На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка стратегии достижения конкурентных преимуществ

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Министерство  образования и  науки Российской Федерации Государственное  образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования
Северо-Западный государственный заочный технический университет 
 
 

     Курсовая работа по дисциплине:
     «Стратегический менеджмент»
     Тема:
     «Разработка стратегии достижения конкурентных преимуществ» 

                             Выполнил:
                                            Работу проверил: 
 
 
 

     Санкт Петербург 2011
Содержание.
Введение
    Понятие стратегии. Основные  стратегии достижения конкурентных преимуществ
    Выбор стратегии
    Разработка стратегии конкурентного преимущества на примере
Заключение
    Список используемой литературы 
 

     

Введение 

   Проблема конкуренции и конкурентоспособности одна из стариннейших тем в экономической теории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места, и люди, стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества.
   В наше время многие российские компании осуществляют свою деятельность без всяких планов. В компаниях больших и маленьких менеджеры настолько заняты, что совсем не остаётся времени планирование. В небольших компаниях менеджеры склонны полагать, что формальное планирование – это участь больших компаний, а в средних и больших, менеджеры полагают, что прекрасно и обходились без этого и раньше, а сейчас тем более и времени-то нет – надо заниматься более конкретными задачами. И все группы склоняются также к мнению, что усилия по планированию съест без остатка рынок.
   Конечно, планирование отнимает немало времени, которое можно использовать для решения оперативных задач. Сравнивая количество компаний, понёсших убытки от действий сил, от них не зависящих, и компаний, которые понесли убытки из-за своей "неосмотрительности", вторые окажутся в подавляющем большинстве. Это подтверждает мысль о том, что проигрывают менее дальновидные компании. Даже формальное планирование позволяет более чётко увидеть цели компании всем её работникам.
   Данная тема является достаточно актуальной, так как конкурентоспособность предприятия является сравнительной характеристикой, содержащей комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей, относительно выявленных требований рынка и составляющих внутренней среды организации.
  Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании и направленно на достижение организацией конкурентоспособности. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Для этого собирается полная информация о внутренней и внешней среде организации. Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами
аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции.
   Сила соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой (направлением) конкурентной борьбы, так как в наиболее концентрированном виде выявляет успехи и неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ. При этом конкуренция между фирмами приобретает специфические черты в зависимости от ряда факторов. Она имеет наиболее созидательный и плодотворный характер, если на рынке уже сложилась конкурентная среда, так как в этих условиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами новых видов продукции, расширению круга оказываемых ими услуг, внедрению новых технологий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Понятие стратегии. Основные  стратегии достижения конкурентных преимуществ.
   Стратегия бизнеса - это образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.
 Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия. Впервые организованный бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.
   Однако совершенно не следует  то, что именно в развитии конкурентных  преимуществ и необходимо видеть  сущность стратегического планирования  и управления организационным бизнесом. Просто цели выживания предприятия в конкурентной среде становятся доминирующими над другими целями, определяющими перспективную линию их поведения.
  Конкурентное преимущество — свойство товара, выгодно отличающее его от других аналогичных товаров. Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества.  Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ.
   Стратегия минимизации издержек.
 В  рамках стратегии минимизации издержек компании стремится наладить малозатратное производство товаров или услуг. Источниками минимизации могут стать экономия на масштабе, специальные патентованные технологии, доступ к уникальным источникам сырья, а также другие факторы. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:
    рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
    экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
    экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
    оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
    интеграция распределительных сетей и систем поставки;
    оптимизация деятельности фирмы во времени;
    географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.
Проводя в жизнь ценовую стратегию  создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время  должен соответствовать определенному  уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может  принести существенный эффект. Если же качество продукта Ценового лидера существенно  ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного  преимущества может потребоваться  столь сильное снижение цены, что  оно может привести к отрицательным  последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.
   Стратегия дифференциации.
Стратегия дифференциации предполагает, что компания старается занять уникальную нишу на рынке, существенно отличающуюся от тех, какие занимает большинство прочих игроков. Для этого компания наделяет свои продукты такими атрибутами и характеристиками, которые позволяют завоевать интерес потребителей и одновременно отличают его от продуктов конкурентов.
   При данной стратегии фирма  старается придать продукту что-то  отличительное, необычное, что  может нравиться покупателю и  за что покупатель готов платить.  Стратегия дифференциации направлена  на то, чтобы сделать продукт  не таким, каким его делают  конкуренты. Чтобы добиться этого,  фирме приходится выходить за  пределы функциональных свойств продукта. Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации пВ случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:
    достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;
    изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);
    определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).
После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени  дифференциации и соответствующей  цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.
   Стратегия инноваций.
Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.
   Стратегия оперативного реагирования.
Стратегия оперативного реагирования предполагает достижения успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные).
   Стратегия синергизма.
Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес - единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Выбор стратегии.
 
   Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры.
  Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительного того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить в выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.
Необходимо  отметить, что выбор стратегии  в наибольшей степени соответствующей особенностям фирмы и тенденциям развитиям рыночной ситуации включает ряд процедур:
- оценку преимуществ стратегии и ее рисков;
- анализ соответствия рыночных условий, требуемых для
реализации  стратегии, реальной ситуации на рынке;
- анализ соответствия особенностей организации
производства  и управления на фирме предъявляемым
требованиям.
Главный критерий выбора стратегии – адаптация  своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия.
Процедура разработки стратегии, включающей в  себя следующие этапы:
- уточнение миссии, видения и целей и определение
пространства  для стратегического выбора;
- выработка стратегических альтернатив;
- стратегический выбор на основе сформулированных критериев;
- формулирование стратегии
Разработка  стратегии компании является необходимым условием успешного развития в долгосрочной перспективе.
Прежде  всего, стратегические цели определяют направления развития компании. Немаловажно и то, что в ходе разработки стратегии в единое целое собирается миссия компании, цели, маркетинговая, инвестиционная, кадровая политика, то есть всем происходящим в организации процессам придается один вектор, что обеспечивает эффективное достижение стратегических целей.
Таким образом, обоснованные и квалифицированные стратегические решения подготавливают с учетом:
- видения и практических навыков сотрудников компании,
а также  приглашенных специалистов;
- глубокого понимания тенденций развития рынков и
отрасли, основанного на принципах доказательного менеджмента;
- анализа роли и влияния прочих заинтересованных в деятельности компании субъектов (государство, общество и проч.);
- лучшей практики (российской, международной) и тщательного изучения текущего состояния отрасли. 
 
 
 
 
 

  
  
