На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Проект совершенствования методов отбора персонала при найме

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 24.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление 

Введение 3
1 Теоретические  основы системы подбора персонала 6
1.1 Источники  организации найма персонала 6
1.2 Организация и методы отбора  персонала в современных условиях 9
1.3 Проблема  безопасности при подборе персонала 14
2 Анализ  организационно-управленческого предприятия ОАО «РСТК» (РОССИЙСКАЯ СТРАХОВАЯ ТРАНСПОРТНАЯ КОМПАНИЯ) 18
2.1 Характеристика  деятельности предприятия ОАО  «РСТК» 18
2.2 Анализ  количественного и качественного  состава персонала в ОАО «РСТК» 25
2.3 Характеристика принципов, источников и механизма отбора и найма персонала в ОАО «РСТК» 29

3 Проект совершенствования методов  отбора персонала при найме 

39
3.1 Выбор  технологий, используемых для повышения  эффективности оценки персонала  учреждения при  найме 39
3.2 Конкурсный набор персонала на вакантную должность для ОАО «РСТК» 49
Заключение 56
Список  литературы 62
 

Введение 

     Управление  персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.
     Система управления персоналом обеспечивает непрерывное  совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор, отбор и найм персонала.
     Процесс набора, отбора и найма персонала, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе  управления предприятием. Говоря экономическим  языком, важнейший фактор производства – труд, который создает добавленную стоимость. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего – эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать. Эффективно налаженная система методов набора и отбора персонала будет способствовать решению этой проблемы.
     В СССР до 40-50-х гг. руководителей организаций мало интересовали вопросы управления системой обеспечения персоналом. В принципе то же самое наблюдалось и на Западе, где господствовали принципы тейлоризма. С выходов в свет научных трудов основоположников школы человеческих отношений (Мэйо, Драккер, Мак-Грегор и др.), ростом наукоемких производств управленческая наука обосновала вывод о том, что эффективное функционирование организаций, получение максимальной прибыли, возможно при условии совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, что эффективно работающие организации – те, в которых руководство уделяет значительное внимание подбору и управлению персоналом. Данный факт объясняет, почему в последние десятилетия в менеджменте можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Современный руководитель понимает, что человек – важнейший фактор производства, а значит, выбор эффективного персонала не менее важен, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, должен быть не просто как к средству для функционирования организации. Такой подход, по меньшей мере, не эффективен, т.к. человек, чувствующий себя средством, а не целью, не заинтересованный в эффективном приложении своих знаний и умений не будет приносить пользы своей организации.
     Актуальность  проблемы обостряется в большей  мере в связи с развитием рыночной системы в России, в которой  большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является приоритетной для фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации [20].
     Длительное  время в нашей отечественной  науке управлению персоналом (в том числе и по поводу методов набора и отбора) практически не придавалось значения. В настоящее время эта проблема осознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Высшие учебные заведения России уже готовят таких специалистов, и существует масса примеров успешного внедрения новых методик подбора персонала, которые успешно себя зарекомендовали. Поэтому разбираться в вопросах управления персоналом – очень важно и нужно менеджеру любого уровня. Именно поэтому данная тема была выбрана для изучения.
     Целью курсовой работы – разработать предложения по совершенствованию организационного механизма проведения отбора персонала.
     Исходя  из поставленной цели работы, нужно  выделить несколько задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:
     1) проанализировать теоретические основы подбора и отбора персонала;
     2) охарактеризовать принципы, источники и механизмы отбора и найма персонала в ОАО «РСТК»;
     3) разработать предложения по совершенствованию методов отбора персонала при найме.
     Для решения поставленных задач можно  использовать следующие методы исследования:
     •статистический;
     •наблюдение;
     •анализ и синтез;
     •сравнение.
     Объектом  исследования курсовой работы выступает управление персоналом в ОАО «РСТК».
     Предмет исследования – инструменты и механизмы набора, отбора и найма персонала в ОАО «РСТК».
     Для большей наглядности и лучшего  понимания исследуемого предмета будут проведены параллели теоретических разработок по управлению персоналом с реально существующей работой по управлению персоналом.
     В первой главе данной работы производится описание теоретической базы отбора, набора и найма персонала, рассматривается  порядок действий, начиная от постановки целей и заканчивая оценкой результатов  его применения.
     Во  второй главе, на основе собранной информации, проведен анализ деятельности предприятия по отбору, набору и найму персонала с целью выявления скрытых возможностей по ее совершенствованию.
     В заключительной главе, исходя из проведенного анализа, будет представлен план мероприятий по усовершенствованию кадровой политики организации.
 

