На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Оценка эффективности управления человеческими ресурсами

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание 

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами 5
1.1 Место и роль управления персоналом в управлении организацией 5
1.2 Система управления персоналом, ее принципы и  методы 10
1.3. Показатели оценки эффективности управления человеческими ресурсами……………………………………………………………………..…….14
Глава 2. Анализ эффективности управления человеческими ресурсами на предприятии ОАО «Авангард» 17
2.1 Характеристика предприятия 17
2.2 Оценка эффективности управления человеческими ресурсами на ОАО «Авангард» 24
2.3 Пути улучшения управления человеческими ресурсами на предприятии 32
Заключение 39
Список использованной литературы 42

     Введение

 
     Вектор  экономического развития, направленный в сторону рыночного хозяйствования, предопределил новый взгляд на ключевую составляющую бизнеса - человеческие ресурсы, а соответственно на содержание управленческой деятельности.
     Управление  человеческими ресурсами предприятия - это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора оказывающих воздействие на людей на предприятии.
     Первый - иерархическая структура предприятия, где основано средство воздействия - это отношение власти-подчинения, доверенное человеку сверху, с помощью  принуждения, контроля над распределением материальных благ.
     Второй - культура, то есть вырабатываемые общество, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки  поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без  видимого принуждения.
     Третий - рынок - есть равноправные отношения, основанные на купле-продаже продукции  и услуг, отношения собственности, равновесии интересов продавца и  покупателя.
     Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются  в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической  ситуации на предприятии.
     При переходе к рынку происходит медленный  отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому  необходима разработка принципиально  новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к безумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
     Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб  отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций  от чисто кадровых вопросов переходят  к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и  т.п.
     Целью данной работы является рассмотрение оценки эффективности управления человеческими ресурсами.
     Задачами  работы являются:
     - рассмотреть теоретические аспекты управления человеческими ресурсами;
     - проанализировать эффективность управления человеческими ресурсами на предприятии.
     Характеризуя  степень научной разработанности  проблематики, следует учесть, что  данная тема уже анализировалась  у различных авторов в различных  изданиях: учебниках, монографиях, периодических  изданиях.
     Теоретико-методологическую базу исследования составили три  группы источников: авторские издания  по исследуемой проблематике, учебная  литература (учебники и учебные пособия, справочная и энциклопедическая  литература, комментарии к законодательству) и научные статьи в периодических  журналах по исследуемой проблематике.

     1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами

     1.1 Место и роль  управления персоналом  в управлении организацией

 
     Управление  персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава  организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции  и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале1.
     Управление  персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:
     -наем, отбор и прием персонала;
     -деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;
     -профориентация и трудовая адаптация;
     -мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;
     -организация труда и соблюдение этики деловых отношений;
     -управление конфликтами и стрессами;
     -обеспечение безопасности персонала;
     -управление нововведениями в кадровой работе;
     -обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;
     -управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
     -управление поведением персонала в организации;
     -управление социальным развитием;
     -высвобождение персонала.
     Управление  персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.
     Все эти вопросы находят свое отражение  в философии управления персоналом организации.
     Философия управления персоналом — философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей2.
     В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения.
     Повышение роли персонала и изменение отношения  к нему связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства3.
     Научно-технический  прогресс в последние десятилетия  стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) — главная отличительная черта современности.
     Изменяется  и содержание трудовой деятельности. В целом снижается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устнойи письменной коммуникации.
     Современное производство все более требует  от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового  производства, но и преднамеренно  сводились к минимуму, что позволяло  упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации.
     Управление  персоналом приобретает все более  важное значение как фактор повышения  конкурентоспособности, долгосрочного  развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию  управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях — стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.
     До  последнего времени само понятие  «управление персоналом» в нашей  управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
     Основным  структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.
     Отделы  кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром  кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
     Концепция управления персоналом — система  теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом4.
     Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
     Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
     Технология  управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

