На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организация управленческого учета по центрам ответственности ООО «Бизнес центр «Видео Интернешнл»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

 

Введение

     Управление экономикой предприятия представляет собой целенаправленный процесс формирования затрат предприятия, исчисления себестоимости продукции, определения продажных цен и, следовательно, рентабельности  производства и реализации, как всей продукции, так и отдельных ее видов, выявление резервов экономии производственных ресурсов, обеспечение контроля за выполнением бюджетных (плановых) нормативов.
     В целях повышения конкурентоспособности современных предприятий осуществляется непрерывный поиск рациональных и эффективных форм и методов учета, контроля и управления затратами и формирования финансовых результатов. Возникает необходимость организации управленческого учета как системы учета затрат на производство, калькулирования себестоимости производимой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг, анализа и контроля деятельности предприятий.
     Управленческий  учет формирует информацию о текущей  деятельности предприятия, являющуюся основой для анализа и принятия эффективных и своевременных  управленческих решений. При этом решения как оперативного, так и стратегического характера одинаково важны, несмотря на то, что они решают разные задачи по характеру и срокам формирования и использования информации. Однако на практике не всегда понимают экономическую сущность, структуру и роль управленческого учета в управлении деятельностью организации. Недостаточная теоретическая и методическая разработанность проблемы организации и функционирования управленческого учета, ее актуальность и возрастающая практическая значимость для современных предприятий предопределили выбор темы и основных направлений курсовой работы.
     Проблемы  организации управленческого учета, анализа и контроля в различных  отраслях экономики страны отражены в работах отечественных экономистов, к которым относятся П.С.Безруких, С.А.Бескоровайная,  М.В.Вахрушина, В.Б.Ивашкевич, Т.П.Карпова, Ковшун Ю.А., Колосков А.А.,
Н.П. Кондраков, Ливенская Г.Н., М.В.Мельник, О.Е.Николаева, В.Ф. Палий, В.И. Петрова, И.А. Слабинская, В.И.Ткач, А.Д. Шеремет, Т.В.Шишкова и др.
     Среди зарубежных специалистов, рассматривающих проблемы управленческого учета, анализа и контроля следует отметить Дж. Арнольда, К. Друри, Ж. Ришара, Дж. Фостера, Ч. Хорнгрена, Т. Хоупа, Р. Энтони и др.
     Цель  работы - рассмотреть роль и значение выделение центров ответственности в управленческом учете предприятия.
     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
     - исследовать и уточнить цель, задачи и основные требования  к  организации учета по  центрам ответственности на предприятии;
     - изучить виды центров ответственности;
     - рассмотреть организацию контроля  затрат по центрам ответственности;
     - показать организацию управленческого учета по центрам ответственности конкретного экономического субъекта;
     - предложить пути совершенствования системы контроля затрат предприятия по центрам ответственности.
     Предметом исследования является организация управленческого учета, управленческого анализа и внутреннего контроля на предприятии.
     Объектом  исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Бизнес центр «Видео Интернешнл».
     Теоретическую и методологическую основу курсовой работы составили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов по проблемам теории и методологии управленческого учета, управленческого анализа и контроля.
     В ходе исследования изучены законодательные и нормативные акты РФ, постановления Правительства РФ, материалы периодических изданий, интернет-ресурсы по исследуемой проблеме. 

 

Глава 1. Сущность и значение центров ответственности в управленческом учете предприятия

1.1.  Цель, задачи и основные требования к организации учета по центрам ответственности на предприятии

     Принципиальной особенностью управленческого учета является необходимость определения затрат не только по предприятию в целом, но и по центрам ответственности и местам формирования внутри организации.
     Под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый  ответственным лицом (менеджером), имеющим  право и возможность принимать  решения.
     Место затрат представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где осуществляются расходы. Оно не всегда связано с персональной ответственностью за величину, целесообразность и экономическую обоснованность издержек.1
      Управленческий  учет затрат по центрам ответственности представляет собой децентрализованную подсистему бухгалтерского учета для отражения фактов деятельности подразделений, измерения, интерпретации и передачи информации о них управляющей системе с целью принятия управленческих решений и координации проблем будущего развития организации, ее сегментов деятельности посредством использования различных методов учета, контроля, анализа и бюджетирования (рис.1).2
     Сущность управленческого учета по центрам ответственности - закрепление расходов и доходов за руководителями различных рангов, с тем чтобы осуществлять систематический контроль деятельности каждого ответственного лица. 