       1 Теоретические основы системы подбора персонала 

     1.1 Источники организации найма персонала 

     К внешним источникам подбора персонала  относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
     Центры  занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности [27].
     Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при  поиске нового персонала. Агентству  представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
     Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
     Необходимо  правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
     Внутренние  источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.) [19].
     Методы  набора персонала из внутреннего  источника разнообразны.
     Внутренний  конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
     Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
    при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
    при перераспределении персонала;
    при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
     Совмещение  профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
     Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
    повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
    повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
    смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
     Такого  типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
     Некоторые достоинства и недостатки различных  источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица (таблица 1).

    1.2  Организация  и методы отбора  персонала в современных  условиях 

     Подбор  персонала – установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации. 

Таблица 1 – Достоинства и недостатки источников комплектования организации кадрами
Источники Преимущества Недостатки
Внутренние Примером возможности  самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации  продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала
Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”
Внешние Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы
Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.
 
     Отбор персонала – оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие  места. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.
     Стратегия в области управления человеческими  ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1 [18, 21].
     Подбор  персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий  необходим в данный момент организации.
     При объявлении об открытии вакансии готовится  «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат.
     На  каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

     Рисунок 1 – Процедура подбора, отбора и найма
     При отборе персонала на вакантные должности  придерживаются следующей последовательности стандартных вариантов (рисунок 2):

     Рисунок 2 – Процесс отбора персонала
     Подробнее рассмотрим каждый из них.
     1. Предварительный отбор претендентов - Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.
     Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный  отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.
     На  основании информации из резюме и  анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.
     2. Первичное собеседование - Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.
     3. Оценка претендентов - На этом  этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться  к работе коллективе. Оценка претендентов  проводится методами тестирования и собеседования.
     В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.
     4. Проверка представленной документации - На этом этапе проводят анализ  и проверку анкетных данных  путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.
     Проверочные испытания, так называемый испытательный  срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия.
     Наём  персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством  Российской Федерации.
     При полной удовлетворенности личными  качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.
     Прием на работу оформляется приказом/распоряжением  генерального директора, изданным на основании заключенного трудового договора.
     Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании трудового  договора) объявляется работнику  под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежащею заверенную копию указанного приказа (распоряжения).
     При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника  с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.
     Конечно, важный момент при приеме на работу, – это медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.
     Следующим этапом приема на работу – это сдача  трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца  является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.
     В трудовую книжку вносятся сведения о  работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.
     По  желанию работника сведения о  работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству. 

