На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управления "человеческим капиталом" ООО «Тойото-Моторс»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание:
Введение                                                                                                                   3
Глава I. Основы понятия социальная организация
      Предприятие как особая форма социальной организации людей.               6
1.2.Роль менеджера  в создании и управлении социальной  организации на предприятии                                                                                                           10
1.3. Формальные  и неформальные организации, как  особая форма социальной организации.                                                                                      14
1.4. Организационная  структура на предприятии.                                             20
Глава II. Социальная организация на примере ООО «Тойто–Моторс»         
2.1. Управленческая  модель фирма ООО «Тойото-Моторс»                            31
2.2.Организационная  структура компании «Тойота-Моторс»                          33

2.3 Анализ  системы управления «человеческим  капиталом» ООО 

«Тойото-Моторс»                                                                                                  37

Глава III.  Рекомендации по управлению «человеческим капиталом»  ООО «Тойото-Моторс»

3.1. Определение  трудностей, стоящих перед  ООО  «Тойото-Моторс»          42

3.2. Система  антикризисного управления персоналом   44

3.3.  Предлагаемые варианты оптимизации  расходов компании с целью  сохранения «человеческого капитала»  ООО «Тойото-Моторс»                      45        

3.4 Оценка  эффективности предлагаемых мер 46

Заключение 52
Ссылки 54
Список используемой литературы                                                                     
 
 
 

Введение
       Актуальность  изучения социальной организации предприятия  диктуется проблемной ситуацией, связанной  с необходимостью минимизировать или преодолеть социальные противоречия, возникшие на предприятии. В теории и практике управления производством длительное время был распространен взгляд на предприятие лишь с точки зрения чисто производственной функции. Предприятие рассматривалось, главным образом, как технологическая система, потребляющая и перерабатывающая сырье и выдающая отдельный продукт.
       Постепенно  акцент стал переноситься на организационную  сторону производства и организацию  труда. Затем появилась тенденция  рассматривать предприятие как чисто экономическую систему, сводить к ней как к «всеобщему знаменателю» все структурные компоненты предприятия. Во всех случаях характерным было преувеличение роли какого-либо одного фактора организационной структуры, будь то технический, административный или экономический.
В условиях перехода к информационному обществу и рыночным отношениям важнейшей  тенденцией становится повышение роли человеческого фактора и усложнение роли человека как субъекта производства в функционировании и развитии предприятия. Именно человек является основной производительной силой, субъектом производства, благодаря которому обеспечивается жизнедеятельность предприятия, и реализуются поставленные цели.
Работники предприятия в качестве субъектов  производства осуществляют активную деятельность, взаимодействуют, устанавливают отношения, выбирают конкретные роли, вырабатывают собственные цели и средства для их достижения. С социологической точки зрения предприятие - сложная, целостная, динамичная система, включающая в себя: технико-технологическую, финансово-экономическую и социальную подсистемы. Социальная подсистема предприятия является его социальной организацией и представляет собой систему взаимосвязей и отношений (формальных и неформальных), возникающих в процессе ролевого взаимодействия субъектов производства, осуществляющих совместную деятельность по реализации целей предприятия и собственных интересов. В отличие от технико-технологической и финансово-экономической подсистем средствами регуляции взаимодействия в социальной подсистеме предприятия выступают человеческие отношения, а источником воздействия - культура, прежде всего, социальные нормы и ценности.
       Культура  является своего рода «душой» предприятия, которая устанавливает невидимые рычаги, направляющие деятельность людей.
Поэтому исследование социальной организации  предприятия является насущной задачей  социологической науки. Оно тем  более актуально, что сегодня  существует реальное противоречие между  формальными отношениями, основанными  на предписанных нормах и правилах и неформальными, учитывающими личностные интересы и потребности работников.
В настоящее  время возникает не только теоретическая, но и практическая необходимость  в исследовании и решении проблем  социальной организации предприятия, поиске источников ее эффективности. Это связано с тем, что отсутствуют не только единые критерии и методики оценки эффективности, но и не существует общепринятой формулировки самого понятия социальной организации предприятия. В таких условиях возрастает значение социологического анализа проблемы, разработки методологических основ и методики исследования. Рассмотрение проблемы эффективности социальной организации предприятия наиболее оптимально в рамках социологического анализа потому, что именно он позволяет в силу специфики социологической науки исследовать социальную организацию предприятия как социальный феномен, выявить ее сущность, структуру, функции, критерии оценки эффективности, включить ее в систему социальных связей и отношений. Все это необходимо в конечном итоге для лучшего управления человеческими ресурсами, повышения эффективности всех социальных процессов, которые происходят на современном российском предприятии.
       Объектом  исследования являются формальные и  неформальные группы на предприятии
       Предметом исследования выступает социальная организация предприятия как система формальных и неформальных взаимосвязей и отношений, возникающих в процессе ролевого взаимодействия субъектов производства, реализующих цели предприятия.
       Практика  требует дальнейшей разработки понятия социальной организации предприятия и применения ее результатов в конкретном социологическом исследовании.
      Цель  исследования состоит в выявлении  особенностей социальной организации  предприятия как структурно-сложного, функционально неоднозначного феномена.
Для достижения поставленной цели необходимо было поставить  и решить следующие задачи:
- уточнить  социологическое содержание понятия  «социальная организация предприятия» и выявить ее структурные компоненты;
- показать  место социальной организации в структуре предприятия, в частности в его социальной структуре;
- выявить  основные факторы, обеспечивающие  функционирование и развитие  социальной организации предприятия; 
- раскрыть  функции социальной организации  предприятия; 
- разработать  критерии оценки эффективности социальной организации предприятия;
- выявить  особенности ролевой структуры  и ролевого взаимодействия в  социальной организации предприятия  в условиях переходного типа  общества. 
 

