На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка и стратегии развития предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      МИНИСТЕРСТВО  КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

      ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ
      «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ»
      КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ И СОЦИАЛЬНЫМИ  ПРОЦЕССАМИ 
 
 
 
 

      КУРСОВАЯ  РАБОТА
      по  дисциплине «Менеджмент»
      на  тему: «Разработка и стратегии  развития предприятия». 
 
 

      Выполнила:
      студентка 841 группы
      3 курса ФаУ
      Крамник Елизавета
      Проверила:
                                                                             к.э.н., доцент
      Губченкова  А.С. 
 

      Санкт-Петербург
      2010
      Содержание. 

      Введение…………………………………………………………………….3
      Глава 1. Теоретические основы стратегического  управления…………..4
      Сущность стратегического управления и его ключевые понятия...4
      Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия…………………………………………………………15
          Глава 2. Анализ технико- экономических данных школы танцев «СуперДэнс»………………………………………………………………27
            2.1. Анализ факторного воздействия  внешнего окружения на школу  танцев «СуперДэнс»……………………………………………….27
          2.2. Анализ внутренней среды школы танцев «СуперДэнс»…………..32
          Глава 3. Выбор и обоснование выбора стратегии развития школы танцев «СуперДэнс»………………………………………………………35
            3.1. Разработка и оценка вариантов  решения по определению предпочтительного  направления развития школы танцев «СуперДэнс»…………………………………………………………35
          3.2. Составление плана работ и  организация его выполнения………...39
          Заключение………………………………………………………………..40
          Библиография…….……………………………………………………….41
          ВВЕДЕНИЕ 

      Если  посмотреть на развитие современной рыночной экономики сегодня, то можно с уверенность сказать,  что в большинстве сфер она развита на достаточно хорошем уровне. Нас окружают частные рестораны кафе, частные школы, различные центры спорта, отдыха, красоты. В их деятельность государство практически не вмешивается. Отсюда возникает борьба за потребителя товаров и услуг. Чтобы выиграть эту борьбу и сделать бизнес наиболее рентабельным, необходимо правильно им управлять.
      Для этого сегодня разработаны различные  теории стратегического развития организаций. И эта тема очень актуально сегодня и в сфере дополнительного образования, спорта.
      Поскольку сегодня модно быть в хорошей  физической форме, большим спросом  пользуются не только фитнес клубы. Но и различные школы танцев. В  Санкт-Петербурге на сегодняшний день насчитывается более 200 школ. Все они предлагают различный ассортимент услуг.
      Целью данной работы является разработка плана  мероприятий в соответствии со стратегией развития школы танцев «СуперДэнс», направленной на повышение рентабельности организации.
      Объектом  исследования является школа танцев «СуперДэнс» (далее «СД»), расположенное по адресу: г. Санкт-Петербург, ул. Малая Конюшенная, 4
      Предметом исследования является управленческий план, направленный на укрепление позиций фирмы, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности.
      Для осуществления цели, поставленной в работе необходимо  решить следующие задачи:
      1)  рассмотреть теоретические основы  стратегического управления, а именно  изучить сущность стратегического управления и его ключевые понятия;
      2)  рассмотреть порядок разработки  и реализации стратегии развития  предприятия;
      3) исследовать анализ факторного  воздействия внешнего окружения  на школу танцев «СД»;
      4)  исследовать анализ внутренней среды ООО «СуперДэнс»;
      5) разработать и оценить варианты  решения по определению предпочтительного   направления развития ООО «СД»;
      6) составить план работ и организации  его выполнения.
      Основываясь на анализе хозяйственно-экономической   деятельности и теоретических знаний, будут   выбраны   перспективы развития деятельности  предприятия.
          ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ
      Сущность стратегического управления и его ключевые понятия.
 