Рис. 1. Модель управленческого учета  затрат по центрам ответственности 

     Цель  организации учета по центрам  ответственности - соотнесение (увязка) величины понесенных расходов со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения для возможности оценки целесообразности расходования средств, качества руководства работой подразделения, степени мотивации сотрудников.
     Организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности (направление движения информации). Как следствие, учетная система организации превращается в систему учета по центрам ответственности.
     Задачи  и преимущества организации учета  по центрам ответственности:
     - большая детализация затрат - возможность  более точного распределения  расходов по объектам калькулирования,  обеспечение достоверности калькулирования  в целом;
     - усиление контроля за расходами  - выполнение задач бюджетирования;
     - повышение точности калькулирования  - деление производственных подразделений  (цехов, участков) на несколько  центров ответственности по расходам  позволяет более точно распределять  косвенные расходы, особенно по содержанию и эксплуатации оборудования, это дает возможность при необходимости относить данные расходы на аналитические счета этих центров прямым путем;
     - оптимизация учетной работы - возможность  работы с одинаковыми калькуляциями  и нормативами и их унифицированными сводными формами при выделении центров ответственности по принципу сходства структуры затрат (например, объединив в одну структуру несколько идентичных единиц технологического оборудования).3
     При организации  учета по центрам ответственности нужно четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности, желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования (бюджетирования) и учета затрат должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной. Основные требования к выделению на предприятии центров ответственности представлены на рис. 2. 

--------------------------------------------------------------------------¬
¦              Основные требования к выделению  на предприятии            ¦
¦                            центров ответственности                      ¦
L-T------------------------------------------------------------------------
  ¦   --------------------------------------------------------------¬
  +-->¦Центры  создаются на основе производственной и организационной¦
  ¦   ¦структур предприятия                                         ¦
  ¦   L--------------------------------------------------------------
  ¦   --------------------------------------------------------------¬
  +-->¦Каждый центр возглавляется ответственным лицом - менеджером  ¦
  ¦   L--------------------------------------------------------------
  ¦   --------------------------------------------------------------¬
  +-->¦В  каждом центре определяются показатели  объема деятельности  ¦
  ¦   ¦и база распределения расходов                                ¦
  ¦   L--------------------------------------------------------------
  ¦   --------------------------------------------------------------¬
  ¦   ¦Устанавливается сфера полномочий и ответственности каждого   ¦
  +-->¦менеджера. Менеджер отвечает только за  те показатели, которые¦
  ¦   ¦он может контролировать                                      ¦
  ¦   L--------------------------------------------------------------
  ¦   --------------------------------------------------------------¬
  +-->¦Используются  утвержденные формы внутренней  отчетности        ¦
  ¦   L--------------------------------------------------------------
  ¦   --------------------------------------------------------------¬
  L-->¦Регулярно  осуществляется анализ деятельности  центров         ¦
      ¦и формируются планы и бюджеты  на предстоящие периоды         ¦
      L-------------------------------------------------------------- 

Рис. 2. Требования к выделению на предприятии центров финансовой ответственности4 

     Таким образом, центр ответственности - это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс инвестирования. Причем руководитель центра несет ответственность за процесс формирования этих показателей. Степень детализации затрат и их обобщения определяется для каждого подразделения в соответствии с целями управления, системой контроля затрат.

1.2. Виды центров ответственности

     Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходного сырья, состава выпускаемой продукции, уровня технологической оснащенности и других факторов.
     Для успешной организации  управленческого учета по центрам  ответственности в коммерческой организации их можно классифицировать исходя из объема полномочий и ответственности  на центры затрат, продаж (выручки), прибыли и инвестиций (рис. 3).