     1.3 Проблема безопасности при подборе персонала 

     Критерии  отбора персонала не ограничиваются лишь теми характеристиками, которые определяют успешное выполнение конкретной работы. Важным аспектом, который сегодня все чаще приходится учитывать при формировании штата, является безопасность. Специально вопрос безопасности организации часто не выходит на первый план. Это, как правило, не главная задача при отборе. Но при этом следует понимать, что ошибки в отборе новых работников чреваты угрозой безопасности компании из-за приема на работу человека, который умышленно или неумышленно способен нанести вред компании в той или иной области.
     Безопасность  с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов:
     1) Стремление защитить компанию  от проникновения людей, имеющих  связи с криминальными структурами.
     2) Стремление поставить барьер  перед людьми, склонными к воровству. При этом чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на работу.
     3) Проверка работника на склонность  к злоупотреблению алкоголем  и употреблению наркотиков.
     4) Обеспечение информационной безопасности  компании. Сюда входит не только  защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности.
     5) Соответствие работника требованиям  организационной культуры («наш»  человек или «не наш»). Этот  аспект безопасности при отборе  новых работников очень недооценивается,  хотя понятно, что и один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины.
     Существует  ряд подходов, позволяющих решать проблемы безопасности при отборе сотрудников. Первый вид обеспечения безопасного  подбора кадров – гарантии кадрового  агентства на подбираемых работников. Эту гарантию агентство может  дать не только на основании того, что методы отбора и проверки данных, представленных кандидатами, дают такую уверенность, но и потому, что многие агентства достаточно давно работают с людьми, включенными в их базу данных.
     Второй  подход – это использование метода «Сарафанное радио». Этот способ гарантирует наличие максимально полной информации о новом сотруднике. Кроме того, предполагается, что люди, рекомендовавшие сотрудника, несут за него персональную ответственность, и с них всегда можно спросить за промахи или ошибки новичков.
     Третьим подходом является организация фирмой собственной службы безопасности для проверки кандидатов и предоставляемых ими сведений. Например, в банках такая служба обязательна, в ней, как правило, работают бывшие сотрудники силовых структур, обладающие соответствующими связями и возможностями. При проверке кандидатов служба безопасности может действовать параллельно с кадровой службой. Она проверяет работника на отсутствие судимостей, отсутствие связи с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности. Проверка кандидата при приеме на работу может предполагать выяснение того, попадал ли этот человек в ДТП, можно ли ему доверить автомобиль фирмы? В некоторых фирмах работнику даже могут предложить принести из отделения милиции справку на себя, подтверждающую, что у него нет никаких проблем с правоохранительными органами.
     Еще одним способом обеспечения безопасности фирмы при наборе сотрудников является организация кадровой службы в крупных компаниях или должности менеджера по персоналу – на более мелких предприятиях. Кадровая служба проверяет информацию, представленную кандидатом, обращаясь к людям, знающим кандидата, и на места его прежней работы [17].
     Таким образом, из вышерассмотренного можно сделать вывод, что существуют внешние и внутренние источники найма персонала. К внешним источникам найма персонала относится кадровые агентства, центры занятости, самостоятельный поиск через средства массовой информации. В настоящее время рынок вакансий очень разнообразен, и необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта. Сейчас очень славятся дополнительные курсы и знание языков мира. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, все зависит от сплоченности компании и аппарата управления.
     Рассмотрев  вопрос, касательно организации и  методов отбора персонала в современных  условиях, можно сделать соответствующие  выводы:
     Подбор  персонала является установлением  характеристик работника и требованиями организации. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.
     Отбор персонала – оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие  места. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.
     В настоящее время, организации не применяют все перечисленные  здесь методы отбора и набора персонала. В рамках совершенствования предприятия и его структуры, необходимо разрабатывать стратегию в области управления человеческими ресурсами, направленную в основном на то, что прием специалистов будет происходить с использованием не только стандартных процедур и правил; но и нововведений в этой области.
     Проблема  безопасности при подборе персонала  стала более распространенной в настоящее время, так как от этого во многом зависит мнение внешнего окружения, в том числе и конкурентов. Критерии отбора персонала не ограничиваются лишь теми характеристиками, которые определяют успешное выполнение конкретной работы. Важным аспектом, который все чаще приходится учитывать при формировании штата, является безопасность. Специально вопрос безопасности организации часто не выходит на первый план. Это, как правило, не главная задача при отборе. Но при этом следует понимать, что ошибки в отборе новых работников чреваты угрозой безопасности компании из-за приема на работу человека, который умышленно или неумышленно способен нанести вред компании в той или иной области.
     Данная  проблема имеет место быть в настоящее  время, но ей уделяется недостаточное количество времени, чем обусловлено высокий риск угроз в мелких, или средних компаниях. На корпорациях и крупных компаниях давно установлены средства наблюдения и созданы даже целые отделы, следящие за сохранностью ценных бумаг, а главное жизнью сотрудников компании. Этому моменту, при совершенствовании системы найма персонала, необходимо учитывать. В данном подпункте были рассмотрены несколько подходов, позволяющих решать проблемы безопасности при отборе сотрудников. Этому необходимо уделять 50% внимания при подборе персонала.  
 