    Разработка стратегии конкурентного преимущества на примере
 
   Открытое Акционерное Общество «Вяземский завод синтетических продуктов» образовано 30 декабря 1992 г. Полное наименование: Открытое акционерное общество «Вяземский завод синтетических продуктов». Сокращенное наименование: ОАО «ВЗСП».
Основными видами деятельности предприятия являются:
- производство парфюмерно-косметических изделий, товаров бытовой химии, косметических продуктов;
- коммерческая деятельность;
- любые виды хозяйственной деятельности, не запрещенные федеральными законами.
   Основными целями деятельности ОАО «Вяземский завод синтетических продуктов» являются:
- развитие и совершенствование производства в целях для наиболее полного удовлетворения потребностей рынка в соответствующих видах продукции;
- выполнение планов по производству, прибыли и другим показателям деятельности;
- своевременность расчетов с бюджетом, банками и поставщиками;
- выпуск продукции высокого качество, отвечающей требованием потребителей;
- повышение производи производительности труда и эффективности производства на основе концентрации, специализации и комбинирования производства, максимального использовании внутренних резервов;
- поиск путей снижения себестоимости продукции и повышения рентабельности производства.
   Миссия предприятия заключается в удовлетворении потребностей российского парфюмерно-косметического рынка и продукции широкого ассортимента, отвечающей современным стандартам качества и безопасности. В настоящее время предприятие выпускает следующие виды
синтетических полупродуктов: Воск эмульсионный, Моностеарат глицерина, Паста ОПЛ, водно-спиртовые экстракт Трав, масляные экстракты трав. Все они используются в качестве сырья в производстве туалетного мыла, эмульсионных кремов, изделий декоративной косметики, косметических средств для ухода за кожей лица, тела, рук, за волосами. Эти продукты
применяются в качестве антиоксидантов, пластификаторов, эмульгирующих агентов, консервантов, фотозащитных соединений в косметике, антисептиков, структурообразующих компонентов, твердых основ, биологически активных добавок. Основными видами сырья, использующимися в производстве продукции ОАО «Вяземский завод синтетических продуктов» являются: бензойная кислота, борная кислота,
гидринол, глицерин, диэтиленгликоль, шерстный жир, лимонная
кислота, олеиновая кислота, полиэтиленгликоль, спирт изопропиловый, спирт этиловый, масло растительное, стеарин косметический, трилон Б, триэтаноламины, эмульгаторы Т-5, Т-7, Т-8, растительное сырье (зверобой, ромашка, календула, череда, чабрец, хна и др.).
   Основными поставщиками ОАО «Вяземский завод синтетических продуктов» являются: ЗАО ТД «Нижегородский масложировой комбинат» (г. Н.Новгород), ООО «Ростхимэкспорт» (г. С.-Петербург), КОАО «Органический синтез» (г. Казань), ЗАО АК «Химпэк» (г. Москва), ООО «МСД» (г. Москва), ЗАО «ЭФКО-Слобода» (г. Москва), ООО «Атриум»
(г. Москва). ОАО «Вяземский завод синтетических продуктов» поставляет свою продукцию предприятиям парфюмерно-косметической и фармацевтической промышленности России и стран ближнего зарубежья. Предприятие имеет опыт работы по экспорту продукции в Белоруссию, Украину, Молдавию, Казахстан, Узбекистан. Основные покупатели продукции ОАО «Вяземский завод синтетических продуктов»: ОАО Косметическое объединение «Свобода» (г. Москва), ОАО Концерн "Калина" (г. Екатеринбург), ОАО «Новосибхимфарм» (г. Новосибирск), ООО «Амадена» (г. Москва), ООО «Финист-Парфюмер» (г. Воронеж), ОАО «Нэфис Косметике» (г. Казань), ЗАО «Аист» (г. С.- Петербург), ОАО «Весна» (г. Самара), ООО СП «Белита» (г. Минск), ОАО «Жиркомбинат» (г. Екатеринбург), ЗАО «Нижегородский масложировой комбинат» (г. Н.Новгород), ЧПТФ «ЮСИ» (г. Харьков).
   Основными конкурентами ОАО «Вяземский завод синтетических продуктов» являются российские предприятия Московский экспериментальный завод душистых веществ и «КалугаАромаСинтез», а также производители Германии и Китая. По проведенному анализу внутренней среды, внешней среды и конкурентных преимуществ ОАО «ВЗСП» можно сделать вывод, что данная организация имеет сильные и слабые стороны (таблица 1).
   Так же можно сделать вывод о том, что для увеличения конкурентоспособности организации необходимо повысить внимание к таким вопросам как: поиск новых поставщиков сырья, путем мониторинга рынка сырья, это поможет снизить затраты на производство продукции и тем самым снизить цену на данный вид продукции, что в свою очередь позволит увеличить рынок быта данной продукции, так как сделает ее более доступной для потребителей, что является актуальным в данной экономической ситуации.
   Для достижения ОАО «ВЗСП» такого конкурентного преимущества, как занятие лидирующего положения на рынке, необходимо провести ряд мероприятий и разработать стратегию конкурентных преимуществ.
Для ОАО  «ВЗСП» актуальным будет поиск уникальных источников сырья с высоким уровнем качества и по низким ценам. Данная стратегия не только даст возможность приобрести конкурентное преимущество в области закупки сырья, но и поможет занять лидирующее положение на рынке, так как цены на изготавливаемую продукцию станут ниже, это следовательно
привлечет новых потребителей и приведет к  занятию организацией лидирующего положения на рынке.
Таблица 1 - Сильные и слабые стороны ОАО  «ВЗСП»
Компоненты Сильные стороны Слабые стороны
Внутренняя  среда 1.ведется кадровая политика на предприятии,
предприятие имеет четкую
организационную культуру
2. четкое взаимодействие
Между руководителями и
подчинёнными
3. работа с имеющимися
Покупателями налажена на
высоком уровне
1. некоторые сотрудники организации имеет
средне-специальное
образование, много
работников ожидает
выхода на пенсию
2. у некоторых руководителей
высшего и среднего
звена присутствует
дублирование функций
3. метод ценообразования
чрезвычайно прост для
производителей, так
как они имеют полную
информацию о своих издержках
Внешняя среда 1. на работоспособность конкурентов так  же повлиял кризис
2. своевременность расчетов с бюджетом
3. работа с имеющимися
Поставщиками ведется на
выгодных условиях
4. не большое  число
Конкурентов
5. география продажи продукции довольно обширна
1. не хватка денежных средств из за произошедшего кризиса 2.множество указов
и норм влияющих
на деятельность
организации
3. нет поиска  новых
поставщиков сырья
4. не ведется изучение поведения конкурентов
5. не ведется  поиск
новых потребителей
и путей расширения
рынка
Конкурентные  преимущества 1. конкурентное преимущество в области организационной
культуры и  работы
с персоналом
2. лидирующее положение на рынке некоторых
продуктов, выпускаемых
организацией
3. высокий уровень
качества  продукции
1. нет доступа  к качественному дешевому сырью и другим ресурсам, так как не ведется мониторинг поставщиков
2. некоторая продукция занимает не лидирующее
положение на рынке
 
