На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Процесс принятия и реализации управленческих решений

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание : 

Введение                                                                                                                   2
1 Процесс  принятия и реализации управленческих  решений                             3
1.1 Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений           3
1.2 Подходы к принятию решений                                                                        5
1.3 Процедура принятия решений                                                                       11
1.4 Анализ и принятие управленческих решений                                              14
1.5 Особенности коллективного решения                                                           22
1.6 Особенности реализации управленческого решения                                   24
2 Организационная   характеристика предприятия                                             26
2.1 История развития предприятия                                                                      26
2.2 Производственно-организационная   структура предприятия                     29
2.3 Ассортимент продукции (услуг)                                                                    38
2.4 Рынки  сбыта (зона обслуживания)                                                                40
3 Практическая часть                                                                                            49
3.1 Описание  ситуации                                                                                         49
3.2 Вопросы  к ситуации                                                                                       49
3.3 Анализ  ситуации (ответы на вопросы)                                                         50
Заключение                                                                                                            56
Список  литературы                                                                                               57 
 
 
 
 
 
 
 

Введение: 

     В любые времена принятие правильных решений являлось залогом успешной деятельности, и человек принимающий данное решения просто необходим в любом виде деятельности. Правильно принятое решение в процессе создания, какого либо предприятия, руководства его деятельностью в дальнейшем это залог успешной деятельности данного предприятия. Практически любое решение принятое менеджером является управленческим, и от данного решения зависит будущая прибыль. Любое предприятие, организация, фирма по своей сути механизм, решения-шестеренки данного механизма и неправильно подобранная шестеренка может разрушить весь механизм как в первой фазе его работы (запуске), так и в любой другой. Задачей менеджера является постоянное наблюдение за работой данного механизма, и при необходимости модифицировать его по средствам принятия определенных решений. Принятие управленческих решений это одна из важнейших функций менеджера (руководителя), актуальность правильности исполнения данной функции не нуждается, в какой либо рекламе, решение-закон, если нет законов, правил то в мире наступает хаос, а уж деятельность предприятия без правильного сочетания управленческих решений приводит к банкротству.
     Целью данной курсовой работы является раскрытие  понятия процесса принятия управленческих решений и на примере  открытого акционерного общества «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» (ОАО «ФСК ЕЭС») проанализировать ситуацию в которой, без правильно принимаемых решений, дальнейшая деятельность предприятия может привести к завершению деятельности (банкротству).
     При написании курсовой работы были использованы научные труды таких авторов:  Ветров Д.П., Лебедев О.Т., Фатхутдинов Р.А., а также периодические издания журнала «Менеджмент в России и за рубежом» (в электронном формате), а также информацию с сайта ОАО «ФСК ЕЭС».
 