 

     2 Анализ организационно-управленческого предприятия ОАО «РСТК» (Российская страховая транспортная компания) 


   2.1 Характеристика деятельности предприятия ОАО «РСТК»   

     ОАО «РСТК»  – одна из ведущих специализированных медицинских страховых организаций на Дальнем Востоке, созданная 25 декабря 1999 года, располагает двенадцатилетним опытом работы в системе обязательного медицинского страхования России. Головной офис находится в Москве.
     ОАО «РСТК»  является членом Всероссийского Союза Страховщиков, входит в Президиум Межрегионального Союза Медицинских Страховщиков и возглавляет его представительство в Центральном федеральном округе Российской Федерации.
     В сферу деятельности Компании по обязательному  медицинскому страхованию (ОМС) входит 32 субъекта Российской Федерации. ОАО «РСТК»  располагает разветвленной региональной сетью (более 20 филиалов и более 100 подразделений), позволяющей обслуживать около 1 млн. застрахованных.
     Важнейшими  подразделениями Компании являются:
     - Организационное управление;
     - Управление организации страховой  работы;
     - Управление информационного обеспечения;
     - Управление методологии ОМС;
     - Медико-экономическое управление;
     - Управление медэкспертизы и защиты  прав застрахованных.
     Застрахованные  имеют право на получение своевременной  и качественной медицинской помощи практически во всех государственных  медицинских учреждениях, а также право выбирать лечебное учреждение и лечащего врача.
     Основными задачами страховой компании являются защита прав и интересов застрахованных граждан, контроль объемов, сроков и качества медицинской помощи.
     Работа  Компании по защите прав застрахованных строится в соответствии с федеральной и территориальными нормативно-правовыми базами.
     Управление  медицинской экспертизы и защиты прав застрахованных обеспечивает решение вопросов защиты прав застрахованных и экспертизы объема, качества и эффективности медицинской помощи застрахованным. В деятельности ОАО «РСТК»  по защите прав застрахованных задействованы все ее основные структурные подразделения – Управление информационного обеспечения, Управление организации страховой работы с входящими в него отделом по выдаче и обмену полисов ОМС, круглосуточная справочно-информационная служба, объединенные функционально-координационным советом.
     Координация текущих и стратегических направлений деятельности компании по защите прав застрахованных позволяет:
     • осуществлять юридические консультации застрахованных по вопросам защиты их прав. При всех обращениях, диспетчеры справочно-информационной службы Компании, располагающие всеми необходимыми законодательными и нормативными документами, а также прошедшие соответствующее обучение, дают разъяснение по существу вопроса. При необходимости к решению проблемы подключаются специалисты Юридического отдела;
     • активно выявлять и предотвращать  случаи нарушения прав застрахованных. При работе с массивами устных обращений главное значение придается организации информационной доступности, что позволяет застрахованным немедленно обращаться в справочно-информационную службу Компании и сообщать о возникших проблемах, а сотрудникам СМО принимать адекватные меры совместно с администрацией ЛПУ по их устранению. Такая работа предотвращает до 90% обоснованных жалоб на доступное качество медицинской помощи, грубость и невнимательность персонала;
     • организовывать прием жалоб и  обращений застрахованных, что позволяет  привлекать независимых (внештатных) врачей-экспертов  соответствующей квалификации для проведения целевых ЭКМП с составлением акта экспертизы и предоставлением ответа непосредственно застрахованному.
     В ОАО «РСТК» разработан пакет документов (Положение об организации и обеспечении  защиты прав застрахованных в системе  ОМС и т.д.) и определен порядок работы с обращениями застрахованных граждан, регламентирующие деятельность должностных лиц, выполняющих обязанности по обеспечению различных направлений по защите прав и законных интересов граждан.
     Сотрудники  Управления медицинской экспертизы и защиты прав застрахованных имеют опыт как внесудебной, так и судебной защиты прав застрахованных в судах различных инстанций Российской Федерации.
     Специалисты Компании постоянно выступают с  докладами о состоянии проблемы ЗПЗ на специализированных съездах и конгрессах по различным разделам клинической медицины, печатаются в периодических изданиях. В ряде специализированных медицинских монографий и справочников сотрудниками написаны отдельные главы, посвященные юридическим проблемам защиты прав пациентов в здравоохранении.