Глава I. Основы понятия «социальная организация» 

      Предприятие как особая форма социальной организации  людей.
       Понятие организации с течением времени  претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация  представлялась как структура любой  системы. Когда «менеджмент» как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово «организация» стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). То есть под «организацией» следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.[1]
Из всего  многообразия определений понятия  «организация» можно выделить следующие.
       1. Организация как процесс, посредством  которого создается и сохраняется  структура управляемой либо управляющей  системы.
       2. Организация как совокупность (система)  взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе  совместного труда.
       3. Организация как группа людей  с общими целями. Чтобы считаться  организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:
       1) наличие не менее двух людей,  которые считают себя частью  этой группы;
       2) наличие, по крайней мере, одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
       3) наличие членов группы, которые  намеренно работают вместе, чтобы  достичь значимой для всех  цели.[2]
       Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно  координируется для достижения общей цели или целей.
     Социальная  организация — одно из наиболее сложных общественных явлений, обладающее своей специфической структурой. Как и любые другие элементы структуры  общества, социальная организация появляется для удовлетворения определенных потребностей людей, связанных с реализацией целей их деятельности. Подавляющее большинство целей, которые ставят перед собой люди, социальные общности, общество в целом, невозможно достичь без социальной организации.[3]
     Она выступает как способ объединения индивидов, социальных групп, консолидации их усилий в процессе взаимодействия при решении наиболее важных задач жизнедеятельности. Социальная организация систематизирует определенным образом отношения между людьми, общностями, обществом в целом, направляя их развитие в определенное русло ради реализации поставленных целей.
     Причем  сами цели могут, иметь как общественный, так и индивидуальный характер. Но при этом они взаимосвязаны, поскольку нельзя достичь каких-либо общих целей без реализации индивидуальных устремлений, и наоборот. Следовательно, социальная организация имеет двойную направленность: либо она способствует достижению общих целей через индивидуальные, либо, напротив, достижению индивидуальных целей через общие. Это свидетельствует о том, что в создании социальной организации заинтересовано как общество в целом, так и конкретные социальные общества и индивиды.
     На  основании сказанного можно следующим  образом определить социальную организацию: это система отношений, объединяющих людей и их общности для достижения определенных целей и выступающая как элемент структуры общества, как вид деятельности, как внутренняя упорядоченность и согласованность частей целого, как единство и взаимодействие социальных общностей, социальной среды, социального пространства, коммуникаций. Из определения следует, что важнейшая задача социальной организации — способствовать достижению конкретных целей. В этом смысле сама организация является определенным средством (или инструментом) решения той или иной совокупности задач.[4]
     Социальная  организация может существовать в такой роли лишь тогда, когда  она действует как социальное образование, включающее в себя некоторое  количество взаимосвязанных, выполняющих  определенные функции групп людей. В то же время важнейшая социальная особенность организации состоит в «безличном» характере выполняемых функций.
     Социальная  организация не может существовать без такого понятия, как социальное развитие. Под социальным развитием  организации понимается процесс  или последовательность изменений социальной подсистемы организации, в ходе которой происходит её (подсистемы) качественное изменение в прогрессивном направлении.[5]
     Следует различать процессы роста, как простого увеличения количественных показателей, характеризующих социальную подсистему организации, и процессы развития, ведущие к положительным изменениям принципиального характера, затрагивающих суть данной подсистемы.
     Далее нужно пояснить, что представляет собой социальная подсистема организации.
