На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Персонал предприятия: состав, квалификационная характеристика, направление улучшения использования на примере ООО «Турне Транс»

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 25.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Автономная  некоммерческая организация 
КАЛИНИНГРАДСКИЙ БИЗНЕС-КОЛЛЕДЖ 

 
 
 
 
 
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА  
 
 
Специальность 080501 Менеджмент
 
Тема: «Персонал предприятия: состав, квалификационная характеристика, направление улучшения использования на примере ООО «Турне – Транс»»
 
 
 
 
 
              Выполнил: студентка группы 05-М-4
                    Левина Татьяна  Владимировна
              Руководитель  дипломного проекта
                    Солонович Светлана Афанасьевна  
 
 
 
 
 
«Допустить  к защите»
Заведующий  кафедрой менеджмента
В.Л. Мещеряков
 
______________________________
                                                                                            (подпись)
 
Дата  защиты «______»_______________200___г.
 
                                                                         Оценка: «__________________»
 
Содержание
 
 
Введение
 
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников персонал, получил название управления персоналом.
На смену  широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление  рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных  структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:
    создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
    использование пакетов мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
    формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
    гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.
Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:
    признание в труде;
    достижения в труде;
    содержание труда;
    ответственность и самостоятельность;
    возможность профессионального продвижения;
    возможность развития личности работника.
Новые подходы к управлению кадрами  ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.
Эффективное управление персоналом позволяет предприятию  быть нечто большим, чем суммой его  отдельных компонентов - капитала и сотрудников.
Изучению  работы персоналом посвящена данная дипломная работа.
Все сказанное  выше имеет свое практическое применение в анализе управления персоналом хозяйствующего субъекта.
Цель  дипломной работы - комплексное исследование персонала предприятия и разработка предложений по его совершенствованию.
Для достижения поставленной цели решены следующие  задачи:
    исследованы теоретические и методические вопросы организации персонала предприятия;
    проанализирована практика управления персоналом в ООО «Турне – Транс»;
    разработаны предложения по совершенствованию персонала предприятия.
Объектом  исследования служит система персонал предприятия ООО «Турне – Транс».
Разработанные в дипломной работе  предложения  позволят применительно к конкретным организационно - техническим условиям ООО «Турне – Транс» осуществить систему мер, направленных на совершенствование персонала предприятия.
 
 
 
1. Теоретические аспекты персонала предприятия: состав, квалификационная характеристика, направление улучшения использования
 
      Понятие и содержание персонала  предприятия
 
     Персонал  предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.1 Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной деятельностью предприятия.
     Персонал  фирмы и его изменения имеют  определенные количественные, качественные и структурные характеристики.2
     Количественные  характеристики персонала фирмы  в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни).
     Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.
     Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.3
Полная  занятость в экономике нашей  страны в период застоя, создание новых  рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности  рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
     Кадры предприятия, непосредственно связанные  с процессом производства продукции, то есть занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.
     В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие.4 Отнесение работников фирмы к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.
     В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия  подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается  особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических  знаний и практических навыков, а под специальностью – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.
     Работники каждой профессии и специальности  различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые одновременно и характеризуют степень сложности работ.5
     Профессионально-квалификационная структура служащих фирмы находит отражение в штатном расписании – документе, ежегодно утверждаемом ее руководителем и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада.
     В зависимости от срока, на который  заключается договор найма, работники  подразделяются на постоянных, временных  и сезонных. К постоянным относятся  работники, поступившие на работу без  указания срока; к временным –  поступившие на работу на определенный срок, но не свыше 2-х месяцев; к сезонным – поступившие на работу на период сезонных работ.
     В международной практике в зависимости  от характера деятельности персонал предприятия разделяют на работников управления; инженерно-технический  персонал и конторских служащих; рабочих, занятых физическим трудом и работников социальной инфраструктуры.
 