      Прежде  чем понять сущность стратегического  управления необходимо разобраться в понятии стратегия.
      Существует  два противоположных взгляда  на понимание стратегии. 
      Первое  понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана [1, стр. 87].
      Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде  процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений [1, стр. 88].
      При   втором   понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
      Такое понимание стратегии исключает  детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя  направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей [1, стр. 88].
      Примером  стратегии первого типа может  служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором  зафиксировано, сколько и чего производить  в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.
      Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие  стратегии:
      • увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;
      • начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;
      • проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;
      •осуществить переход на групповую форму организации труда [1, стр. 88-89].
      По  мнению автора, оба определения могут  применяться как в теории, так  и на практике, поскольку они не противоречат, в какой-то мере дополняют  друг друга
      Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [1, стр. 29].
      Можно указать на несколько определений, которые были предложены авторитетными  разработчиками теории стратегического  управления.
      Исследователи Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».
      Исследователь Хиггенс считал, что «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» [1, стр. 29].
      По  нашему мнению, под стратегическим управлением следует понимать деятельность высшего руководства, которая направлена на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в быстро изменяющейся окружающей среде в условиях возросшей  конкуренции, и при этом, каждый участник конкурентной борьбы старается сделать всё возможное, чтобы победить.
      Для того чтобы дать развернутое определение  стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией в таблице 1 «Сравнение оперативного и стратегического управления».
      Таблица 1.
      Сравнение оперативного и стратегического управления.
      
      Характеристика       Оперативное управление       Стратегическое  управление
      Миссия, предназначение       Производство  товаров и услуг с целью  получения дохода от их реализации.       Выживание организации в долгосрочной перспективе  посредством установления динамичного  баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в  деятельности организации лиц.
      Объект концентрации внимания менеджмента       Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.       Взгляд  вовне организации, поиск новых  возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
      Учет фактора времени       Ориентация  на краткосрочную и среднесрочную перспективу.       Ориентация  на долгосрочную перспективу.
      Основа построения системы управления       Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.       Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
      Подход к управлению персоналом       Взгляд  на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ  и функций.       Взгляд  на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
      Критерии эффективности  управления       Прибыльность  и рациональность использование производственного потенциала.       Своевременность и точность реакции организации  на новые запросы рынка и изменения  в зависимости от изменения окружения.
       
      Автор считает, что, обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, надо понимать стратегическое управление следующим образом.
      Стратегическое  управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [1, стр. 32].
      Анализ  среды
      Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
      Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:
      • макроокружения;
      • непосредственного окружения;
      • внутренней среды организации [1, стр. 40].
      Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
      Анализ   макроокружения    включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
      Непосредственное  окружение   анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы [1, стр. 40].
      Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать   миссию,   т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п [1, стр. 40].
      Внутренняя  среда  анализируется по следующим  направлениям:
      • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п;
      • организация управления;                     
      • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные  исследования и разработки;
      • финансы фирмы;
      • маркетинг;
      • организационная культура [1, стр. 41].
      Определение миссии и целей
      Определение миссии и целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно  ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании  миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом  установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится [1, стр. 41].
      Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность [1, стр. 75].
      В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей  на эти два типа лежит временной  период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три- пять лет.
      Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными [1, стр. 76].
      Для понимания роли стратегического управления в деятельности хозяйствующих субъектов необходимо рассмотреть функции стратегического управления.
      Стратегическое  управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
      -Планирование  стратегии. 
      -Организация  выполнения стратегических планов.
      -Координация  действий по реализации стратегических  задач. 
      -Мотивация  на достижение стратегических  результатов. 
      -Контроль  за процессом выполнения стратегии  [2].
      