     Процесс принятия и реализации управленческих решений
1.1 Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений
     Управленческое  решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
      - выработку и постановку цели;
     - изучение проблемы на основе  получаемой информации;
     - выбор и обоснование критериев  эффективности и возможных последствий  принимаемого решения;
     - обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы; выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
     - конкретизация решения для его  исполнителей.
       Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
     На  стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
     На  стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
     На  стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
     Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность  ошибок и неопределенность.
     Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих  влияние на решения, с учетом предвидения  его возможных последствий.
     Руководители  обязаны постоянно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
     Количество  информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.
1.2 Подходы к принятию решений
     Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учитывать два момента. Первый заключается  в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до логичных.[2]
     Хотя  любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
     Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».
       Решения, основанные на суждениях.  Такие решения иногда кажутся  интуитивными, поскольку логика  их не очевидна. Решение, основанное  на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Человек использует знание о том, что случилось в  сходных ситуациях раньше, чтобы  спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.[3]
     Рациональное  решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо  речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении  как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.
     1) Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности, какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете кое - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.
     2) Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
     В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений[4].
     3) Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.
     4) Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи[5].
     Это означает, что только после составления  списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
     Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные  результаты реализации каждой возможной  альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
     Однако, например, при покупке автомобиля некоторые из критериев выбора могут  иметь количественное выражение (его стоимость). А удобство в обслуживании и внешняя привлекательность требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.
     На  этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно
сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.
     5) Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями[16]. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
     Обычно  оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.
       Реализация. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления».[6]. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
     Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет  его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки  зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет  благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа "прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
     Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.
     Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего  исполнения решения. Полное осуществление  решений требует приведения в  действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.
     Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. е.
поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.
1.3 Процедура принятия решений
     Для того чтобы принять эффективное  управленческое решение, менеджеру  необходимо не только обладать богатым  опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике: методологию управленческого решения, методы разработки управленческих решений, организацию разработки управленческого решения, оценку качества управленческих решений.
     Попытаемся  коротко рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений.
     Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
     Методы  разработки управленческих решений  включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в  разработке управленческих решений. К  ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и другие.
     Организация разработки управленческого решения  предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных  работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
     Технология  разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям  рациональности их осуществления, использования  специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
     Качество  управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или  иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
     Объект  принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия  независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения  являются следующие виды деятельности:
    - техническое развитие; 
    - организация основного и вспомогательного производства; 
    - маркетинговая деятельность; 
    - экономическое и финансовое развитие; 
    - организация заработной платы и премирования; 
    -  социальное развитие; 
    -  управление; 
    -  бухгалтерская деятельность; 
    -  кадровое обеспечение; 
    - прочие виды деятельности.

     Решение – результат выбора из множества  вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или  плана работы.
     Правильность  и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Информацию необходимую для принятия решения можно разделить на:
    -  входящую и исходящую; 
    - обрабатываемую и необрабатываемую; 
    -  текстовую и графическую; 
    -  постоянную и переменную; 
    - нормативную, аналитическую, статистическую; 
    -  первичную и вторичную; 
    - директивную, распределительную, отчетную.

     Правильно поставленная задача предопределяет необходимость  конкретной информации для принятия решения. Поэтому точность постановки задачи играет немаловажную роль в процессе принятия решения менеджером.
     Принятие  решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей  или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Все принимаемые  в любой сфере деятельности решения  можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии  предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование  прибыли. 

