д.
      финансового бюджета - включает бюджеты капиталовложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.
         Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж – опредение общего объема продаж является компентерцией высшего руководства. На основе бюджета продаж строятся бюджет производства и себестоимости реализуемой продукции. Состав бюджета предполагает не только движение денежных средств, но и планирования ресурсов. Основной проблемой прогнозирования объема продаж является необходимость согласования прогнозных значений с существующими производствеными финансовыми возможностями предприятия и потребностями рынка.
        В результате такого согласования плановый объем продаж может значительно отличаться от фактического объема продаж.
        Персональную ответственность  за подготовку бюджета продаж часто  несет вице-президент по маркетингу. Проектирование продаж осуществляется после анализа и обсуждения таких факторов, как:
        1) объем продаж  предшествующего периода;
        2) экономические  и производственные условия;
        3) зависимость продаж  от валового национального продукта, уровня личных доходов, занятости,  цен и др.;
        4) относительная  прибыльность продукции;
        5) исследования рынка;
        6) политика цен;                                           
        7) реклама;
        8) качество продукции;
        9) конкуренция;
        10) сезонные колебания;
        11) производственные  мощности;
        12) долгосрочные тенденции  продаж для различных товаров.  Существуют два основных способа  составления оценок, лежащих в  основе бюджета продаж:
        1) статистический  прогноз на основе математического  анализа общеэкономической конъюнктуры,  конъюнктуры товарного рынка,  кривых роста производства;
        2) экспертная оценка  путем сбора мнений управляющих  и работников сбыта.
        В хозяйственной  практике бюджет продаж может рассчитываться на основании точки безубыточности, целевой прибыли, плановых продаж, производственной мощности и т. д.
        Исходя из объема продаж, разрабатывают производственный бюджет. Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Бюджет производства разрабатывается как в натуральных, так и в денежных единицах.
        Объем производства в натуральных единицах рассчитывается так:
            Бюджет  производства = Бюджет продаж +Прогнозируемый запас ГП на конец года – Запас ГП на начало периода.
        Для определения  совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из затрат материалов, труда и накладных расходов, поэтому следующий этап подготовки генерального бюджета - это составление частных бюджетов: бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда и бюджета накладных расходов.
        Количество  материалов, необходимых для обеспечения плана производства = Материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции - Запасы материалов на начало периода.
        Для того чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в планируемом периоде, следует  учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получаем бюджет закупки материалов.
        Бюджет  трудовых затрат.
        Затраты труда зависят  от типа и количества производимой продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, получаемого умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда.
        Бюджет  накладных расходов.
        Данный бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Составлению данного бюджета предшествует классификация расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции.
        Бюджет  запасов ГП на конец  отчетного периода.
        Для оценки запасов в денежном измерении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции. Себестоимость ГП будет зависеть от выбранного метода калькулирования и оценки запасов.
        Бюджет  себестоимости реализованной  продукции.
    В основе составления бюджета реализованной продукции лежит следующая формула расчета:
    Себестоимость реализованной продукции = Запас ГП на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период продукции - Запас ГП на конец периода.
    Себестоимость произведенной за планируемый период продукции вычисляется следующим образом:
    Себестоимость произведенной за планируемый период продукции = Затраты  материалов в планируемом периоде + Затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы за планируемый период.
    Бюджет  коммерческих, маркетинговых расходов.
    В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции  и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например, расходы на рекламу, заработная плата старших контролеров, являются постоянными.
    Бюджет  административных расходов.
    Этот  бюджет представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанные с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде .Разработка такого бюджета нужна для обеспечения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть этого бюджета составляют постоянные затраты.
    Составление операционного бюджета завершается  подготовкой плана прибылей и убытков или обобщенной сметы. Он содержит такие показатели как:
       1) выручка от реализации продукции;
       2) запасы материалов на начало  периода;
       3) закупки материалов;
       4) запасы материалов на конец периода;
       5) стоимость потребленных материалов;
       6) заработная плата основных производственных  рабочих;
       7) накладные производственные расходы;
       8) совокупные производственные расходы;
          9) запасы ГП на начало периода;                             
         10) запасы готовой продукции на конец отчетного периода;
         11) себестоимость реализованной продукции;
         12) коммерческие и административные расходы;
          13) планируемая прибыль от производства.
        Обобщенная смета  характеризует планируемую рентабельность производства на определенный период.
        Таким образом, операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации.
        Составление финансового бюджета. Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.