       
      Планирование  стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?). Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов [2]. 
      Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
      Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии  заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
      Мотивация как функция стратегического  управления связана с разработкой  системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия [2].
      На  взгляд автора, мотивацию следует  считать основной функцией стратегического  управления. Создавая конструктивную мотивацию, руководитель обеспечивает не только выполнение работы, но и отличное качество. 
      Виды  стратегического управления
      Рассмотрим  некоторые наиболее распространенные, широко освещенные в литературе стратегии  развития бизнеса. Обычно эти стратегии  называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта [1, стр.92].
      Первую   группу   эталонных стратегий  составляют так называемые стратегии  концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок [1, стр.93].
      Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
      • стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
      • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
      • стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке [1, стр.93].
      Ко   второй   группе   эталонных  стратегий относятся такие стратегии  бизнеса, которые связаны с расширением  фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [1, стр.94].
      Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:
      • стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
      • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы [1, стр.95].
      Третьей    группой    эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли [1, стр.96].
      Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
      • стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
      • стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
      • стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках [1, стр.97-98].
      Четвертым   типом    эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии  сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. [1, стр.99].
      Выделяется  четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
      • стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
      • стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».
      • стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
      • стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер [1, стр.101].
      Базовая стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональной стратегии. Последние конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия [3].
      Каждая  функциональная стратегия имеет  определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:
      -стратегия  маркетинга;
      -финансовая  стратегия; 
      -стратегия  инноваций; 
      -стратегия  производства;
      -стратегия  организационных изменений и  др. [3].
      Рассмотрим  кратко основные функциональные стратегии предприятия.
      Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие  выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы  рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия [3].
      Финансовая  стратегия представляет собой общее  направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем [3].
      Инновационную стратегию можно определить как  взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.
      Основу  выработки инновационной стратегии  составляют теория жизненного цикла  продукта, рыночная позиция фирмы  и проводимая ею научно-техническая политика.
      Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации  производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство [3].
      Стратегия организационного развития - это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться [3].
      Исходя из вышеизложенного в данном параграфе можно сделать выводы:
      Стратегическое  управление развилось сравнительно недавно. Начиная со второй половине XX в. и до сих пор внимание к  вопросам управления бизнесом сохраняется на высоком уровне. Связано это, по нашему мнению, с тем, что стратегическое управление играет огромную роль в бизнесе, стремится делать невозможное, все время совершенствуется, приобретая новые черты, которые полностью противоположны тому, что прежде считалось эталоном правильного управления.
      Переход к стратегическому управлению обусловили ряд факторов: во-первых, быстро изменяющаяся окружающая среда, во-вторых, появление  опасности и возможностей для реализации бизнеса, в-третьих, возросла конкуренция, в-четвертых, глобализация и интернационализация экономических процессов.
      Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, высшее руководство должно иметь представление о внутренней среде, о внешней среде организации и  тенденциях их развития.
      Итак, дав определение стратегическому управлению и понят основные его задачи, можно рассматривать, как на практике разрабатывается стратегия и что. Является ключевым моментом в разработке. 

 

