Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегия корпоративных структур

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Cодержание
Введение  …………………………………………………………………………….…….2стр
Глава I. Теоретические аспекты  реструктуризации корпоративных  структур
1.1      Цели и задачи корпоративной реструктуризации……………………………..…3стр
1.2      Виды реструктуризации предприятий………………………………………….…4стр
1.3     Основные риски при проведении реструктуризации……………………….…….7стр
1.4     Комплекс работ по реструктуризации………………………………………….….9стр
Глава II. Реструктуризация на примере РАО "ЕЭС России"
2.1    Состав и структура собственности РАО «ЕЭС России»………………………….10стр
2.2     Базовые принципы реструктуризации холдинга ОАО РАО "ЕЭС России"……12стр
2.3     Анализ процесса реорганизации материнской компании холдинга РАО "ЕЭС России" и его дочерних обществ (АО-энерго)………………………………………………….…….15стр
2.4    Стратегия оптимизации и развития холдинга ОАО РАО "ЕЭС России"………...18стр
2.5      Оптовые генерирующие компании (ОГК) и Территориальные генерирующие компании (ТГК), созданные на базе компаний РАО "ЕЭС России"…………………………………21стр
Глава III. Оценка процесса реструктуризации ОАО РАО "ЕЭС России", внесение предложений и рекоммендаций
3.1 Оценка эффективности стратегии оптимизации и развития ходлинга ОАО РАО "ЕЭС России"………………………………………………………………………………….…….23стр
3.2 Сильные и слабые стороны в управлении процессом реструктуризации
ОАО РАО "ЕЭСРоссии"………………………………………………………………….….28стр
3.3 Пути оптимизации стратегического развития электроэнергетического холдинга.…33стр 

Заключение…………………………………………………………………………….…….36стр
Литература………………………………………………………………………….……..…37стр
Приложения…………………………………………………………………………….……38стр 
 
 

              Введение
     Существование тесной зависимости между состоянием внешней среды, поведением компании и ее внутренней средой приводит к  необходимости своевременной адаптации  целей, стратегии компании, ее организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям Процесс подобного реформирования нельзя пускать на самотек, так как этот проект весьма затратный и, в зависимости от метода, может иметь различные последствия для компании. Этот процесс и называется реструктуризацией. Реструктуризация (реформирование) — совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Она включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ. Процесс реструктуризации  влияет на многие сферы общественной жизни опосредованно, но постоянно. Сфера влияния настолько обширна, что об актуальности рассматриваемого вопроса в наше время говорить не приходится, её важность неоспорима. Данная работа состоит из трех глав. В первой главе представлены базовые теоретические аспекты корпоративной реструктуризации. Во второй нами была рассмотрена реструктуризация на примере  РАО "ЕЭС России". В третьей главе была произведена оценка данного конкретного примера реструктуризации, выработаны определенные рекоммендации. Задача данной работы состоит в разработке путей оптимизации стратегического развития РАО "ЕЭС России", в рассмотрении процесса адаптации компании к изменениям, что включает в себя оценку и определение сильных и слабых сторон управления реструктуризацией. 

     Глава I. Теоретические  аспекты реструктуризации корпоративных структур 

1.1 Цели и задачи корпоративной реструктуризации
     Итак, Реструктуризация — это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды. В процессе реструктуризации может происходить совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга и сбыта, управления персоналом. Реструктуризация осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности — организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами (см. Приложение 1) Здесь показана последовательность и значимость этапов подготовки предприятия к проведению реструктуризации. Сначала производится диагностика предприятия. В нее входят: оценка стратегии, ситуационный анализ, организационно-упраленческий анализ, финансово-экономический анализ и производственно-хозяйственный. Второй этап – разработка организационного проекта, которая включает в себя: анализ результатов диагностики, проект изменения, расчет затрат, связанных с проведением реструктуризации (своеобразная смета), график проекта, расчет эффективности, проект развития, оценка предстоящих рисков. На третьем этапе происходит совершенствование структуры и функций управления. И, наконец, завершающий этап подготовки – развитие финансовых методов управления, состоящий из регулирования снабжения и сбыта, цены, финансовой, инвестиционной, кадровой политики предприятия, составления финансовой отчетности. Ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Однако поскольку реструктуризация – комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач: оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития; реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей; рациональное использование ресурсов компании; оптимизация количественного и качественного состава персонала.
Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям. Процесс выбора стратегии (Приложение 3) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи. В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.
1.2 Виды реструктуризации предприятий
Главные «болезни» предприятий, нуждающихся  в реструктуризации:
    Cлишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;
2.   Непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;
3.   Слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;
4.    Избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия.
В зависимости  от целевых установок и стратегии  компании определяется одна из форм реструктуризации: 