        Бюджет капитальных затрат. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных КБ, влияет на бюджет наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и др. долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.
        Разработка  бюджета денежных средств.
        Он составляется для планирования и управления денежными  потоками, характеризует притоки  и оттоки денежных средств в течение  планового периода, позволяет поддерживать баланс денежных средств в соответствии с реальными потребностями предприятия, предотвращая как их избыток, так и недостаток. В целом этот бюджет показывает ожидаемое сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого его разрабатывают. Большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не
        были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень указывает на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств. Процесс разработки бюджета денежных средств включает следующие этапы:
    1. Определение  остатка денежных средств на  начало периода.
    2. Выявление  всех возможных притоков денежных  средств.
    3. Выявление  всех возможных оттоков денежных  средств.
    4. Определение  (в случае необходимости) потребности в дополнительном финансировании.
    5. Определение  остатка денежных средств на  конец периода. Бюджет денежных  средств содержит следующие показатели:
        начальное сальдо (на расчетном, других счетах в банках, в кассе);
        поступления от дебиторов и авансы покупателей и заказчиков;
        платежи на приобретение материалов;
        платежи по заработной плате;
        платежи в бюджет; платежи во внебюджетные фонды;
        другие расходы;
        конечное сальдо.
        Бюджет денежных средств это не форма №4 ФО. В западном учете бюджет и отчет о движении денежных средств очень ценны и информативны и анализ начинают именно с этих форм. В нашей экономике только банки оценили необходимость этой формы, что связано со спецификой их работы.
        Последним шагом  в процессе подготовки общего бюджета  является разработка прогноза финансового положения или прогноза бухгалтерского баланса для организации в целом, предполагая, что запланированная деятельность действительно будет иметь место. После подготовки сметы денежных средств, уже зная прогнозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму КВ, можно подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.
        Именно на этом этапе  руководство должно решить, принять  предлагаемый общий бюджет или изменить.
        Всю ответственность  за исполнение бюджета несет директор по составлению бюджета.
        В ФУ разрабатываются  жесткие или статичные, а в  УУ – гибкие.
        Бюджеты, которые  должны оставаться без изменения  вне зависимости от объема выпуска  называются статическими или жесткими, т.е. фиксированные. Они используются предприятиями уровень производства, которых предсказуем, достаточно стабилен или предприятия, у которых изменения уровня   деятельности в производстве не внесут никакие изменения ни в  затратах, ни в производстве. Фиксированные бюджеты относительно просты в составлении и не нуждаются в пересмотре. Тем неимения в его разработке должны быть предусмотрены возможные корректировки. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет являются статическими, т.к.  доходы и расходы предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами, фактические данные сравниваются с прогнозными вне зависимости от достигнутого объема реализации.
        Гибкие (переменные) бюджеты которые составляются не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат в зависимости от уровня реализации. Он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых данных с планируемыми. Он  разрабатывается с учетом возможных изменений, которые будут внесены в него при колебании выпуска и других параметров. В основу построения гибких бюджетов лежат классификация на постоянные и переменные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибких они рассчитываются.
        Пример  гибкой сметы
Затраты Формулы гибких смет Уровень деловой активности
? ?? ???
4000 5000 6000
Материальные  затраты 7 д.е. на 1 изделие 28000 35000 42000
Заработная  плата 3 д.е. на 1 изделие 12000 15000 18000
Накладные переменные расходы 4 д.е. на 1 изделие 16000 20000 24000
Накладные постоянные расходы 30500 д.е. 30500 30500 30500
ИТОГО        
        Отличительными особенностями  гибких смет являются:
      наличие формулы гибкой сметы представляет собой совокупность возможных данных в результате чего появляется возможность определить затраты для любого планового или фактического объема производства. При использовании гибких смет уже на стадии планирования возникает возможность разработки вариантов управленческих решений;
      переменные и постоянные затраты разделены и представлены самостоятельными блоками, что позволяет выявлять какова  их влияние на формирование себестоимости единицы продукции и всего выпуска.
        Использование гибкой сметы на стадии анализа позволяет выяснить какое влияние на отклонения по тем или затратам оказали отклонения от нормативов. При этом влияние изменения объема производства исключается (элиминируется).
        Универсальная формула гибкой сметы имеет вид:
        А постоянные затраты + в переменные затраты на 1 изделие
        4. Бюджет как средство  контроля и оценки  деятельности предприятия.
        Функции бюджета  как средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими.
        При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.