       1.2. Порядок разработки  и реализации стратегии  развития предприятия 

      После проведения анализа внешней опасности  и новых возможностей, приведя  в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации  может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный  момент стратегического управления.
      Процесс выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни  единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.
      На  первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.
      На  второй стадии стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируются общая стратегия.
      На  третьей – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии  фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организовываются частные стратегии.
      На  выбор стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные  факторы. [6, с.167]
      Выделим важнейшие:
    Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию или услугу и поставляющих ее на одни и те же рынки.
    Состояние внешнего окружения
    Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
    Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос об определении уровня риска, который является допустимым для данной организации.
    Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
    Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой ограничивает выбор.
    Фактор времени. Это фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или товар не приведут к успеху, если они не будут заявлены на рынок вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или к банкротству. [6, с168]
      Многофакторность  выбора стратегии во многом определяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. [1, с.65] Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.
      Первый  шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе –  стратегическая сегментация.
      Современная концепция стратегического управления предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема – стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СХЗ). Это как бы взгляд со стороны на деятельность организации, анализ, предполагающий изучение внешнего окружения фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, которые вытекают из состояния окружения. Объектом такого анализа являются стратегическая зона хозяйствования – отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет и желает получить выход.
      Первоначальный  анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с  существующими структурой и набором  продукции. Такой анализ позволяет  оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.
      В приложении 2 представлен алгоритм выделения СЗХ. [6, с.169]
      Сегментация внешнего окружения организации  при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистам приходится изменять свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиции традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жесткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается большим количеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.
      Анализ  самих параметров тоже представляет сложную задачу. Так, например, перспективы  роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.
      Первоначально формируется набор СЗХ, затем  осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним  потеряют полноту и осуществимость. Помимо выше отмеченных параметров в  основе методов отбора СЗХ лежат критерии объема капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие СЗХ, и уровня рентабельности в них. [6, с.170]
      Стратегическая  сегментация внешнего окружения  не ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перспективе организация должна избегать зависимости от какого- либо единственного поставщика ресурсов. Она должна заботиться о наличии альтернативных источников снабжения стратегическими ресурсами: топливом, энергией, дефицитными материалами, квалифицированными кадрами. Поэтому руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание и зонам стратегических ресурсов, в которых сталкиваются интересы различных фирм.
      Еще одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения  является выделение групп стратегического  влияния. Сюда относятся различные  государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов. Сюда же можно отнести владельцев крупных  пакетов акций, бывших директоров компаний.  Группы стратегического влияния оказывают сильное воздействие  на принятие управленческих решений, причем характер этого воздействия относительно стабилен и не может учитываться при выборе целей и стратегии развития организации.
      Среди множества работ стратегического  характера, которые выполняются  в процессе планирования  и реализации стратегии, важное место занимает мобилизация  и   распределение стратегических ресурсов. Эта работа служит необходимым  условием реализации стратегии и в то же время является одним из элементов стратегического выбора. [6, с.199]
      Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения тактических и  стратегических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем, планы не могут полно определить, какие конкретно ресурсы и, в каком количестве требуются.
      Существует  несколько методов определения  потребности и распределения  ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации следующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспеченности согласованности между различными планами и распределения ресурсов, является разработка бюджетов.
      В отечественной практике перспективного планирования, когда основным источником финансирования развития служил государственный  бюджет, для этих целей создавались сметы расходов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не  только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источник их пополнения. Сущностной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных показателях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные. Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации.
      Адаптивный  характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей  и стратегий организаций, а не ее подразделений. Поэтому очень  важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. [2, с. 200]
      Проанализировав главу, автор отмечает, что стратегическое управление – это управление организацией, упирающееся на человеческий фактор, ориентированное на потребителя, и  главной задачей которого является достижение поставленной организацией цели. Стратегическое управление имеет ряд недостатков и преимуществ, как и всякая деятельность. Главные процессы данного управления – анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, ее выполнение и оценка и контроль реализации стратегии.
      Автор подчеркивает, что выбор стратегии  – центральный момент стратегического  планирования. Часто организация  выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов. Так, если организация  хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: понизить  цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара. Следовательно, организация может столкнуться с большим количеством альтернативных стратегий, но они лишь являются модификациями нескольких базовых стратегий.
      При рассмотрении планирования и реализации стратегии, следует отметить, что  это вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий  затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии  должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особенно здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно- психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения – естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.
        На взгляд автора, главное условие  эффективного функционирования  системы стратегического планирования  – это постоянное внимание  к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегий широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно  на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения по всем ее подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.
      ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕХНИКО- ЭКОНОМИЧЕСКИХ  ДАННЫХ ШКОЛЫ ТАНЦЕВ «СуперДэнс».
      2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на школу танцев «СуперДэнс». 