     В ОАО «РСТК» укомплектовано современной  вычислительной техникой и располагает  собственными программными средствами, разработанными специалистами Компании для автоматизации, как своей деятельности, так и деятельности медицинских учреждений.
     Преимуществами, определяющими высокую конкурентоспособность  рассматриваемой компании, является:
     1) высококвалифицированным персоналом  и отлаженной системой сервиса,  обеспечивающими высокий уровень  обслуживания застрахованных на  протяжении всего срока действия договоров страхования;
     2) большим вниманием к защите  прав застрахованных (ЗПЗ), индивидуальной работой с населением; проведением экспертизы качества медицинской помощи (ЭКМП) штатными врачами-экспертами, имеющими стаж работы в системе ОМС более 10-ти лет, сертификаты по организации здравоохранения и общественному здоровью, а также высшую категорию по клинической специальности или ученую степень;
     3) высокой динамикой развития;
     4) единым программным обеспечением, позволяющим проводить компьютеризированную обработку информационных потоков в системе ОМС (учет выдачи полисов ОМС, учет заключенных договоров ОМС, ведение регионального регистра застрахованных, учет оказанной в ЛПУ медицинской помощи, поддержка полного цикла экспертиз и т.д. с формированием отчетных форм государственной статистики по всем направлениям деятельности);
     5) автоматизацией бизнес-процессов  в Компании.
     Компания  находится в договорных отношениях на предоставление лечебно-профилактической помощи (медицинских услуг) по ОМС  с более чем 300 учреждениями здравоохранения как муниципального, так и федерального уровня.
     Далее представлен список нормативных  документов, на которые ссылается  данная компания:
     1. Закон Российской Федерации от 28 июня 1991 года №1499-1 «О медицинском страховании граждан в Российской Федерации» (в ред. Закона РФ от 02.04.1993 г. №4741-1, Федеральных законов от 29.05.2002 г. №57-ФЗ, от 23.12.2003 г. №185-ФЗ, от 27.07.2006 г. №137-ФЗ, от 29.12.2006 г. №258- ФЗ, с изм., внесенными Указом Президента РФ от 24.12.1993 г. №2288, Федеральным законом от 01.07.1994 г. №9-ФЗ).
     2. Постановления Совета Министров  – Правительства Российской Федерации от 11 октября 1993 г. №1018 «О мерах по выполнению Закона Российской Федерации «О внесении изменений и дополнений в Закон РСФСР «О медицинском страховании граждан в РСФСР» (в ред. Постановлений Правительства РФ от 19.06.1998 г. №619, от 05.01.2000 г. №9, от 14.10.2005 г. №615, с изм., внесенными Постановлением Президиума Верховного Суда РФ от 03.03.1999 г. №170пв-98пв).
     3. Приказ Федерального фонда обязательного медицинского страхования от 24 ноября 2004 года №74 «Типовые правила Т обязательного медицинского страхования граждан» (в ред. Приказов ФФОМС от 24.11.2004 N 74, от 10.05.2006 N 55, от 21.03.2007 N 56).
     4. Приказ Федерального фонда обязательного медицинского страхования от 21 марта 2007 года №56 «О внесении изменений в Типовые правила обязательного медицинского страхования граждан».
     5. Закон Российской Федерации от 07 февраля 1992 года №2300-1 «О защите прав потребителей» (в ред. Федеральных законов от 09.01.1996 г. №2-ФЗ, от 17.12.1999 г. №212-ФЗ, от 30.12.2001 г. №196-ФЗ, от 22.08.2004 г. №122-ФЗ, от 02.11.2004 г. №127-ФЗ, от 21.12.2006 г. №160-ФЗ, от 25.11.2006 г. №193-ФЗ, от 25.10.2007 г. №234-ФЗ).
     6. Закон Российской Федерации от 25 октября 2007 г. №234-ФЗ «О внесении изменений в Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» и часть вторую Гражданского кодекса Российской Федерации».
     7. Постановления Правительства Российской  Федерации от 15 мая 2007 г. №286 «О  Программе государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2008 год».
     8. Постановления Правительства Российской  Федерации от 17 ноября 2004 г. №646 «Об  утверждении Правил внеочередного  оказания медицинской помощи отдельным категориям граждан по программе государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи в федеральных учреждениях здравоохранения».
     9. Постановление Правительства Российской  Федерации от 15 сентября 2005 года №570 «Об утверждении Правил регистрации страхователей в территориальном фонде обязательного медицинского страхования при обязательном медицинском страховании и формы свидетельства о регистрации страхователя в территориальном фонде обязательного медицинского страхования при обязательном медицинском страховании».