1.4 Анализ и принятие управленческих решений
     В условиях рыночной экономики степень  неопределенности экономического поведения  субъектов рынка достаточно высока[15] . В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов [7].
  Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев .
1) Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.
     Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и  их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :
а) Имеется два  возможных варианта: n=2.
     В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов[8]. Последовательность действий здесь следующая:
    - определяется критерий, по которому будет делаться выбор;                          - методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;                                                                                                              - вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.
     Возможны  различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:
Методы, основанные на дисконтированных оценках;
Методы, основанные на учетных оценках.
     Первая  группа методов основывается на следующей  идее. Денежные доходы, поступающие  на предприятие в различные моменты  времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2 ,....,Fn - прогнозируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:
Pi = Fi / ( 1+ r ) i        (1)
где r- коэффициент  дисконтирования.
     Назначение  коэффициента дисконтирования состоит  во временной упорядоченности будущих  денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический  смысл этого представления в  следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же , что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности . Используя эту формулу , можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов , ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке , устанавливаемой инвестором , т.е. тому относительному размеру дохода , который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал .
     Итак, последовательность действий аналитика  такова (расчеты выполняются для  каждого альтернативного варианта):
рассчитывается  величина требуемых инвестиций (экспертная оценка) , IC;     оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;                           устанавливается значение коэффициента дисконтирования , r;                         определяются элементы приведенного потока , Pi;                                          рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:
NPV= E Pi – IC        (2)
сравниваются  значения NPV ;
предпочтение  отдается тому варианту, который имеет  больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).
     Вторая  группа методов продолжает использование  в расчетах прогнозных значений F . Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости  инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова :
рассчитывается  величина требуемых инвестиций , IC ;                                   оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ;                                            выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.
б) Число альтернативных вариантов больше двух: n > 2
     Процедурная сторона анализа существенно  усложняется из-за множественности  вариантов, техника “ прямого  счета “ в этом случае практически  не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает « планирование»). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу, как пример выбора оптимального варианта из набора альтернатив. Суть задачи состоит в следующем.
     Имеется n пунктов производства некоторой  продукции (а1,а2,...,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,....,bk), где ai - объем выпуска продукции i - го пункта производства , bj - объем потребления j - го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая «закрытая задача», когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции . Очевидно , что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим , что исключает применение метода «прямого счета»[14]. Итак необходимо решить следующую задачу :
E E Cg Xg -> min        (3)
E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0        (4)
     Известны  различные способы решения этой задачи - распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется ЭВМ. При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ[9]. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.
2) Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.
     Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей[10]. При этом пользуются:
а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5) ;
б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
Последовательность  действий аналитика в этом случае такова:
прогнозируются  возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n;                                    каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем     Е рк = 1;                                                                                                                  выбирается критерий (например максимизация математического ожидания прибыли) ;                                                                                                                              выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.
     Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей :
     Таблица - 1
    Проект  А Проект  В
    Прибыль Вероятность Прибыль Вероятность
    3000 0,10 2000 0,10
    3500 0,20 3000 0,20
    4000 0,40 4000 0,35
    4500 0,20 5000 0,25
    5000 0,10 8000 0,10
Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых  проектов будет соответственно равно:
У (Да) = 0,10 * 3000 + ......+ 0,10 * 5000 = 4000
У ( Дб ) = 0,10 * 2000 +.......+ 0,10 * 8000 = 4250
     Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить , что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000 ) .
     В более сложных ситуациях в  анализе используют так называемый метод построения дерева решений  [11]. Логику этого метода рассмотрим на примере.
     Пример: управляющему нужно принять решение  о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:
     Таблица - 2
 
  Постоянные  расходы Операционный  доход на единицу продукции
Станок  М1 15000 20
Станок  М2 21000 24
 
Процесс принятия решения может быть выполнен в  несколько этапов:
Этап 1 . Определение  цели.
В качестве критерия выбирается максимизация математического  ожидания прибыли.
Этап 2 . Определение  набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим  решение)[12].Управляющий может выбрать один из двух вариантов:
а1 = {покупка  станка М1}
а2 = {покупка  станка М2}
Этап 3 . Оценка возможных  исходов и их вероятностей (носят случайный характер).
Управляющий оценивает  возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие  им вероятности следующим образом:
х1 = 1200 единиц с вероятностью 0,4
х2 = 2000 единиц с  вероятностью 0,6
Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода:
Е (Да) = 9000 * 0,4 + 25000 * 0,6 = 18600
Е ( Дб ) = 7800 * 0,4 + 27000 * 0,6 = 19320
Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.
3) Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.
     Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко [13]. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает , поэтому применяют другие критерии :
максимин (максимизация минимальной прибыли);
минимакс (минимизация  максимальных потерь);
максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.
4) Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.
     Наиболее  сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.
     Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься  во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.
1.5 Особенности коллективного решения
     Есть  коллективный метод решения, который  называется «мозговой штурм» или  «атака мыслей». Этот способ применяется  тогда, когда специалисты и эксперты не могут найти решение. Основан  способ на том, что в мозге человека, этом своеобразном компьютере, моделируются различные варианты решений. Ситуация подобного моделирования возникает тогда, когда, например, таксист сажает в машину пассажира и тот называет конечный пункт своей поездки. У водителя сразу же в голове моделируется маршрут поездки, но он может быть не оптимальным, т.е. имеются и другие варианты.
     При «мозговом штурме» идеи могут  осенить какого-либо участника, и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может варьироваться от четырех до нескольких десятков человек.
     Существует  несколько правил, которые необходимо соблюдать при организации процесса «мозгового штурма»:
1) Нельзя критиковать либо одергивать говорящего. Бескомпромиссные заключения также неприемлемы, т.к. для одного позиция бесспорна, а для другого неоднозначна.
2) Никогда не говорите, что идея нереальна либо абсурдна.                              3) Набирайте количество идей, не обращая внимания на качество.           «Мозговой штурм» создает предпосылки для творческого мышления, поэтому, чем больше предложений, тем лучше.
4) Приветствуйте творческие порывы. Каждый участник может развить идеи, предложенные выступающим ранее.
     Обычно  время «мозгового штурма» ограничено. Все предложенные идеи фиксируются, и решение по ним принимает человек, который в процессе «мозгового штурма» участия не принимал. «Мозговой штурм» - не панацея, а только один из способов подготовки решения.
     Известен  классический случай «мозгового штурма» в одном шестидесятиэтажном отеле в Нью-Йорке. Из отеля стали съезжать постояльцы. 
Предприниматели начали терпеть убытки. Проведенный анализ «бегства» из отеля показал, что основной причиной является длительное ожидание лифтов на этажах (американцы не любят понапрасну терять время). Специалисты-инженеры предлагали увеличить количество лифтов, установить дорогостоящую электронную аппаратуру. Все эти предложения были связаны с большими затратами. Тогда руководство отеля решило организовать «мозговой штурм» и пригласило на него обслуживающий персонал (горничных, клерков, рассыльных и т.д.). При обсуждении вопроса один молодой человек, работающий всего два месяца в отеле курьером, предложил на всех этажах установить со всех сторон зеркала. Логика предложения была такова. Что делает женщина, оказавшись перед зеркалом? Достает губную помаду, карандаш для бровей и начинает наводить «марафет». Если же рядом оказывается мужчина, то он может при помощи системы зеркал не в упор рассматривать женщину со всех сторон. Таким образом, все при деле и время течет незаметно. Предложение было принято и внедрено с минимальными затратами. Обстановка стабилизировалась [1].
 