      Автор курсовой работы в качестве объекта  исследования выбрал школу танцев «СуперДэнс», которая расположено в центральном районе Санкт-Петербурга. 
      Исследователи первых школ управления уделяли мало внимания факторам, находящимся вне организации. Они акцентировали внимание в первую очередь на тех аспектах, которые должны были обеспечить успешное функционирование организации. Так, школа научного управления сосредоточилась, в основном, на задачах и технологии управления, школа административного управления - на создании структуры, обеспечивающей достижение целей организации, школа человеческих отношений - на людях в организации. В определенном смысле каждая школа поступала правильно, концентрируясь на внутренних вопросах, поскольку они были относительно важнее для эффективности и выживания организации. Однако современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответствующим образом осуществлять изменения внутри себя.
      СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
      Характеристики  взаимосвязанности, сложности, подвижности  и неопределенности описывают факторы  как прямого, так и косвенного воздействия. Характеристики среды  отличны, но в то же время связаны  с ее факторами. Эта зависимость  станет очевидной при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.
      Поставщики
      С точки зрения системного подхода  организация - это механизм преобразования входящих элементов в выходящие. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - пример воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.
      1) Поставщики материалов, аксессуаров,  сопутствующих товаров, материалов  для упаковки и т д.  Повышение  цен на материалы, аксессуары, сопутствующие товары, материалы  для упаковки и т д.  повлечет за собой  повышение себестоимости продукции, снижение закупок, что в свою очередь, повлечет уменьшения клиентской базы, уменьшение объема реализации и прибыли.
      В нашем случае это риск повышения  цен на спортивное оборудование (коврики  для занятий, гантели, тренажеры)
      2) Поставщики энергии.  Прослеживается прямая связь между повышением тарифов на электроэнергию, нефтепродуктов и повышением себестоимости продукции.
      Трудовые  ресурсы. Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером могут служить многие сектора компьютерной промышленности. Многие фирмы вынуждены были искать дешевую рабочую силу в других странах.
      Основной  заботой современной организации  является отбор и поддержка талантливых  менеджеров. В проведенных исследованиях  при ранжировании по степени важности ряда факторов руководители фирм выделили в первую очередь: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию.
      3) Трудовые ресурсы. Привлечение на предприятие неквалифицированных работников ухудшит качество оказываемых услуг. Для школы танцев – квалифицированный профессиональный состав преподавателей составляют практически 100% успеха. 

      Законы  и государственные  органы
      Трудовое  законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию. В преимущественно  частной экономике взаимодействие между 
      покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.
      Состояние законодательства часто характеризуется  не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Практически непрерывно разрабатываются и пересматриваются своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о финансовой защите и т.п. При этом объем работы, необходимой, чтобы отслеживать и соответствовать действующему законодательству, постоянно возрастает.
      4) Законы и государственные органы. Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. В связи с изменениями в налоговой политике государства в сторону  увеличение налоговых ставок, повышаются налоги.
      Увеличение  количества проверок со стороны государственных  органов сосредотачивает  все  свое внимание персонала и отвлекает  его от основной работы.
      ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ. Организации обязаны соблюдать  не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие силу закона.
      5) Служба ЦГСН. В ходе проверки организации могут быть выявлены грубые нарушения санитарных норм, в результате которых предприятие может быть оштрафовано или приостановлено производство отдельных участков предприятия (производство салатов, мясных полуфабрикатов, выпечка хлебобулочных изделий).
      6) Налоговая инспекция. В ходе проверок налоговыми органами могут быть выявлены нарушения налогового законодательства: ценовая политика предприятия, правильность уплаты налогов (например, массовый обман клиента) и в результате обнаружения нарушений налоговой отчётности предприятия, могут быть наложены штрафы, что приведет к убыткам.
      7) Пожарная инспекция. Такие же проверки могут быть со стороны пожарных органов и в случае выявления нарушения пожарной безопасности предприятие может быть подвергнуто штрафам, что в свою очередь повлечет убыль предприятия или приостановку его деятельности.
      Потребители
      Известный специалист по управлению Питер Ф.Друкер утверждает, что единственная подлинная  цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается, что само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в этом смысле. Так, правительство государства и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией, однако в период предвыборных кампаний граждан рассматривают как потребителей, которых нужно “купить”.
      Потребители, решая, какие товары и услуги для  них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным.
      8) Потребители. Незаинтересованность потребителей в услугах школы танцев может повлечь за собой снижение объемов продаж, сокращение дохода  предприятия. С увеличением числа продаж услуги, повысится и уровень доходов.
      Как же привлечь клиентов свою школу танцев?
      Для этого разработаем план по повышению  посещаемости в третьей главе.
      Конкуренты
      Конкуренты - это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.
      Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести  конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.