    Оперативная реструктуризация предполагает изменение  структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
    Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
    Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
    В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.
     Выбор конкретных видов реструктурирования зависит от конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия, а также от внешних условий, характеризующих  данную ситуацию. Можно выделить три основных направления реструктурирования предприятий:
    изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;
    изменение внутренней структуры предприятия;
    изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля
Изменение масштаба предприятия может происходить как при его увеличении, так и при уменьшении.Увеличение масштаба (в том числе расширение сферы деятельности) предприятия как особый тип реструктурирования может быть осуществлено путём слияния, поглощения присоединения другого предпри-ятия (или нескольких предприятий), путём консолидации или покупки имущества другого предприятия, путём создания совместного предприятия (в том числе и с иностранным участием), путём покупки другого предприятия или имущества другого предприятия, путём аренды или лизинга имущества. Уменьшение масштаба предприятия как отдельный тип реструктурирования может быть осуществлено путём разделения предприятия на отдельные финансово-самостоятельные подразделения или отдельные мелкие предприятия, выделения каких-либо служб или производств, путём продажи имущества предприятия, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочерних предприятий, передачи имущества другому предприятию безвозмездно или в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации самого предприятия или части его имущества. Изменение внутренней структуры предприятия может производиться за счёт изменения производственной и организационной структуры предприятия. Изменение состава и структуры собственности, капитала и корпоративного контроля предприятий выражается в:
    изменениях состава и структуры собственников (пайщиков, акционеров) осуществляется путём преобразования предприятия, его продажи или продажи долей, акций, путём приватизации и путём банкротства предприятия
    изменениях состава и структуры собственности (активов и пассивов) осуществляется путём покупки и продажи активов и пассивов предприятия
1.3 Основные риски при проведении реструктуризации
     Перестройка деятельности компании – мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель, каким образом она будет проводиться и каких ресурсов потребует реализация всего комплекса мероприятий.
Основные  риски при проведении реструктуризации компании:
    Отсутствие четкого целеполагания проводимых мероприятий;
    Нехватка финансовых, человеческих и временных ресурсов;
    Разнонаправленность интересов различных групп, тем или иным образом участвующих в проведении реструктуризации;
    Негативные социальные последствия преобразований;
    Недостаточная юридическая и налоговая проработка проводимых изменений.
В процессе реструктуризации в большей или  меньшей степени задействованы  владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники среднего и низшего  звеньев, различные органы государственного управления. И лишь при нахождении компромисса между стратегией развития предприятия и интересами всех задействованных сторон возможно успешное внедрение мероприятий по реструктуризации. К неудачам при проведении реструктуризации может привести нежелание либо неспособность руководителей или владельцев предприятия четко определить цели осуществляемых преобразований, довести необходимость этих изменений до всех сотрудников, а затем постоянно контролировать процесс разработки и внедрения намеченного. Также, проблема несоответствия имеющихся ресурсов средствам, необходимым для проведения комплексной реализации бизнеса, может стать одним из серьезнейших камней преткновения. Причем точно определить, наличие или отсутствие какого из ресурсов (финансового, человеческого или временного) является ключевым при принятии решения о возможности и целесообразности проведения реструктуризации, невозможно, поскольку для полноценной перестройки бизнеса в равной степени необходимы они все. Помимо выщеупомянутых, нельзя оставить без внимания ряд дополнительных рисков:
    Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей
    Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
    Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня
    Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.
1.4 Комплекс работ по реструктуризации
     В соответствии с данными целями и  задачами полный комплекс работ по проведению реструктуризации включает в себя:
    анализ бизнес-процессов и структуризацию бизнес-единиц компании;
    анализ финансового состояния компании в целом и ее отдельных бизнес-единиц;
    анализ структуры имущественного комплекса;
    анализ положения компании на рынке и перспектив его изменения;
    формирование экономической модели функционирования компании;
    разработку программы реструктуризации и организационного механизма ее осуществления.
     Обязательно проводится модернизация корпоративной, имущественной и организационно-функциональной структуры бизнеса, сопровождающаяся реинжинирингом бизнес-процессов и обучением персонала. Корпоративная структура – состав юридических лиц, входящих в группу компаний, описание их организационно-правовой формы, механизмов участия в капитале друг друга, роли и основных функций в группе, имущественная – состав имущественного комплекса предприятия, организационно-функциональная структура – состав подразделений организации, их подчиненность и основные функции. Реинжиниринг это очень широкое понятие, которое может включать в себя как преобразование каких-либо действующих процедур управления (например, порядка обработки заказов клиентов службой продаж предприятия), так и кардинальное изменение самой идеологии бизнеса (например, тотальная перестройка бизнес-процессов в связи с переходом от структуры одного юридического лица к холдинговой структуре, построенной на взаимодействии многих организаций). Реинжиниринг бизнес-процессов сопровождается обучением персонала компании новым технологиям управления. Обучение проводится в форме деловых игр, в ходе которых моделируются наиболее типичные ситуации из практики бизнеса компании-клиента. Как правило, к таким инструментам относятся стратегический анализ, бюджетирование и контроллинг, факторный анализ себестоимости, процедуры кадрового мониторинга, формирование и реализация кадровой и социальной политики и т.д. 