1.6 Особенности реализации управленческого решения
     Распорядительство – это прямое руководство. Косвенное  руководство - это рефлексивное управление. Абсолютное большинство менеджеров у нас в стране пользуется распорядительством - это проще, но эффект дает не всегда. 
Например, в распорядительной деятельности мастера преобладают поручения в виде цели, а в поручениях, поступающих из правительственных и других вышестоящих организаций, а также от руководителей предприятий и организаций, – чаще всего в виде «деятельности».

     Например, «Увеличить выпуск продукции», «Навести порядок в цехе», 
«Усилить борьбу с нарушителями дисциплины», «Сократить брак» и т.д. В данном случае исполнитель сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество он также определяет сам. Выполнение таких поручений без определенного регламента может растягиваться в 2-3 и более раза по сравнению с теми поручениями, которые имеют срок выполнения, ответственных за выполнение работы. И такое задание будет первоочередным для исполнителя, а менее конкретно задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвигаться им на второй план. Очень хорошо действует практика ступенчатых поручений, которая повышает производительность на 8 -12%.

     Например, кооператив или малое предприятие  строит дом. Текущее задание есть. Но вот если бы рабочие получали задание ежедневно, т.е. ступенчато, то производительность резко бы возросла. Наблюдения показали, что, если работа дается ежедневно на весь день, то у рабочего постепенно вырабатывается твердый режим трудового дня, улучшается дисциплина труда, более полно используется рабочий день. Очевидно, что применение поручения со ступенчатой целью при организации труда людей, труд которых не поддается нормированию, привело бы к лучшему использованию рабочего времени и дало бы определенный экономический эффект. Большое количество поручений с задачей, сформулированной в виде деятельности, а не действий, не согласуется с запланированными результатами. При этом, чем выше организационный уровень тем больше приведенный принцип управления не соблюдается в распорядительной деятельности.
 