Рис. 3. Центры ответственности в управленческом учете предприятия
     Центр затрат - это структурное подразделение предприятия, в котором есть возможность организовать нормирование, планирование, учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами.
     На промышленных предприятиях центры затрат - это объекты  аналитического учета: виды производств, цеха, участки, бригады, отделы и службы и др.
     Центры затрат подразделяются на центры регулируемых и нерегулируемых затрат.
     Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное  соотношение между затратами  и объемом выпуска продукции.
     Например, для производственного  цеха - нормы расхода материалов, трудозатрат и др. Управление затратами таких центров осуществляют с помощью гибких бюджетов. Руководитель такого центра отвечает за минимизацию затрат на единицу, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.
     Для центра нерегулируемых затрат оптимальные соотношения  между затратами и результатами деятельности не существуют. Руководство  организации принимает величину затрат таких центров как заданную величину (конструктивное бюро, лаборатория технико-химического контроля и т.д.).
     Разновидностью центра ответственности является центр продаж (выручки) - подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку (отдел сбыта, магазин, склад). Основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также объем сбыта, структура продажи, цена.
     Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах рассчитывается прибыль как разница между доходом и расходом (между денежным выражением выпущенной продукции и использованных ресурсов). Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства, продажи и затраты. Поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.
     Центр прибыли - это  экономика предприятия в миниатюре, это позволяет децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга, а производственное предприятие может состоять из центров затрат (производственных цехов, участков).
     Управление центром прибыли может осуществляться при помощи оперативного бюджета, а также отчета об исполнении бюджета (смет), где сравниваются фактические и плановые (сметные) данные.
     Формирование центров  прибыли требует:
     1) наличия полномочий  центров по решению вопросов выпуска продукции и затрат на ее производство;
     2) развитой системы  учета затрат по местам их  возникновения и хозрасчетных  отношений.5
     Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капитальные вложения (пример - правление потребительского общества, имеющего право инвестировать собственную прибыль). Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.
     Управление деятельностью  такого центра можно осуществлять при  помощи оперативного бюджета, отчета о  его исполнении, а также баланса  и отчета о денежных потоках.
     Центры  ответственности по принципу производственных функций чаще создают в сфере материального производства. Здесь обособляют центры ответственности и места затрат, относящиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению. Центр ответственности за снабжение контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно - материальных ценностей, но и величину материальных запасов, эффективность работы складского хозяйства, качество материальных ресурсов и т.п. Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Оба эти вида центров имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат. В отличие от них управленческие центры ответственности (отделы и административные службы) могут иметь только затраты.
     Ведущую роль в достижении конечных целей  предприятия играют производственные центры ответственности, где непосредственно  изготавливают продукцию, выполняют  работы, оказывают услуги. Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования внутри цеха, затраты отдельных цехов основного и вспомогательного производств и предприятия в целом.