Глава II. Реструктуризация на примере РАО "ЕЭС России" 

2.1 Состав и структура собственности РАО «ЕЭС России»
     Российское  открытое акционерное общество энергетики и электрификации "ЕЭС России" было создано в 1992 году в соответствии с указами Президента Российской Федерации Бориса Ельцина от 15 августа 1992 года № 923 и от 5 ноября 1992 года № 1334. В уставной капитал Компании было передано имущество и акции тепловых электростанций и ГЭС, магистральные линии электропередачи, система диспетчерского управления, пакеты акций региональных энергетических компаний и отраслевых научно-проектных и строительных организаций. Невзирая на то что РАО ЕЭС было акционировано и приватизировано в 1992 году и в то же время была юридически оформлена структура компании фактически в современном ее виде, в течение многих лет она по существу не являлась компанией. Руководство продолжало относиться к компании как к министерству, по-прежнему воспринимая в качестве объекта контроля и управления всю электроэнергетическую отрасль. ОАО РАО "ЕЭС России" в интересах своих акционеров стремится к долгосрочному росту ценности своих акций и акций компаний, которые были образованы в процессе реструктуризации, путем успешного осуществления реформы и повышения эффективности и прозрачности своей деятельности и деятельности компаний, созданных в процессе реструктуризации. Основными элементами стратегии для достижения этой цели стали:
    Первоочередное внимание менеджмента компании к реформе и конкретным шагам по ее осуществлению;
    Особое внимание к разработке и внедрению справедливой и прозрачной системы регулирования сетевых активов;
    Совершенствование принципов корпоративного управления и их приведение к передовым стандартам российских и зарубежных компаний;
    Сохранение и развитие позиций компании на рынках тепла и электроэнергии;
    Совершенствование структуры затрат компании;
    Совершенствование профессионального уровня сотрудников и социально-трудовых отношений;
    Совершенствование инвестиционной политики компании.
РАО "ЕЭС  России" являлось составной частью Отрасли электроэнергетики России. В составе РАО "ЕЭС России" выделялись
    Общество – головная (материнская) компания РАО "ЕЭС России", включая филиалы и представительства.
    Холдинг – Общество и его дочерние и зависимые общества АО-энерго и АО-электростанции, в том числе АО "Новосибирскэнерго".
    Группа – Холдинг и все остальные дочерние и зависимые общества, включая научно-исследовательские, проектно-конструкторские организации, строительные, обслуживающие и непрофильные организации.
По состоянию на 01.01.2009 года на правах собственности (см Приложение 4) РАО «ЕЭС России» принадлежали акции 194 акционерных обществ электроэнергетического комплекса, также на правах собственности принадлежит:
    Имущество системообразующих линий электропередачи и подстанций, общесистемных средств измерения, телемеханики, режимной и противоаварийной автоматики, связи, относящиеся к управлению Единой энергетической системой России;
    Имущество 3 электростанций — филиалов общества: Нижегородской ГЭС, Саратовской ГЭС и Харанорской ГРЭС;
    Имущество 7 электростанций, сданных в аренду.
По доле владения РАО «ЕЭС России» пакетами акций 72 акционерных обществ энергетики и электрификации — энергоснабжающих организаций (АО-энерго) выделяются:
    10 АО-энерго, в которых РАО «ЕЭС России» на правах собственности принадлежит 100% акций;
    53 АО-энерго, в которых РАО «ЕЭС России» на правах собственности принадлежит от 49 до 100% акций;
    9 АО-энерго, в которых РАО «ЕЭС России» на правах собственности принадлежит от 20 до 49% акций;
    1 АО-энерго, в которых РАО «ЕЭС России» на правах собственности принадлежит менее 20% акций;
По доле владения РАО «ЕЭС России» пакетами акций 36 акционерных обществ — электростанций, выделяются:
    10 АО-электростанций, в которых РАО «ЕЭС России» на правах собственности принадлежит 100% акций;
    16 АО-электростанций, в которых РАО «ЕЭС России» на правах собственности принадлежит от 51 до 100% акций;
    6 АО-электростанций, в которых РАО «ЕЭС России» на правах собственности принадлежит менее 51% акций.
2.2 Базовые принципы реструктуризации холдинга ОАО РАО "ЕЭС России"