           1.2 Система управления  персоналом, ее принципы  и  методы

 
     Система управления персоналом организации  — система, в которой реализуются  функции управления персоналом. Она  включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций5.
     Подсистема  линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
     Подсистема  планирования и маркетинга персонала  выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
     Подсистема  управления наймом и учетом персонала  осуществляет: организацию найма  персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений  и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
     Подсистема  управления трудовыми отношениями  проводит: анализ и регулирование  групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
     Подсистема  обеспечения нормальных условий  труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии  и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда  и окружающей среды, военизированной  охраны организации и отдельных  должностных лиц.
     Подсистема  управления развитием персонала  осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
     Подсистема  управления мотивацией и стимулированием  труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
     Подсистема  управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
     Подсистема  развития организационной структуры  управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
     Подсистема  правового обеспечения системы  управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной  деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
     Подсистема  информационного обеспечения системы  управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
     В зависимости от размеров организаций  состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
     Принципы  построения системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, также как объективны экономические законы.
     Эти принципы следует отличать от методов  построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов  может меняться в зависимости  от изменения условий при сохранении принципов.
     Принцип позволяет формировать систему  методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.
     Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.
     Методы  управления персоналом (МУП) — способы  воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.
     Административные  методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия6.
     Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом  управления персоналом является технико-экономическое  планирование, которое объединяет и  синтезирует в себе все экономические методы управления.
     Социально-психологические  методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).
     Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

     1.3. Показатели оценки  эффективности управления  человеческими ресурсами

 
     Эффективность работы предприятия обусловливается  не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.
     Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:
    фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;
    составом работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);
    составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной концессии, национальности и др.);
    квалификационным уровнем человеческих ресурсов7.
     Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:
    объемом производства (прибылью) на одного работника;
    производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении;
    затрачиваемым временем на производство единицы продукции. Данный показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг;
    текучестью кадров;
    показателем абсентеизма (отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период);
    потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места);
    коэффициентом внутренней мобильности (отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период);
    общими издержками предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления;
    долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;
    издержками на одного сотрудника (отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период);
    издержками на оплату труда за один производительный час (отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).
     С целью увеличения эффективности  использования человеческих ресурсов, особенно на крупных предприятиях, создается отдел кадров, который  занимается разработкой возникающих  потребностей в работниках, их набором  и отбором8.
     Наиболее  распространенным методом оценки эффективности  человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных  издержек.
     Первоначальные  издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых  кадров.
     Восстановительные издержки - это текущие затраты  на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия.
     Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников  и осознанием важности данного вопроса  управлением предприятия9.

     Глава 2. Анализ эффективности  управления человеческими  ресурсами на предприятии