1.2 Состав и квалификационная характеристика персонала предприятия
 
     Качественная  характеристика персонала фирмы  определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.
     Основной  круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические  и социально-культурные.6
     Структурная характеристика персонала фирмы  определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также  учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.
     Персонал  предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:
    списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
    среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
    удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
    темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
    средний разряд рабочих предприятия;
    удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
    средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
    текучесть кадров;
    фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и другое.
     Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.
     Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов  оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.
     Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) в человеко-днях или в человеко-часах, который  можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):7
     Фрт = Чсп * Трв.
     Формула расчета списочной численности  рабочих
      , где
     Где:
     Тгод – планируемая годовая трудоемкость работ, выполненных рабочими чел/час.
     ФРВн – полный годовой фонд рабочего времени одного рабочего, час.
      - коэффициент, учитывающий плановое  увеличение норм выработки на  одного рабочего.
     ФРВн = [Dкг – (Dв + Dn + Do)] · Tдн – (Dnв + Dnn + Dопв) · t сокр.
     Dкг – количество календарных дней в году;
     Dв – выходные дни;
     Dп – праздничные дни;
     Dо – дни отпуска;
     Tдн  – продолжительность рабочих смены в час;
     Dnв – дни празд – выходные;
     Dnn – дни предпраздничные;
     Dопв – дни отпуска совпадающие с предпраздничными и предвыходными днями, определяется как среднее величина по фактическим графикам отпусков на предприятии.
     ФРВп = [Dкг – (Dв + Dn + Do + Dдо + Dб + Dго )] · Tдн – (Dnв + Dnn + Dопв) · t сокр.
     Dдо – дни дополнительного отпуска;
     Dб – дни пропущенные по болезни принятые средней величине по фактически пропущенным дням по болезни за предыдущий период времени Dб ? 12 дней;
     Dго – дни на выполнение государственных и общественных обязанностей (вызов в милицию, военкомат).
 
1.3 Основные аспекты  влияния человеческого  фактора на повышение  эффективности работы предприятия
 
В условиях рыночной экономики конкурентоспособность  предприятия, эффективность его  деятельности во многом зависят от рационального использования кадров на предприятии. Основными аспектами  влияния человеческого фактора  на повышение эффективности работы предприятия являются: подготовка кадров и их непрерывное обучение, совершенствование материальной и моральной оценки труда работников, совершенствование организации труда и производства.
Важным  фактором повышения производительности труда является подготовка квалифицированных кадров в соответствии с существующим и будущим уровнем развития техники и технологии производства, а также повышение квалификации уже работающих сотрудников.
В соответствии с законодательством  РФ государство гарантирует гражданам бесплатную образовательную и профессиональную подготовку и переподготовку. Подготовка рабочих кадров осуществляется через систему средних профессиональных технических лицеев и училищ, а также путем индивидуальной или групповой подготовки на производстве.
Крупные промышленные предприятия могут  создавать собственные училища, куда привлекаются выпускники средних  школ или молодые неквалифицированные  рабочие, пришедшие в производство без предварительной подготовки. Для рабочих, имеющих определенные производственные навыки, существует форма переподготовки на производственно-технических курсах и школах передовых приемов и методов труда.
Подготовка  специалистов осуществляется в университетах, академиях, институтах различного профиля, а также в средних специальных учреждениях (техникуме, коттедже, училище).
В условиях стремительного развития техники  и технологий постоянно возникает  разрыв между существующим и требуемым  уровнями квалификации. Поэтому существует необходимость в организации  систематического повышения квалификации кадров. Повышение квалификации рабочих должно осуществляться на предприятии, на том оборудовании и по той технологии, которые приняты здесь, либо предполагается их внедрение. Повышение квалификации специалистов должно проходить вне предприятия, так как они должны познать изменения, которые произошли в области техники, технологии, организации производства по избранной специальности.
В системе стимулирования труда на предприятии ведущее место занимает заработная плата, она является главным источником повышения благосостояния. Оплата труда играет двоякую роль; с одной стороны, она является главным источником доходов, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства. Стимулирующая роль заработной платы проявляется в распределении ее в соответствии с результатами труда, его количеством и качеством, в заинтересованности работников в конечных результатах труда, сочетании индивидуальных интересов с коллективными. Целям усиления материальной заинтересованности работников в результатах своего труда служит дифференциация заработной платы, в зависимости от квалификации работников, по разным территориям страны, за различные условия труда (санитарно-гигиенические и психофизиологические).
Важнейшей предпосылкой усечения действенности оплаты труда является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность работников в конечных результатах труда, так как он оплачивается за достигнутые результаты производства, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не ограничивается максимальными пределами, что становится мощным рычагом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.
Важным  рычагом повышения материальной заинтересованности в улучшении  конечных результатов производства является премирование. Премирование производится за основные результаты хозяйственной деятельности и по специальным системам за выполнение отдельных важнейших показателей деятельности предприятий. Основными показателями премирования являются рост объема реализации продукции, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, снижение себестоимости, экономия затрат, сокращение потерь, разработка и внедрение новой техники, технологии.
В улучшении использования кадров предприятия большое значение имеет  организация труда, призванная создавать  нормальные условия труда. Она включает целый ряд элементов: совершенствование  форм разделения и кооперации труда, улучшение организации и обслуживания рабочих мест, рационализация приемов и методов труда, рациональные режимы труда и отдыха, укрепление дисциплины труда, организация соревнования, организация труда инженерно-технических работников и служащих.
Организация труда в качестве необходимого составного элемента включает нормирование труда. Нормирование труда на предприятии  обеспечивает определение плановой трудоемкости в изготовлении деталей, узлов и изделия в целом, расчет необходимой численности работников, количество необходимого оборудования: позволяет провести оценку результатов труда, установить фонд заработной платы.
Нормы труда являются основой планирования и организации производства, стимулирования роста производительности труда.
Необходимым условием эффективного использования  кадров является рациональная организация  производства. Она включает совершенствование  производственной структуры предприятия, его производственного процесса, организацию инфраструктуры и совершенствование структуры управления. Рациональное построение организационной, производственной и управленческой структуры способствует эффективному использованию как трудовых, так и материальных и финансовых ресурсов.
Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:
1.Работа со студентами старших курсов вузов
2.Работа с молодыми специалистами
3.Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А) 4. Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В)
5.Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С) Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации. Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика - рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь. Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отработанным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появления вакансий назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения. Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшей группе молодых  
руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждый, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель - наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации. Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя вносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директора производства, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов в соответствующих подразделений управления персоналом и привлечение при необходимости независимых экспертов. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитываю систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: Общественно-гражданская зрелость. Сюда относятся: -способность подчинять личные интересы общественным;

    умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; -активное участие в общественной деятельности;
    высокий уровень политической грамотности.
Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:
    чувство личной ответственности за порученное дело;
    чуткое и внимательное отношение к людям;
    трудолюбие;
    личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;
    уровень эстетики работы. Уровень знаний.
Данная  группа включает такие качества как:
    наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;
    знание объективных основ управления производством;
    знание передовых методов руководства;
    знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде;
    общая эрудиция.
Организаторские способности. Сюда относятся:
    умение организовать систему управления и свой труд;
    умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;
    владение передовыми методами руководства;
    умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мыли о деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив;
    умение проводить деловые совещания;
    способность к самооценки своих способностей и своего труда, а также других;
    умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
    Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами:
      умение своевременно принимать решения;
      способность обеспечить контроль их исполнения;
      умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;
      способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;
      уверенность в себе.
    Способность поддерживать передовое. В эту группу входят:
    умение видеть новое;
    распознать и подрежать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;
    умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, и авантюристов;
    инициативность;
    смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений;
    мужество и способность идти на обоснованный риск.
    Морально-этические  черты характера. К этой группе относятся:
    честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;
    уравновешенность, выдержанность, вежливость;
    настойчивость;
    общительность, обаятельность;
    скромность;
    простота.
А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе  в руководящей должности); Опрятность и аккуратность внешнего вида. В  ряде развитых зарубежных стран имеется  интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижение управленческих работников, который успешно используется в наших организациях.
 
        Перспективное развитие персонала предприятия
 
  Развитие  персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
  Возрастающее  значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как IВМ, "Моторола", "Дженерал моторз", ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.
  Профессиональное  развитие представляет собой процесс  подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и так далее. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.
  Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как "Дженерал моторз", составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
  Профессиональное  развитие оказывает положительное  влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
  Ключевым  моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.
  Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:
    динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
    развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
    изменение стратегии развития организации;
    создание новой организационной структуры;
    освоение новых видов деятельности.
  Традиционными методами определения и регистрации  потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
  В последние годы все более популярными  становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.
  Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.
  Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.
В современных  организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Анализ и направления  улучшения использования  персонала предприятия  ООО «Турне –  Транс»
 
2.1 Краткая характеристика (историческая  справка) предприятия  ООО «Турне –  Транс»
 