2 Организационная  характеристика предприятия
2.1 История развития предприятия
     Открытое  акционерное общество «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» (ОАО «ФСК ЕЭС») создано  в соответствии с программой реформирования электроэнергетики Российской Федерации как организация по управлению Единой национальной (общероссийской) электрической сетью (ЕНЭС) с целью ее сохранения и развития. Постановлением Правительства РФ от 11.07.2001 № 526 «О реформировании электроэнергетики Российской Федерации» Единая энергетическая система России признана «общенациональным достоянием и гарантией энергетической безопасности» государства. Основной ее частью «является единая национальная энергетическая сеть, включающая в себя систему магистральных линий электропередачи, объединяющих большинство регионов страны и представляющая собой один из элементов гарантии целостности государства». Для ее «сохранения и укрепления, обеспечения единства технологического управления и реализации государственной политики в электроэнергетике» было предусмотрено создание «ФСК ЕЭС». В постановлении Правительства Российской Федерации от 21.12.2001 № 881 были утверждены критерии отнесения к ЕНЭС магистральных линий электропередачи и объектов электросетевого хозяйства. Государственная регистрация ОАО «ФСК ЕЭС» состоялась 25 июня 2002 года.
     Во  исполнение статьи 4 Федерального закона от 26 марта 2003 года № 36-ФЗ «Об особенностях функционирования электроэнергетики в переходный период…» и в соответствии со схемой консолидации объектов Единой национальной (общероссийской) электрической сети (ЕНЭС) АО-энерго, утвержденной Советом директоров ОАО РАО «ЕЭС России» (протокол от 25 февраля 2005 года № 188), в уставный капитал ОАО «ФСК ЕЭС» были переданы принадлежавшие ОАО РАО «ЕЭС России» акции магистральных сетевых компаний (МСК), созданных при реорганизации АО-энерго.
     В процессе формирования магистральных  сетевых компаний (МСК) на базе выделенных из АО-энерго сетевых активов было создано 56 магистральных сетевых компаний. С 2006 года, как предусмотрено решением Совета директоров ОАО РАО «ЕЭС России», объекты Единой национальной (общероссийской) электрической сети были переданы в пользование ОАО «ФСК ЕЭС». Таким образом, была проведена консолидация магистральных сетей в ОАО «ФСК ЕЭС».
     В соответствии с решением Совета директоров ОАО РАО «ЕЭС России» (протокол от 2 марта 2007 года № 245), одобрившим схему окончательной реорганизации ОАО РАО «ЕЭС России», была модифицирована схема консолидации ЕНЭС, предусматривавшая присоединение МСК и ММСК непосредственно к ОАО «ФСК ЕЭС».
     В рамках реформирования ОАО РАО «ЕЭС России» в 2008 году проводилась реорганизация  ОАО «ФСК ЕЭС» в форме присоединения  к ОАО «ФСК ЕЭС»:
    ОАО «Государственный Холдинг»;
    ОАО «Миноритарный Холдинг ФСК ЕЭС»;
    ОАО РАО «ЕЭС России»;
    магистральных сетевых компаний (МСК);
    межрегиональных магистральных сетевых компаний (ММСК).
     Уставный  капитал Федеральной сетевой  компании, в соответствии с действующей  редакцией Устава, составляет 576 757 098 181 (пятьсот семьдесят шесть миллиардов семьсот пятьдесят семь миллионов  девяносто восемь тысяч сто восемьдесят один) рубль, разделен на  1 153 514 196 362 (один триллион сто пятьдесят три миллиарда пятьсот четырнадцать миллионов сто девяносто шесть тысяч триста шестьдесят две) штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 50 (пятьдесят) копеек каждая.
     В собственности Российской Федерации  находится 79,11% размещенных акций  ОАО «ФСК ЕЭС», в собственности  миноритарных акционеров – 20,89% акций  Федеральной сетевой компании.
     По  итогам 2008 года Федеральная сетевая компания обеспечила фактический сальдированный отпуск электроэнергии из сетей Единой национальной (общероссийской) электрической сети (ЕНЭС) в объеме 471 958, 12 млн. кВт, что на 1,7% выше, чем в 2007 году. Выручка компании составила 68 млрд. 485 млн. рублей, чистая прибыль по РСБУ – 4 млрд. 465 млн. рублей.
     ОАО «ФСК ЕЭС» является активным участником рынка корпоративных облигаций. В настоящее время в обращении  находятся облигации серий 02, 04 и 05 на 7 млрд., 6 млрд. и 4,98 млрд. рублей соответственно со сроком обращения пять, пять лет и три года. Первый выпуск облигаций на 5 млрд. рублей, размещенный компанией в декабре 2004 года на три года, погашен. Также была выплачена номинальная стоимость третьего облигационного займа в объеме 7 млрд. рублей и состоялась досрочная выплата номинальной стоимости облигаций серии 05 в размере 20 млн. рублей, предъявленных к погашению в соответствии с п. 6 статьи 15 Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ. 