     2.1 Характеристика предприятия

 
     ОАО «Авангард» занимается производством  и продажей корпусной мебели.
     Предприятие ОАО «Авангард» образовалось в 2003 году.
     Товар имеет сертификат качества, товарную марку. Продукцию предприятия выгодно  отличает от продукции конкурентов  её невысокая цена, которая делает продукцию предприятия доступной  для большинства жителей города.
     Предприятие входит в группу производств по выпуску  изделий из древесины и выпускает  изделия пригодные к непосредственному  использованию. Изделия, выпускаемые  этой группой производств, отличаются сложной конструкцией и много  детальностью. Основной способ соединения деревянных деталей в узлы - столярные  вязки и склеивание. Готовые изделия  в большинстве случаев имеют  защитно-декоративные покрытия.
     Организационно-правовая форма - Открытое акционерное общество (ОАО)
     Эта организационно-правовая форма имеет  ряд преимуществ и недостатков.
     Преимущества  ОАО:
     - Ответственность акционера ограничена  величиной вклада.
     - Простота процедуры переуступки  права собственности.
     - Относительная стабильность, существующая  в случае выхода одного из  участников общества, продолжает  существовать и имеет неограниченный  срок действия.
     - Относительная стабильность различных  источников капитала: Дополнительные  средства можно привлечь путем  выпуска акций и долгосрочных  облигаций. Кроме того, можно привлечь  кредиты обеспеченные активами предприятия.
     Недостатки  ОАО:
     - Ограничение сферы деятельности  в соответствии с уставом и  различными законодательными актами;
     - Махинации разного рода. Возможны  случай утаивания части прибыли  от акционеров;
     - Многочисленные инструкции и  правила, регулирующие деятельность  и необходимость предоставлять  отчеты в местные федеральные  и другие органы;
     - Риск потери контрольного пакета  акций;
     - Двойное налогообложение. Если  оставшаяся после уплаты налогов  прибыль выплачивается акционерам  в виде дивидендов, то дивиденды  также облагаются налогом, только  уже как личные доходы акционеров10.
     Основная  цель бизнеса ОАО «Авангард» - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе, получение общественного признания  на рынке.
     Миссия  предприятия (главный рыночный смысл  деятельности) была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей и собственников. Она звучит так: Мы стремимся к тому, чтобы каждый человек мог обставить свою квартиру или дом удобной и красивой мебелью, отвечающей всем законам эргономики и экологии.
     ОАО «Авангард» использует активную ценовую  стратегию, т.е. не придерживается пассивного следования за лидером в ценах, а  разрабатывает свою стратегию, учитывая собственные интересы.
     На  разные модели товаров одного вида предприятие устанавливает цены, которые достаточно отделены друг от друга, чтобы потребители видели качественные различия между моделями, иначе они будут рассматривать  нижнее значение цены как самую подходящую для себя цену, исходя из того что  « между моделями нет различий».
     В верхнем диапазоне цены больше дистанцианируются, так как потребительский спрос  становится менее эластичным. При  этом потребители получают ассортимент, из которого они могут выбирать; минимизируется путаница, можно делать сравнение в пределах желательного диапазона цен; существуют различия и альтернативы по качеству.
     Для увеличения числа посещения магазина потребителями используется стратегия  «ценового лидерства». Она заключается  в том, что предприятие незначительно  снижает цены на продукцию, которая  пользуется наибольшим спросом. Это  увеличивает число покупателей  и повышает их интерес к товарам  всей ассортиментной группы. Таким  образом, наше предприятие разрабатывает  систему цен, которая бы обеспечивала получение максимальной прибыли  по всей номенклатуре.
     В целом предприятие придерживается стратегии средних цен, поскольку  нет возможностей для реализации стратегии высоких или низких цен. Значительное снижение цен на продукцию  покупатели могут воспринять как  свидетельство низкого качества и это приведет к дискредитации  торговой марки. Стратегия высоких  цен не возможна, так как наше предприятие занимает рыночную нишу, где покупатели весьма чувствительны  к повышению цены. Предприятие  потеряет значительную часть своих  клиентов. Таким образом, стратегия  средних цен в данный момент является вынужденной для нашего предприятия.
     Успешным  для предприятия является применение стратегии «цена с доставкой». То есть предприятие продает продукцию  по цене, в которую включена стоимость  доставки до покупателя. При этом предприятию  нужно вести дополнительный учет затрат по транспортировке продукции, но данная стратегия достаточно удобна для покупателя.
     Достаточная обеспеченность предприятия нужными  трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий  уровень  производительности труда имеют  большое значение для  увеличения объемов продукции и повышения  эффективности производства.
     Анализ  обеспеченности предприятия рабочей  силой  осуществляется  способом  сравнение  расчетных  показателей  фактической   численности     работников  по    категориями     с  показателями,  которые  были достигнуты в прошлом  периоде. Проанализируем обеспеченность  предприятия  трудовыми  ресурсами по данным таблицы 1.
     Таблица 1
     Оценка  обеспеченности предприятия трудовыми  ресурсами
    
Показатели Факт  за 2009г. За 2009г. Отклонение
 
План
 
Факт
+ / - %
от плана
от 2008г. от плана от 2008г.
Всего персонала, в т.ч.: 155 139 146 +7 -9 +5,03 -6,5
1. Работники  основной деятельности, из них: 150 135 142 +7 -8 +5,2 -5,9
- работники 140 126 128 +2 -12 +1,6 -9,5
- служащие 10 9 14 +5 +4 +55,6 +44,4
из  них:              
- руководители 3 2 2 - -1 - -50
- специалисты 7 7 12 +5 +5 +71,4 +71,4
2. Непроизво-дственный персонал 5 4 4 - -1 - -25
3. Объем товарной продукции, тыс.  руб. 26000 35400 32000 -3000 +6000 -8,6 +17,1
 
     Анализируя  данные  таблицы 1 можно сделать  вывод, что  произошло  увеличение фактической численности персонала  предприятия. Общая численность  работающих  фактически увеличилась  сравнительно с планом на 7 рабочих  или на 5,03% , а по сравнению с  2008г. уменьшилось - на 9 человек или  на 6,5%.  В 2009г. в сравнении  с 2008г.   произошло  уменьшение численности  работников  на 8 чел., а в сравнении  с плановым  произошло  увеличение работников на 7 чел. За 2009г. произошло  уменьшение  непроизводственного  персонала -  на  25%. При этом объем  товарной  продукции  в отчетном  периоде сравнительно увеличился по сравнению с прошлым годом  на     17,1 % или на 6000 тыс. руб. Так  как численность  рабочих  предприятия  зависит от объема  производства, необходимо  определить  абсолютное  отклонение  численности  и  относительное отклонение от  плана, связанное  с  изменением  объемов  производства.
     После анализа  обеспеченности  и наличия  трудовых  ресурсов  исследуется  структура  персонала  основной  деятельности  табл. 2. 