     10. Приказ Федерального фонда обязательного  медицинского страхования от 26 мая  2008 г. №111 «Об организации контроля  объемов и качества медицинской помощи при осуществлении обязательного медицинского страхования».
     11. Письмо Федерального фонда обязательного  медицинского страхования от 05 мая  1998 года №1993/36.1-и «О методических  рекомендациях «Возмещение вреда  (ущерба) застрахованным в случае  оказания некачественной медицинской  помощи в рамках программы обязательного медицинского страхования».
     12. Приказ Министерства здравоохранения  Российской Федерации, Российская Академия Медицинских Наук от 20 декабря 2000 г. №455/77 «О порядке приема больных учреждениями здравоохранения федерального подчинения».
     13. Приказ Министерства здравоохранения  и социального развития Российской Федерации и Российской академии медицинских наук от 30 октября 2007 г. №674/83 «О внесении изменений в Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации и Российской академии медицинских наук от 6 апреля 2005 г. №259/19 «Об организации оказания дорогостоящей (высокотехнологичной) медицинской помощи за счет средств федерального бюджета в федеральных специализированных медицинских учреждениях, подведомственных федеральному агентству по здравоохранению и социальному развитию и Российской академии медицинских наук».
     Права пациента курируются:
     Конституция РФ, Статья 41
     Часть 1. Каждый имеет право на охрану здоровья и медицинскую помощь. Медицинская  помощь в государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения оказывается гражданам бесплатно за счет средств соответствующего бюджета, страховых взносов, других поступлений.
     Основы  законодательства РФ об охране здоровья граждан
     Статья 30. Права пациента
     При обращении за медицинской помощью  и ее получении пациент имеет  право на:
     1) уважительное и гуманное отношение  со стороны медицинского и  обслуживающего персонала;
     2) выбор врача, с учетом его  согласия, а также выбор лечебно-профилактического  учреждения в соответствии с договорами обязательного и добровольного медицинского страхования;
     3) обследование, лечение и содержание  в условиях, соответствующих санитарно-гигиеническим требованиям;
     4) проведение по его просьбе  консилиума и консультаций других  специалистов;
     5) облегчение боли, связанной с  заболеванием и (или) медицинским  вмешательством, доступными способами и средствами;
     6) сохранение в тайне информации  о факте обращения за медицинской  помощью, о состоянии здоровья, диагнозе и иных сведений, полученных при его обследовании и лечении;
     7) информированное добровольное согласие  на медицинское вмешательство;
     8) отказ от медицинского вмешательства  в соответствии со статьей  33 настоящих Основ;
     9) получение информации о своих  правах и обязанностях и состоянии  своего здоровья, а также на выбор лиц, которым в интересах пациента может быть передана информация о состоянии его здоровья;
     10) получение медицинских и иных  услуг в рамках программ добровольного медицинского страхования;
     11) возмещение ущерба в случае  причинения вреда его здоровью при оказании медицинской помощи;
     12) допуск к нему адвоката или  иного законного представителя  для защиты его прав;
     13) допуск к нему священнослужителя,  а в больничном учреждении  на предоставление условий для  отправления религиозных обрядов.
     В случае нарушения прав пациента он может обращаться с жалобой непосредственно к руководителю или иному должностному лицу лечебно-профилактического учреждения, в котором ему оказывается медицинская помощь, в соответствующие профессиональные медицинские ассоциации и лицензионные комиссии либо в суд.
     Закон РФ «О медицинском страховании граждан  в РФ»
     Статья 6. Права граждан  Российской Федерации  в системе медицинского страхования
     Граждане  Российской Федерации имеют право  на:
     • выбор медицинского учреждения и врача в соответствии с договорами обязательного и добровольного медицинского страхования;
     • получение мед. помощи на всей территории РФ, в т.ч. за пределами постоянного места жительства;
     • получение медицинских услуг, соответствующих  по объему и качеству условиям договора;
     • предъявление иска медицинскому учреждению, в том числе на материальное возмещение причиненного по их вине ущерба.
     Статья 27. Ответственность  сторон в системе  медицинского страхования
     Медицинские учреждения в соответствии с законодательством РФ и условиями договора несут ответственность за объем и качество предоставляемых медицинских услуг и за отказ в оказании медицинской помощи застрахованной стороне. 