     Социальная  подсистема организации образуется из социальной общности сотрудников организации (трудового коллектива) и совокупности условий, обеспечивающих удовлетворение их материальных и нематериальных (социальных, духовных) потребностей, включая корпоративные ценности, традиции, нормы делового и неформального общения, набор социальных ролей. Данная совокупность условий представляет собой социальную инфраструктуру организации, которая включает в себя условия труда и производственного быта персонала, а также внепроизводственные условия жизни работников и членов их семей (возможности учебы, лечения, отдыха, культурного проведения досуга и т.п.)[6]
     Таким образом, результатом социального  развития организации, точнее, управления социальным развитием являются:
     - во-первых, качественно новое состояние  её трудового коллектива, выражающееся в более сложной профессионально-квалификационной структуре персонала, обладающего, соответственно более высоким уровнем общего и специального образования, культуры, других личностных показателей (удовлетворенности трудом, заинтересованности в более производительном и качественном труде, в успехах своего подразделения и организации в целом и т.п.), более высоким уровнем сплоченности, состоянием социально-психологического климата, более высокой реальной корпоративной культурой.
     - во-вторых, существенно иные, более  благоприятные условия труда,  включающие физические характеристики  этих условий, а также –  содержание труда, насыщенность  его творческими элементами, наличие  возможностей для проявления  инициативы, развитую систему стимулов и высокий уровень трудовой мотивации, уровень заработной платы, обеспечивающий удовлетворение материальных и духовных потребностей работников.[7]
     Как объект управления социальное развитие организации характеризуется рядом  следующих черт, которые следует учитывать при осуществлении управленческого воздействия на данный процесс. это:
     принципиальное  отличие «развития» от других социальных процессов как процесса качественных изменений;
     социальный  характер целей управления, связанных  с удовлетворением потребностей сотрудников организации и членов их семей;
     особенности средств управленческого воздействия (это, прежде всего, социально-психологические  средства, предназначенные для воздействия  на сознание и поведение людей, изменение  их потребностей, интересов, ценностных установки и мотивов поведения);
     динамичный  характер объекта управления, который  находится в состоянии непрерывного изменения под влиянием множества  субъективных и объективных факторов;
     повышенная  длительность процессов развития –  развитие в отличие от других социальных процессов (простого количественного изменения, роста и др.) занимает значительно большее время.
     Из  этого следует, что цели управления социальным развитием должны носить долгосрочный характер. В свою очередь, выполнение данного требования означает, что процесс определения целей социального развития организации должен опираться на социальные прогнозы. В частности, демографический прогноз, прогноз изменения состава рабочих мест и содержание труда, прогноз изменения внешних социально-экономических условий, прогнозы изменения материальных и нематериальных потребностей членов трудового коллектива организации.[8] 

     1.2.Роль  менеджера в создании и управлении  социальной организации на предприятии.
       Если  воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по управлению социальной организацией представляет собой многоролевой профессиональный профиль.[9]
     При построении многоролевого профессионального  профиля менеджера по персоналу  необходимо идентифицировать:
     сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;
     множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;
     наиболее  важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;
     критерии  эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;
     конструируемый  блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для  выполнения каждой ключевой функции  и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;
     специфичное для деятельности менеджера по персоналу  поведение, в котором проявляется  его компетентность.[10]
     Исходя  из видения будущего кадровых служб  и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для  профессии менеджера по персоналу.
     1. «Кадровый стратег» — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).
     2. «Руководитель службы управления персоналом» — организатор работы кадровых подразделений.
     3. «Кадровый технолог» — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).
     4. «Кадровый инноватор» — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.
     5. «Исполнитель» — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
     6. «Кадровый консультант» (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.[11]
     Исследователями было предложено множество характеристик  компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы. 