     Таблица 2
     Структура  трудовых  ресурсов  предприятия
    
Категории персонала Персонал  основной  деятельности
2008г.  По плану 2009 г. Фактически 2009 г.
Кол-во, чел. Удельный вес, % Кол-во, чел. Удельный вес, % Кол-во, чел. Удельный вес, %
Работники основной деятельности в т. ч.:
- работники
- служащие
из них:
- руководители
- специалисты
 
 
150 
140
10 

3
7
 
 
100 
93
6,7 

2
4,7
 
 
135 
126
9 

2
7
 
 
100 
93,3
6,7 

1,5
5,2
 
 
142 
128
14 

2
12
 
 
100 
90,1
9,6 

1,4
8,5
 
     Анализируя  данные таблицы  можно  сделать  вывод, что на предприятии удельный вес рабочих  в общей численности  ППП в сравнении с 2008 г. уменьшилась, а специалистов вырос на 3,8%. Фактическая  часть служащих  увеличилась по сравнению с планом на 2,9 %.
       В следующей таблице 3 работники  сгруппированы по уровню образования.
      
     Таблица 3
     Качественный  состав трудовых ресурсов  по уровню образования 
    
уровень образования 2008 г. 2009 г.
численность работников, чел. уд. вес, % численность работников, чел. уд. вес, %
Всего 150 100 142 100
высшее 13 8,7 14 9,9
Среднее специальное 32 21,3 29 20,4
среднее 83 55,3 74 52,1
базовое и начальное 22 14,7 25 17,6
 
     Итак, что касается образования, то большинство  работников во всех анализируемых годах  имеют среднее образование: в  2008г. -   83 человека, в 2009г.  – 74 человека,  или 55,3 и 52,1%  соответственно. Меньше всего людей с высшим образованием. Так, в 2008г. этот показатель составлял 8,7%, а к  2009г. он повысился до 9,9 %.  Увеличивается доля работников с базовым и начальным образованием с 14,7% до 17,6 %. Анализ структуры работников по уровню образования выявил такие  тенденции, как повышение доли работников с высшим образованием и рост доли работников, имеющих базовое и начальное образование.
     На  предприятии существуют следующие  недостатки в системе управления персоналом, требующие исправления.
       1. На предприятии не проводится аттестации персонала.
     Аттестация  персонала как один из наиболее эффективных механизмов работы с сотрудниками должна активно использоваться на предприятии и быть неотъемлемой частью кадровой политики. 

     2. На предприятии не отрегулированы режимы рабочего времени.
     Вся жизнь человека протекает во времени  и в течение ее он может заниматься разнообразной деятельностью.  В этой связи измерителем одного из видов деятельности — трудовой — является рабочее время, норма которого обусловливается уровнем развития общества, политическими и экономическими факторами. При этом законодательство о труде придает этой мере общеобязательный характер.
     Определение рабочего времени свидетельствует о том, что рабочее время во-первых, закрепляет меру труда работника по выполнению им своих трудовых обязанностей в общем процессе работы организации и, во- вторых, предоставляет работнику возможность иметь свободное время для отдыха питания восстановления работоспособности, укрепления здоровья и иных его личных потребностей. В частности, на предприятии увеличивается продолжительность рабочего времени по сравнению с установленной нормой. Но это возможно лишь в исключительных случаях, предусмотренных законом. 

     3. На предприятии не производится подготовка и повышение квалификации кадров.
     Система подготовки, переподготовки и повышение  квалификации работников на предприятии, с одной стороны, должна быстро реагировать  на изменение потребностей производства в рабочей силе, а с другой –  предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

     2.2 Оценка эффективности  управления человеческими  ресурсами ОАО «Авангард»

 
     Самым ответственным  этапом  анализа  обеспеченности  предприятия  рабочей  силой является изучение  ее движения. Данные  для  анализа движения рабочей силы предприятия  приведены  в табл. 4.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.