1.3. Контроль затрат по центрам ответственности

     После обособления центров ответственности и мест затрат предприятия для каждого вида расходов, за которые несет ответственность конкретный менеджер, определяют нормативную или максимально допустимую величину затрат. Их фактическую величину учитывают на основе первичных документов в абсолютной сумме или путем выявления и алгебраического суммирования отклонений от норм.
     С точки зрения контроля за величиной  и экономичностью затрат мест и центров  внутри предприятия различают метод  бюджетирования издержек и метод  сопоставления затрат и производительности. В первом случае для каждого места расходов или центра ответственности составляют бюджет (смету) затрат и по данным учета их фактической величины контролируют его соблюдение. Отклонения между сметой и фактической величиной характеризуют изменение уровня издержек соответствующего места и центра по сравнению с нормативами, на основе которых проводился сметный расчет.
     При использовании метода сопоставления  затрат и производительности (объемов  производства продукции, полуфабрикатов, работ, услуг) в разрезе каждого подразделения предприятия выявляют отклонения, вызванные изменением величины производительности или степени загрузки производственных мощностей и уровня издержек места или центра. Методика расчета и анализа отклонений зависит от применяемого варианта нормативного учета фактических затрат, т.е. от того, ведется ли он по полной или сокращенной себестоимости.
     Первый  метод приемлем для мест и центров  затрат, не имеющих четко определенного  измерителя объема деятельности (отделы заводоуправления, рекламная деятельность, здравпункт, столовая и другие социальные службы).
     Второй  метод используется, главным образом, в производственных подразделениях, деятельность которых может быть измерена в натуральных или условных единицах.
     Общий результат производственно - хозяйственной  деятельности исчисляют по данным финансового  учета организации в целом.6
      Основным инструментом оценки деятельности центров затрат является анализ отклонений, который позволяет своевременно  перенастроить систему управления производством и качеством.
      Все отклонения могут быть сгруппированы по двум основным признакам:
    особенности возникновения отклонений и формирования информации о них,
    последствия влияния отклонений  на процесс производства, конечный результат хозяйственной деятельности и деятельность конкретных работников.7
       По особенностям возникновения и формирования информации отклонения подразделяются на следующие группы: по степени отражения в учете, по методам расчета, по структуре, по характеру возникновения, по влиянию на процесс производства, по влиянию на расход ресурсов, по влиянию на выпуск продукции, по оценке деятельности работников и коллективов структурных подразделений  предприятия, по управлению.
     Для примера приведем более подробное  описание нескольких групп отклонений.
     По  степени отражения в учете отклонения  подразделяются на:
    выявленные при первичном контроле в момент возникновения информации. Такие отклонения наиболее «удобны» в информативном плане, поскольку есть возможность получить необходимую информацию в любом объеме непосредственно при ее возникновении;
    не выявленные при первичном контроле. Эти отклонения можно также подразделить  на несколько групп: неучтенные и согласованные. Неучтенные возникают  при последующем  контроле информации и  документов.  Согласованные  отклонения также относятся  к числу фактически неучтенных, хотя формально они выявлены.
     По  методам расчета отклонения  подразделяются на:
    полученные до проведения хозяйственной операции,
    полученные в момент проведения хозяйственной операции,
    выявленные после совершения хозяйственной операции.
     По  влиянию на выпуск продукции отклонения подразделяются на потери или дополнительный эффект в изменении качества продукции (ухудшение, улучшение, неизменность качества) и номенклатуры (выполнение, перевыполнение или срыв выполнения плана по объему и конкретной номенклатуре продукции).
     Важным  этапом в оценке отклонений является выявление причин их возникновения.
     Отклонения  являются следствием изменения трех основных факторов: объемов производства, цен на ресурсы и норм расхода на единицу выпуска, причем все факторы, как правило, действуют одновременно. Изменения факторов могут быть вызваны следующими причинами:
    не выдержаны запланированные объемы производства вследствие изменения спроса на различные виды продукции, недостаток производственных мощностей, нехватка оборотного капитала и т.д.,
    изменились цены на ресурсы вследствие нестабильности экономического рынка,
    произошли изменения в нормах расхода в связи с внедрением новых производительных технологий, повышением квалификации и опыта персонала и т.д.
      Для эффективного оперативного управления необходимо выявить причины отклонений ?, для чего на практике применяется метод цепных подстановок (формула 1, 2 и 3):
    по объему ?Q = (Qф – Qн)?Нп? Цп                      (1),                  
    по цене     ?Ц = Qф ?(Цф – Цп)?Нп                      (2),
    по норме  ?Н  = Qф?Цф?(Нф – Нп)                      (3),                             
      где   Q – объем выпуска,   Н – норма расхода ресурсов  на единицу    выпуска, Ц – цена единицы ресурсов, ф,п – соответственно индексы фактического и планового значения величин.8
      Общая схема расчета отклонений затрат по прибыли приведена на рис.4.
      
 

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 4.  Схема расчета отклонений по прибыли
     Расчет  отклонений используется не только для  оценки текущей деятельности предприятия, но он также может быть применен для анализа долгосрочных стратегических программ развития предприятия, связанных с инвестированием.
     Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность системы управленческого учета на предприятии зависит от классификации затрат для различных центров ответственности. Основным инструментом оценки деятельности центров затрат является анализ отклонений, который позволяет своевременно перенастроить систему управления производством и качеством.
 

Глава 2. Организация управленческого учета по центрам ответственности ООО «Бизнес центр «Видео Интернешнл»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия

     Общество  с ограниченной ответственностью «Бизнес центр «Видео Интернешнл» входит в Группу Компаний Видео Интернешнл (ВИ), одного из крупнейших рекламных холдингов в России, СНГ и Восточной Европе.
     ООО «Бизнес центр «Видео Интернешнл» создано в 2005 году.
     Основными видами деятельности ООО «Бизнес центр «Видео Интернешнл» являются:
     - полный спектр маркетинговых,  рекламных услуг, организация  рассылок;
     - дизайн, печать полиграфической  продукции;
     - разработка и поддержка сайтов;
     - размещение наружной рекламы.
     Структура управления ООО «Бизнес центр «Видео Интернешнл» представлена в приложении 1.
     Предприятие возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
     Заместитель генерального директора по экономике  и финансам занимается организацией финансовой деятельности предприятия, руководит разработкой проектов перспективных и годовых финансовых и технико-экономических планов, плановых заданий по повышению рентабельности продаж, осуществляет контроль за выполнением финансового и кредитного плана, плана реализации продукции (работ, услуг), плана по прибыли и другим финансовым показателям.
     В непосредственном подчинении зама генерального директора по экономике и финансам находятся 2 отдела:
     - финансово-экономический (планирование  деятельности предприятия, объёма  поставок, бюджетирование, ценовая политика);
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.