     Личная  порядочность
     Этичность — уважение прав личности, ответственность  за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.
     Добросовестность  — высокие требования к результатам  своей работы.
     Рассудительность  — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения. 

     Целеустремленность  и продуктивность
     Результативность  — ориентация на конечный результат.
     Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
     Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
     Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи. 

     Навыки  командной работы
     Командная ориентация — понимание необходимости  совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
     Контактность  — умение устанавливать деловые  и творческие отношения с партнерами;
     Коммуникабельность  — умение использовать устную и  письменную речь, стилистические и  иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
     Умение  слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
          Экспертная оценка значимости  этих ключевых областей компетентности  для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):
     1.Этичность.
     2.Коммуникабельность.
     3.Умение слушать.
     4.Контактность.
     5.Командная ориентация.
     6.Добросовестность.
     7.Рассудительность.
     8.Результативность.
     9.Настойчивость.
     10.Уверенность в себе.
     11.Преданность организации и деловая ориентация.[12] 
 
 

1.3. Формальные  и неформальные организации, как  особая форма социальной организации.
     Основной  критерий структурирования социальных организаций — степень их формализации, соотношение формального и неформального элементов в них. С учетом этого критерия различаются организации формальные и неформальные.
     Формальные  организации
     Под формальной организацией в литературе понимают систему (сеть) «отношений, представляющих собой официально установленную структуру статусов, программу деятельности и совокупность норм и правил, предписанных данной социальной организацией». В приведенном определении названы основные структурные элементы формальной организации: отношения, статусы, программа деятельности, нормы, правила поведения.
     Эти элементы характерны для любой формальной социальной организации, будь то промышленное предприятие, частная фирма, научно-исследовательский  институт, государственная или муниципальная структура, учреждение, школа, больница и т.д. Основу формальной организации составляет разделение труда, связанное со специализацией деятельности должностных лиц. Каждое из них выполняет строго определенные функции в соответствии с занимаемой позицией. В своей совокупности эти лица составляют специальный административный аппарат, без которого формальной организации не существует.
     Основной  задачей такого аппарата является координация  действий своих членов в целях  сохранения организации. Эти должностные лица рассматриваются функционально — не как личности, а как «носители» определенных социальных ролей.
     В рамках формальной организации существует иерархия должностных позиций, в  основе которой лежит принцип  руководства-подчинения. Далее, формальная организация включает в себя исключительно служебные связи между индивидами как по вертикали (подчинение, соподчинение), так и по горизонтали (сотрудничество).
     Эти коммуникации служат также средством  служебного общения. Наконец, еще один элемент формальной организации — нормы и принципы поведения должностных лиц в ее рамках, подлежащие строгой регламентации — как правовой, так и отчасти моральной.[13]
     Формальная  организация обладает рядом особенностей, две из которых — рациональность и безличность — являются важнейшими. Первая означает, прежде всего целесообразность собственной деятельности, направленной на реализацию программы формальной организации. При всех плюсах эта особенность иногда превращается в свою крайность — начинает «работать» на саму себя, сводя первоначально поставленные широкие цели удовлетворения потребностей значительных групп людей к узким целям удовлетворения потребностей только членов данной организации.
     О второй особенности формальной организации  — ее безличности — уже упоминалось  выше. Суть ее в том, что организация рассчитана не на конкретных людей, а на абстрактных индивидов — должностных лиц. С учетом названных особенностей формальная организация имеет все основания рассматриваться как бюрократическая система, без привнесения в нее негативных характеристик понятия «бюрократизм».[14]
     Неформальная  организация
     В отличие от формальной неформальная социальная организация — это  спонтанно складывающаяся система  социальных связей, норм, действий, являющаяся результатом длительного межличностного либо группового общения. Поскольку формальная организация не в состоянии охватить и регулировать все процессы функционирования социальной организации, постольку нужны неформальные структуры, базирующиеся на специфических неформальных отношениях.[15]
     Последние представляют собой либо неформализованные  служебные отношения, которые несут  функциональное (производственное) содержание и существуют параллельно с формальной организацией, либо социально-психологическую  организацию в виде стихийно возникающей  общности людей, основанной на личном выборе связей и товарищеских отношениях. В качестве таких неформальных организаций могут выступать любительские группы, отношения престижа, лидерства, симпатий и т.д.
     Неформальные  отношения и организации в  условиях жесткой системы административных правил повышают эффективность формальной организации, поскольку:
     а) сглаживают возможный конфликт между  подчиненными и вышестоящими должностными лицами;
     б) способствуют сплоченности членов организации;
     в) сохраняют чувство самоуважения людей, их индивидуальной целостности.[16]
          Социологическая наука предлагает различные типологии организаций. В основу одной из них положены три признака:
     1) степень формализации отношений  в организации, 
     2) подвижность цели и 
     3) степень влияния членов на результаты ее деятельности.
     В соответствии с этими признаками выделяют три типа организаций:
     Административные.
     Общественные.
     Ассоциативные.
     Административные (или деловые) организации характеризуются следующими признаками:
    жестко заданной структурой и высокой степенью формализации отношений;
    целями, которые устанавливаются извне, а не вырабатываются самой организацией;
    ограниченными возможностями для участников влиять на
    процесс принятия решений в организации.
     Примерами здесь могут служить министерства, военные ведомства, предприятия, учреждения и т.п.
     Общественные (или союзные) организации — это организации, в которых:
    цели более подвижны по сравнению с административными объединениями;
    структуры и взаимодействия менее формализованы;
    участники имеют возможности влиять на конечные цели организации;
    члены организации вступают в нее добровольно.
    Профсоюзы, политические партии, клубы по интересам и т.д. — все это общественные организации.
     Для ассоциативных организаций характерны свои особенности:
    степень формализации отношений в таких объединениях минимальна;
    структуры подвижны;
    цели не декларируются, а вырабатываются самой организацией; влияние индивидов на процессы принятия решений достаточно велико.
     Примеры организаций данного типа — семья, дружеская компания и т.п.[17]
     Все эти объединения, несмотря на их значительные различия, относятся к классу организаций. Дело в том, что все они выполняют  одну важную функцию — регламентируют разнонаправленную деятельность индивидов, объединенных в одно целое. Организации предлагают участникам кодекс правил поведения, набор обязанностей и ролей для скорейшего достижения общей цели. Эти правила могут быть жесткими или не очень жесткими, в зависимости от типа взаимодействий между членами, тем не менее, они всегда должны соблюдаться для успешного функционирования организации.
     Понятия формальной и неформальной организации  ввел в мировую науку американский социолог Элтон Мэйо. При проведении своих знаменитых Хоторнских экспериментов он обнаружил, что в любой компании или на заводе, помимо служебных, формальных отношений, возникают неофициальные, дружественные связи. Причем и те и другие не хаотичны, а строго упорядочены и починяются определенным законам. Благодаря этим особенностям формальные и неформальные отношения как внутри одного объединения индивидов, так и отдельно друг от друга получили название организаций.
     В зависимости от того, какие типы отношений (личностные или деловые, институционализированные) преобладают в том или ином объединении людей, организации подразделяют на формальные и неформальные.
     В формальной организации в отношениях между ее участниками доминирует система узаконенных безличных требований и стандартов поведения, которые формально заданы и жестко закреплены. Такие организации ограничивают поведение людей строго в рамках их статусов и ролей, все отношения и деятельность членов сводятся к некоторому обязательному их набору. Личные качества и способности индивидов не учитываются.
     Так, директор может быть деловым и  энергичным, полностью соответствующим  своей должности, а может быть пассивным и некомпетентным. Исполнитель  может быть сверхталантливым, но формально  он должен занимать более низкую позицию в структуре организации.
     Таким образом, формальная организация стремится  сделать поведение участников контролируемым и предсказуемым. В ее основе лежит  принцип максимального упрощения  и стандартизации отношений между  людьми. Именно благодаря набору моделей и стандартов поведения формальные организации составляют каркас социальной структуры всего общества, придают ей устойчивость и целостность. Примерами формальной организации могут служить предприятия, учреждения, министерства и т.п. В таких объединениях личные возможности индивида крайне ограничены.[18]
     Неформальная  организация представляет собой совокупность индивидов, малых групп и отношений между ними и строится на принципах саморегуляции. Здесь в большей степени учитываются личные особенности и качества работника, нет жестко закрепленных безличных стандартов, в числе регуляторов поведения превалируют групповые нормы. Часто среди руководителей, формально занимающих позиции одного уровня, мы выделяем того, кто умеет работать с людьми, способен быстро и четко решать поставленные перед ним задачи. Отдавая ему предпочтение, налаживая с ним деловые контакты, мы устанавливаем одну из взаимосвязей неформальной структуры. [19]
     Такие отношения не закрепляются официальными правилами и документами и, следовательно, могут быть легко разрушены, если, например, данный руководитель не оправдал ожиданий. Таким образом, неформальная структура менее устойчива по сравнению с формальной. С другой стороны, спонтанное поведение людей в такой организации придает ей гибкость и подвижность, что в современном мире, где все непрестанно и быстро меняется, является достоинством.
     «Законсервированная», полностью формализованная организация  не способна сегодня эффективно функционировать, хотя определенная доля формализации в отношениях между людьми для успешного целее - достижения всегда необходима. Неформальные организации могут существовать не только как составляющие формальных. Например, клубы по интересам, кружки, женские союзы и т.д. — все это неформальные объединения.
     Итак, организация — это разновидность социальных групп, в которых социальные действия индивидов направлены, прежде всего, на достижение цели, а отношения между ними регулируются более или менее жесткими правилами, которые устанавливаются либо ее участниками (в случае неформальной организации), либо извне (в формальной организации).[20] 