     2.2 Анализ количественного  и качественного  состава персонала  в ОАО «РСТК» 

     Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Линейные руководители и специалисты по работе с персоналом постоянно нуждаются в свежей, детальной, аналитической информации о состоянии и динамике человеческих ресурсов организации для принятия множества стратегических и тактических решений. Поэтому отделы работы с персоналом регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, которые должны учитывать специфику организации – вид и масштабы деятельности, стратегические цели, организационную структуру и культуру. Однако при всем значении показателей предприятие должно уделить особое внимание демографическим данным, производительности труда, профессиональному обучению.
     Сегодня существует огромное количество методов анализа статистических данных, которые должны помнить, что в основе всех этих методов лежат два принципа – сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью, страной) и с собственной исторической динамикой. Эти простые приемы составляют основу управленческого анализа, без них он не существует [7].
     Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в организации десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников.
     Более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки. ОАО «РСТК» в большей степени приветствует и продвигает молодых специалистов, хотя и опытных сотрудников, проработавших на предприятии не один год, очень ценят.
     Из рисунка 3 видно, что в ОАО «РСТК» имеются сотрудники во всех возрастных группах. На возрастную группу до 30 лет приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы свыше 50 лет.
     Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования (рисунок 4).
     Судя по данным, уровень образования медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих общего образования. В то же время, доли работников с высшим, средним и начальным профессиональным образованием постоянно увеличивается.
     
     Рисунок 3 – Кадровый потенциал компании по возрасту 

     
     Рисунок 4 – Кадровый потенциал компании по образованию
     Половая структура организации – процентное соотношение мужчин и женщин – является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.
     Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (рисунок 5). Для стажа средний показатель имеет большой смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.
     
     Рисунок 5 – Кадровый потенциал компании по стажу
     Из рисунка 5 видно, что наибольший процентный показатель составляет 39% в период работы од 1 до 30 лет, наименьший показатель относится к стажу работы более 10 лет.
     Анализ  текучести кадров за 2008-2010 гг. представлен в таблице 2.
Таблица 2 – Анализ текучести кадров за 2008-2010 гг.
Показатель Годы
Среднесписочная численность работающих, чел. Количество  уволившихся, чел. % текучести
2008 1520 92 13
2009 1667 87 14
2009 1834 125 15
 
Графически  текучесть кадров можно показать следующим образом (рисунок 6):

     Рисунок 6 – Анализ текучести кадров за 2008-2010 гг.
     Основные причины текучести персонала в ОАО «РСТК»:
     - работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
     - плохие условия труда;
     - для некоторых категорий сотрудников отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
     - работа, в которой нет особой нужды;
     - неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
     - неадекватные меры по введению в должность (не всегда присутствует контроль за адаптацией);
     - демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников.
     - прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
     не всегда справедливая структура оплаты. 

     2.3 Характеристика принципов, источников и механизма отбора и найма персонала в ОАО «РСТК» 

     При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной.
     1) Планирование
     Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:
     1 этап – Оценка наличных ресурсов.
     2 этап – Оценка будущих потребностей.
     3 этап – Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
     Планированием занимается не только отдел управления персоналом, но и каждый отдел предприятия: бухгалтерия, экономический отдел, отдел медицинской экспертизы, отдел программного обеспечения и др., каждый по своей профессиональной направленности.
     2) Набор
     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.
     Такую работу компания ОАО «РСТК»  проводит по всем специальностям – производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней (будущая потребность в людях зависит от плана производства). При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения, расширение сферы деятельности организации. Набор ведется из внешних и внутренних источников.
     Внешний набор осуществляется следующим образом:
     ОАО «РСТК»  публикует объявления об имеющихся вакансиях в местных газетах; обращается к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры (это относится только к руководящим должностям); приглашает местное население (через местные газеты) подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии и ведет поиск персонала с помощью сети Интернет.
     Компания ОАО «РСТК» проводит также набор внутри предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к компании. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.
     Однако основным методом набора персонала в ОАО «РСТК» на сегодняшний день особенно на руководящие является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
     3) Отбор кадров
     На этом этапе начальники подразделений ОАО «РСТК»  отбирают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Они выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Решение о выборе основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, например, для должности заместителя генерального директора, главное значение имеют образование, навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с генеральным директором, людьми, состоящими в такой же должности, подчиненными.
     Требования, предъявляемые кандидатам при приеме на работу, оговорены в должностных инструкциях, которые разработаны на основании «Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденного постановлением Министерства труда РФ. Должностные инструкции содержат в себе 5 разделов:
     1. Общие положения (где оговариваются: название подразделения, должность, подчинение, условия приема и увольнения, условия оплаты труда).
     2. Обязанности сотрудника.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.