         2.2 Производственно-организационная  структура предприятия
Схема 1  


 
 
 
 

     
Филиалы ОАО « ФСК ЕЭС» - магистральные  электрические сети (МЭС)
МЭС Центра МЭС  Северо-запада МЭС Волги МЭС Юга МЭС Урала МЭС    Западной Сибири МЭС Сибири МЭС Востока
Филиалы ОАО « ФСК ЕЭС» - предприятия магистральных электрических сетей (ПМЭС)
Валдайское  Брянское  Нижневолжское Каспийское  Пермское    Забайкальское Амурское 
Верхнее-донское  Выборгское  Средне-волжское Кубанское Свердловское  Западносибирское  Приморское 
Волго-донское  Карельское Ростовское  Южно-уральское Красноярское  Хабаровское
Средне-волжское Ленинградское Ставропольское  Автотранспортное  Предприятие
МЭС Урала
Кузбасское   
Вологодское Новгородское Омское 
Московское Томское
 
 
 
 
Продолжение схемы 1 

Нижегородское Автотранспортное  Предприятие
МЭС Северо-запада
Приокское
Черноземное
СПБ «Белый Раст»
Хакасское
 
     Межсистемные  электрические сети Волги были созданы  как структурное подразделение  ОЭС «Волгаэнерго». В соответствии с приказом РАО «ЕЭС России» от 30 сентября 1994 года, ОЭС «Волгаэнерго» были приняты в эксплуатацию линии и подстанции 500 кВ, находящиеся в регионе Средней Волги. Для их надежного и качественного обслуживания созданы четыре сетевых предприятия: Верхневолжское и Средневолжское – на базе хозяйств ПО ДЭП, а Самарское и Нижневолжское – на базе подстанций и персонала АО «Самараэнерго» и «Саратовэнерго». По распоряжению РАО «ЕЭС России», межсистемные сети «Волгаэнерго» в 1997 году преобразованы в территориально обособленное подразделение РАО «ЕЭС России» – МЭС Волги. С 2002 года являются Филиалом ОАО «ФСК ЕЭС» – Магистральные электрические сети Волги.
     В 1994 году распоряжением РАО «ЕЭС России»  были учреждены Дальневосточные  межсистемные электрические сети (ДальМЭС) с центром в городе Хабаровске. В то время в эксплуатационном обслуживании ДальМЭС находились 615 км линий электропередачи 500 кВ и подстанции 500 кВ Комсомольская и Хабаровская. В 1997 году создано территориальное обособленное подразделение РАО «ЕЭС России» – Межсистемные электрические сети (МЭС) Востока. С 2002 года МЭС Востока являются филиалом ОАО «ФСК ЕЭС» – Магистральные электрические сети Востока.
     Магистральные электрические сети Западной Сибири осуществляют свою деятельность на территории стратегически важного для России Тюменского региона общей площадью 1 435,2 тыс. кв. км с населением свыше 3,2 млн человек. 1 октября 2005 года филиал принял на обслуживание первые 4 000 км линий электропередачи и 14 подстанций, а уже к январю 2006 года – еще 67 подстанций и 6 573 км линий, относящихся к Единой национальной (общероссийской) электрической сети (ЕНЭС).
     Филиал  ОАО «ФСК ЕЭС» – Магистральные  электрические сети Северо-Запада создан в сентябре 2002 года. Электросетевые объекты МЭС Северо-Запада являются узловыми для десяти АО-энерго России и связывают энергосистемы России, Белоруссии, Литвы, Латвии и Эстонии. В состав МЭС Северо-Запада входит Выборгский преобразовательный комплекс, передающий электроэнергию в энергосистему Финляндии, связывая ЕЭС России и энергообъединение скандинавских стран НОРДЭЛ.
     В соответствии с перспективным планом создания воздушной линии Сибирь – Казахстан – Урал – Центр  в 1982 году в Барнауле было основано Западно-Сибирское предприятие межсистемных электропередач (ЗапСибМЭС). Оно выполняло  функции заказчика строительства линии электропередачи 1150 кВ Экибастуз – Барнаул с соответствующей подстанцией в городе. Первый в Сибири участок этой линии протяженностью 371 км был принят в эксплуатацию в 1988 году. В том же году началось сооружение участка Барнаул – Итат (448 км). В 1997 году были созданы Межсистемные электрические сети Сибири, а в 2002 году они преобразованы в филиал ОАО «ФСК ЕЭС» – Магистральные электрические сети (МЭС) Сибири.
     История МЭС Урала началась в 1997 году. Тогда 30 июня для осуществления ремонтно-эксплуатационного обслуживания объектов электросетевого комплекса 500 кВ было создано территориально обособленное подразделение РАО «ЕЭС России» – Уральские межсистемные электрические сети. С 2004 по 2006 год в результате структурной реформы РАО «ЕЭС России» произошло укрупнение компании: сетевой комплекс 220 кВ из АО-энерго перешел в пользование ОАО «ФСК ЕЭС». В результате этого, объем обслуживаемого оборудования МЭС Урала увеличился более, чем в 2 раза. Электросетевые объекты МЭС Урала являются узловыми и находятся в транзите между Сибирью, Казахстаном и Европой.
     В октябре 1994 года Приказом РАО «ЕЭС России»  на базе ПО «Дальние электропередачи» в составе Центрэнерго было создано  структурное подразделение по эксплуатации и развитию межсистемных электрических сетей РАО «ЕЭС России» – МЭС Центрэнерго. В 1997 году оно получило статус территориального обособленного подразделения РАО «ЕЭС России» под новым названием – Центральные межсистемные электрические сети (МЭС Центра). В 2002 году в рамках реформы электроэнергетики России МЭС Центра входит в состав ОАО «ФСК ЕЭС» на правах филиала «Магистральные электрические сети Центра» (МЭС Центра). Являясь ключевым звеном Единой национальной электрической сети России, Магистральные электрические сети Центра обеспечивают взаимодействие между объединенными энергосистемами Северо-Запада, Средней Волги, Урала и Юга России, а также с объединенными энергосистемами Украины и Казахстана.
     История МЭС Юга началась в 1995 году. Тогда  для осуществления ремонтно-эксплуатационного обслуживания системообразующих сетей Юга России было создано территориальное обособленное подразделение РАО «ЕЭС России» – Южные межсистемные электрические сети. Спустя семь лет, в сентябре 2002 года, предприятие преобразовано в Филиал ОАО «ФСК ЕЭС» – Магистральные электрические сети Юга.
     Также имеются дочерние предприятия , осуществляющие вспомогательные услуги по обслуживанию, ремонту, обеспечению деятельности головного предприятия.
     ООО «АйТи Энерджи Сервис» образовано в 2001 году. В результате реорганизации ОАО РАО «ЕЭС России» с 1 июля 2008 года ОАО «ФСК ЕЭС» принадлежит доля в уставном капитале ООО «АйТи Энерджи Сервис» в размере 39,99 %.
     Основные  виды деятельности:
    консультирование по аппаратным средствам вычислительной техники;
    разработка программного обеспечения и консультирование в этой области;
    обработка данных;
    деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов;
    техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники;
    прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий.
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.