     1.4. Организационная структура на  предприятии.
     Термин  «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями : вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности. [21]
     В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней). [22]
     Построение  гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества». Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением. [23] 

     Иерархический тип структур управления
       Структуры управления на многих  современных предприятиях были  построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
     - принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
     - вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
        - принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
     - вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
     - принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.  

     Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).  

     Линейная  организационная структура 
       Основы линейных структур составляет  так называемый "шахтный" принцип  построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.  Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
     Преимущества  линейной структуры:
     - четкая система взаимных связей функций и подразделений;
     - четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
       - ясно выраженная ответственность;
     - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.  

     Недостатки  линейной структуры:
     - отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
     - тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
     - малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
     - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
     - тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
     - большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
     - перегрузка управленцев верхнего уровня;
     - повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.  

     Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. [24] 

     Линейно - штабная организационная структура 
       Такой вид организационной структуры  является развитием линейной  и призван ликвидировать ее  важнейший недостаток, связанный  с отсутствием звеньев стратегического  планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
     Достоинства линейно - штабной структуры:
       - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
     - некоторая разгрузка высших руководителей;
     - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
     - при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.  

     Недостатки линейно - штабной структуры:
     - недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
     - тенденции к чрезмерной централизации управления;
       - аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. [25] 

     Вывод: линейно - штабная структура может  являться хорошей промежуточной  ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной  философии качества. [26] 

     Дивизионная структура управления
       Уже к концу 20-х годов стала  ясна необходимость новых подходов  к организации управления, связанная  с резким увеличением размеров  предприятий, диверсификацией их  деятельности (многопрофильностью ), усложнением  технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.
     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.  

     Преимущества  дивизионной структуры:
     - она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
     - обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
     - при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
     - более тесная связь производства с потребителями.  

     Недостатки  дивизионной структуры:
     - большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
     - разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
     - основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
     - дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; [27]
     Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в  периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. [28] 

     Органический  тип структур управления
       Органические или адаптивные  структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.  

     Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
       Основой этой структуры управления  является организация работ по  рабочим группам (бригадам). Форма  бригадной организации работ  - достаточно древняя организационная  форма, достаточно вспомнить рабочие  артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
     - автономная работа рабочих групп (бригад);
     - самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
     - замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
     - привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
     Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
     В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
     Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:
     - сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
     - гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
     - работа в группах создает условия для самосовершенствования;
     - возможность применения эффективных методов планирования и управления;
     - сокращается потребность в специалистах широкого профиля.  

     Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
     - усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
     - сложность в координации работ отдельных бригад;
     - высокая квалификация и ответственность персонала;
     - высокие требования к коммуникациям. [29]
     Вывод: данная форма организационной структуры  наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом  оснащении, в особенности в сочетании  с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества. [30] 

     Проектная структура управления
     Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.  

     Преимущества  структуры управления по проектам:
     - высокая гибкость;
     - сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.  

     Недостатки  структуры управления по проектам:
     - очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
     - дробление ресурсов между проектами;
     - сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
     - усложнение процесса развития организации как единого целого. [31]
     Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов  современной философии качества определяются формой управления проектами. [32] 

     Матричная (программно - целевая) структура управления и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.