   Для ОАО «ВЗСП» возможно предложить два направления снижения цены продукции и привлечения покупателей:
- снижение себестоимости продукции;
- разработка системы скидок на продукцию.
   В настоящее время анализ фактической себестоимости выпускаемой продукции, выявление резервов и экономического эффекта от ее снижения является одной из самых актуальных вопросов управления предприятием.
   Более подробно рассмотрим данные мероприятия на примере такой продукции, как масляный экстракт ромашки. Таким образом, наиболее эффективным мероприятием для снижение себестоимости продукции будет
поиск новых поставщиков сырья для  производства данного вида продукции.
Сырье и материалы входят в себестоимость  по цене их приобретения с учетом расходов на перевозку, поэтому правильный выбор поставщиков материалов влияет на себестоимость продукции. Качественно новый метод поиска партнеров может обеспечить Интернет, как передовая система
всемирной связи. Для производства масляных экстрактов необходимы два
основных вида сырья, это растительное масло и растительное сырье (зверобой, ромашка, календула, череда, чабрец, хна и др.).
   В настоящее время организация закупает данное сырье у двух организаций: ЗАО ТД «Нижегородский масложировой комбинат» (г. Н.Новгород) и КОАО «Органический синтез» (г. Казань). Так же необходимы такие материалы, как марля, которую поставляет ФГУ «ННИИТО Росмедтехнология». Таким образом, изучив рынок поставщиков, можно предложить ОАО «ВЗСП» сменить старых поставщиков (ЗАО ТД «Нижегородский масложировой комбинат», КОАО «Органический синтез», ФГУ «ННИИТО Росмедтехнология») на другие организации. Растительное масло и растительное сырье (ромашку) можно закупать у московских организации МЭЗ Юг Руси Ростов ООО и ЗАО «Иван-чай» соответственно. Цены на
сырье у этих организаций ниже, чем у  настоящих поставщиков, а так же месторасположение данных организации довольно-таки удобное, поэтому данное изменение повлечет за собой уменьшение не только расходов на приобретение материалов, но и уменьшение транспортных расходов. Вспомогательное сырье (марля) следует закупать у организации ООО «Вирамед», вместо ФГУ «ННИИТО Росмедтехнология», так как данное сырье в этой организации дешевле, а расходы на доставку останутся
прежними.
   Реализация предложенных мероприятий повлечет за собой снижение расходов связанных с финансированием запасов, приобретением материалов и сырья, выплаты заработной платы, а следовательно и снижение себестоимости в целом, что поможет увеличить прибыль от реализации продукции.
   Следующим этапом данной стратегической программы является разработка системы скидок, что повлечет за собой относительное снижение цены на продукцию, при этом сокращение затрат на производство позволит предприятию безболезненно уменьшить цену на некоторые партии продукции. Примером скидки может служить скидка за превышение
стандартного  размера закупаемой партии. В 2007 г. предприятие
реализовало 714 л масляного экстракта ромашки, причем наибольшей удельный вес в этой сумме имеют партии по 100 кг, на втором месте партии по 50 л, после идут партии до 5 и от 200 кг. Из этих данных можно сделать вывод, что наиболее выгодно предоставлять нижеприведенные скидки на продукцию.
Таблица 2 – Система скидок на масляный экстракт ромашки. 

Объем партии, кг От 50 л От 100 до 200
От 200 и выше
Цена  за кг, руб 285,15 285,15
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.