     Реорганизация ОАО РАО "ЕЭС России" стало  логичным завершением реформирования электроэнергетики и создания новой  демонополизированной структуры отрасли. В условиях развития конкурентных отношений между новыми самостоятельными участниками рынка электроэнергии ОАО РАО "ЕЭС России" прекратило свою деятельность в качестве "государственной монополии". За 5 лет (1998-2003 гг.) была подготовлена база для реформирования компании. Стратегия предполагает, что на процесс реформирования компаний холдинга РАО "ЕЭС России" потребуется 3 года, и к 2006 году из РАО "ЕЭС России" будут выделены все основные субъекты отрасли. После этого потребуется еще 2 года на их доформирование и завершение корпоративных процедур. В результате этого через 5 лет (в 2008 году) будет сформирована целевая структура отрасли. Эти соображения отражены в подзаголовке настоящего документа – "5+5". Концепция стратегии представляет собой предложения и предпочтения компании. Окончательное решение по большинству вопросов, связанных с реструктуризацией отрасли и РАО "ЕЭС России" будет принято Правительством РФ, к компетенции которого это отнесено в соответствии с законодательством об электроэнергетике. После принятия решений Правительством РФ, они будут оформляться согласно корпоративным процедурам РАО "ЕЭС России", включая принятие решений Советом директоров РАО "ЕЭС России".
   Первый  этап, в рамках которого из ОАО "РАО "ЕЭС России" выделены ОАО "ОГК-5" (оптовые генерирующие компании) и ОАО "ТГК-5" (территориальные генерирующие компании), завершен 3 сентября 2007 года. Эти компании были выбраны для обособления в ходе первого этапа реорганизации, поскольку были в максимальной степени готовы к полноценному самостоятельному функционированию, реализации перспективных инвестиционных проектов, успешно провели эмиссии дополнительных акций и привлекли в акционерный капитал стратегических инвесторов и инвестиции в развитие. Акционеры ОАО РАО "ЕЭС России" в результате первой реорганизации в дополнение к принадлежащим им акциям ОАО РАО "ЕЭС России" получили акции ОАО "ОГК-5" и ОАО "ТГК-5" пропорционально своей доле в уставном капитале энергохолдинга. При этом число акций ОАО РАО "ЕЭС России", принадлежащее им, осталось неизменным. В ходе второго этапа (окончание – 1 июля 2008 г.) завершились структурные преобразования активов энергохолдинга, произошло обособление от ОАО РАО "ЕЭС России" всех компаний целевой структуры отрасли (ФСК, ОГК, ТГК и др.) и прекращена деятельность головного общества ОАО РАО "ЕЭС России". Основными целями и задачами данного проекта по реструктуризации явились:
    Обеспечение реализации реформирования РАО "ЕЭС России", активное участие в формировании предложений для Правительства РФ в соответствии с законодательством РФ о реформировании отрасли, таким образом, чтобы это в полной мере соответствовало требованиям и целям, которые предъявляет государство, а также гарантировало соблюдение прав и максимизировало стоимость для акционеров РАО "ЕЭС России";
    Обеспечение надежности и бесперебойности электро- и теплоснабжения потребителей предприятий, входящих в РАО "ЕЭС России", в течение всего переходного периода;
    Увеличение рыночной стоимости холдинга РАО "ЕЭС России" и компаний, создаваемых в ходе реструктуризации;
    Выделение из состава РАО "ЕЭС России" в ходе реформирования эффективных, инвестиционно-привлекательных компаний;
    Повышение текущей эффективности и развитие профильных бизнесов РАО "ЕЭС России";
    Повышение прозрачности компании, совершенствование системы корпоративного управления, превращение ее в бизнес-ориентированную компанию;
    Соблюдение всех прав и законных интересов акционеров компании (как РАО "ЕЭС России", так и его дочерних и зависимых обществ), в том числе — миноритарных акционеров.
     Содержание корпоративных преобразований в холдинге РАО "ЕЭС России" планируется исходя из следующих приоритетов и ограничений: исполнение всех законодательных требований к компаниям, касающихся либерализации рынка электроэнергии и отношений собственности в отрасли; создание эффективного рыночного пространства, максимизация прозрачности и эффективности работы рыночных механизмов; обеспечение экономической и технической надежности и устойчивости системы снабжения потребителей тепловой и электрической энергией; соблюдение прав всех акционеров и создание условий для долгосрочного роста стоимости их вложений. Реализация всех корпоративных преобразований в холдинге РАО "ЕЭС России" основывалась на следующих принципах:
    Максимально возможное укрупнение созданных компаний при условии экономической эффективности для бизнеса и акционеров и недопущения монополии / олигополии;
    По возможности – скорейший переход на единую акцию;
    Максимальная защита прав акционеров;
    Обеспечение прозрачности процедур реформирования;
    Гарантированность права пропорционального распределения акций создаваемых компаний при принятии решения о реорганизации простым большинством голосов акционеров;
    Прозрачность и справедливость оценки активов при операциях с активами;
    Сохранение объема и условий погашения обязательств реорганизуемых компаний перед кредиторами;
    Справедливость и равенство стартовых условий для создаваемых компаний;
    Приоритет качества преобразований над скоростью;
    Минимизация расходов на реструктуризацию.
Базовым механизмом обособления компаний от РАО "ЕЭС России" стало выделение с пропорциональным распределением акций. При этом предполагается, что некоторые ОГК будут обособлены от РАО "ЕЭС России" посредством схемы обмена акций генерирующих компаний на акции РАО "ЕЭС России" (с сохранением права акционеров на получение доли в пакете акций ОГК, принадлежащих РАО "ЕЭС России", равной их доле в самом РАО "ЕЭС России").
2.3 Анализ процесса реорганизации материнской компании холдинга РАО "ЕЭС России" и его дочерних обществ
     Предполагалось, что реструктуризация головной компании РАО "ЕЭС России" будет осуществляться в два этапа: На первом этапе происходит обособление от РАО "ЕЭС России" нескольких полностью сформированных ОГК на базе теплогенерирующих активов по схеме, предусматривающей обмен акций генерирующих компаний на акции РАО "ЕЭС России". Схема обособления генерирующих компаний от РАО "ЕЭС России" предлагалась в целях:
    Обеспечения увеличения доли государства в РАО "ЕЭС России" (прежде всего – в сетевых активах);
    Формирование независимых ОГК и таким образом ускорение темпов либерализации оптового рынка электроэнергии;
    Обеспечения для заинтересованных акционеров РАО "ЕЭС России" возможности дополнительного участия в активах генерации1 до момента реорганизации РАО "ЕЭС России" и до момента полного запуска рынка.
Для этого  был произведен целесообразный обмен акций2 ОАО РАО "ЕЭС России" на акции ОГК (их головных структур) с дальнейшим погашением акций ОАО РАО "ЕЭС России" и уменьшением уставного капитала ОАО РАО "ЕЭС России". Предполагается, что государство в обмене участвовать не будет, что приведет к увеличению доли государства в РАО "ЕЭС России" и, соответственно, во всех компаниях (в том числе ОАО "ФСК ЕЭС", ОАО "СО – ЦДУ ЕЭС"), выделяемых при реорганизации ОАО РАО "ЕЭС России". В целях повышения прозрачности и использования отлаженных технических решений по организации торгов сделку по обмену акций РАО "ЕЭС России" предлагается осуществлять через специализированного агента (инвестиционный банк с международной репутацией и успешным опытом реализации подобных сделок за рубежом и/или на территории России). Привлечение инвестиционного банка осуществляется РАО "ЕЭС России" на конкурсной основе. Предложенные этапы обмена акций:
    "Пропорциональный обмен". Любой акционер РАО "ЕЭС России" будет иметь право обменять часть принадлежащих ему акций ОАО РАО "ЕЭС России" на акции обособляемой ОГК и таким образом получить долю в пакете акций ОГК, принадлежащих РАО "ЕЭС России", равную его доле в самом РАО "ЕЭС России" перед операцией обмена. Предложенный коэффициент обмена будет установлен Советом директоров РАО "ЕЭС России".
    "Аукцион". Акции ОГК, не востребованные акционерами РАО "ЕЭС России" в рамках "Пропорционального обмена" будут выставлены на аукцион. Платежным средством на аукционе будут выступать акции РАО "ЕЭС России" (минимальным коэффициентом обмена предполагается коэффициент, установленный Советом директоров РАО "ЕЭС России" для "Пропорционального обмена").
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.