      Компания "Турне-Транс" основана в октябре 2001 года. Самым первым, и до сих  пор остающимся главным, направлением деятельности компании стала продажа  авиабилетов. Первый офис продаж авиабилетов  был открыт на улице Гостиной в  апреле 2002 года. С момента появления на рынке "Турне-Транс" начала быстро завоёвывать сердца как физических, так и юридических лиц. Вскоре созданный в первом офисе продаж отдел по обслуживанию корпоративных клиентов вырос в сильнейший на рынке Калининграда. Существенное увеличение количества корпоративных клиентов привело к созданию специализированного call-центра и усовершенствованию оборудования, что позволило одновременно принимать до 16 заказов по телефону. За период с 2002 по 2004 год были подписаны официальные агентские соглашения с крупнейшими авиаперевозчиками России: "Аэрофлот", "Пулково", "КДавиа", а также с Центральным агентством воздушных сообщений республики Беларусь (авиакомпании - "Белавиа", "Гомельавиа", "Рубистар"). А в июле 2005 года "Турне-Транс" вступила в Международную ассоциацию воздушного транспорта (IATA) и заключила агентское соглашение с компанией "LOT Polish Airlines".Компания, объединившая молодых целеустремленных людей, росла и активно набирала обороты. В марте 2003 года было организовано собственное туристическое агентство, которое стало активно развиваться. За весь период работы более огромное количество жителей Калининградской области открыли для себя мир путешествий и развлечений вместе с "Турне-Транс". Сейчас турагентство "Турне-Транс" входит в пятерку крупнейших в Калининградской области. Основные российские туроператоры, такие как Натали - Турс, Пегас туристик, Тэз тур определили партнерство с «Турне-Транс» стратегическим в Калининградском регионе. Параллельно с туристическим направлением, компания стремительно развивала и основное. В июле 2003 года компания открыла дополнительный офис обслуживания физических лиц на площади Калинина, недалеко от Южного вокзала, а 10 августа 2004 стартовал уникальный проект - "Городская авиакасса": билеты на все внутренние направления по ценам авиакомпаний, опытные операторы, удобное расположение, отсутствие очередей - не удивительно, что по итогам опроса жителей Калининграда абсолютное большинство опрошенных остановили свой выбор именно на "Городской авиакассе". Но на этом компания не останавливалась и, стремясь сделать путешествия по миру для своих клиентов еще удобнее, 19 мая 2006 года был открыт еще один офис продаж на Ленинском проспекте 53 – “Калининградская Международная Авиакасса”: билеты крупнейших авиакомпаний мира, таких как LOT, Finn Air, Austrian Airlines, Lufthanza и многих других в одном месте. Продажа авиабилетов – одно из многих направлений компании - с 25 декабря 2005 года была введена новая услуга - продажа железнодорожных билетов, освобождающая людей стоять в длинных очередях на вокзале или отдельно бронировать комбинированный маршрут. Помимо открытия новых точек продажи авиабилетов, компания постоянно расширяла и продолжает расширять список дополнительных услуг. В настоящее время в него входят: доставка и встреча в аэропорту (в том числе в Москве и Санкт-Петербурге), заказ авиабилетов по телефону, доставка авиабилетов по городу, бронирование гостиниц в Калининградской области и городах России. Организационная структура предприятия (приложение 1).
 
2.2 Анализ персонала на предприятии ООО «Турне – Транс»
 
В самом  общем виде управление «Турне –  Транс» предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:
    Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы называются управленческими командами;
    Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.
Можно говорить о том, что осуществляется управление только в том случае, если объект управления выполняет команды  субъекта управления. Для этого необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления. Часто условия осуществления управления сводятся только к условиям осуществления управленческой деятельности субъектом управления. Такой подход в силу того, что вместо диалектического единства субъекта и объекта управления рассматривается одностороннее воздействие субъекта управления на объект, приводит к неверным выводам по поводу сущности и природы возможности осуществления управления.
Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение этого второго субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого.
Для того, чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления управления, т.к. именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.
Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более  глубинных отношениях, таких, как экономические либо морально-этические отношения. Можно выделить несколько различных видов отношений управления в зависимости от того, какие изначальные отношения преимущественно лежат в их основе.
В хозяйственной  системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений, возникающие между собственниками и пользователями средств производства:
    отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников,
    отношения найма (возмездные отношения).
Для рассматриваемой  фирмы ООО «Турне - Транс» основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая производителю, доступ к средствам производства, выступает в роли хозяина и нанимателя производителя. Субъектом управления в этой ситуации является собственник предприятия, а объектом управления является штат наемных сотрудников предприятия.
     Анализируя  динамику численности персонала можно сказать о ее постоянном росте. Рост численности штата в основном произошел за счет увеличения количества обслуживающего персонала - авиакассиров и специалистов, в частности, менеджеров корпоративной службы.
 
     Таблица 2.1
     Динамика  численности штата ООО «Турне-Транс»
     
       2004 2005 2006 2007
Руководство 2 2 2 3
Аппарат управления 2 4 5 7
Специалисты 1 3 6 15
Служащие 5 12 18 31
 
     Рисунок 2.1
     Динамика  изменения численности персонала ООО «Турне-Транс»

Для рассматриваемой  организации характерен механистический тип управления. Он характеризуется набором следующих отличительных особенностей:
    Негибкая структура организации;
    Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
    Власть проистекает из иерархических уровней в организации;
    Иерархическая система контроля;
    Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;
    Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.
Объект  управления готов выполнять команды, так как за это выполнение по условиям найма он получает вознаграждение. Для достижения наилучшего результата осуществляется координация совместной деятельности.
В рассматриваемом  случае на конечный результат ориентирован только собственник предприятия, а наемные сотрудники к этому имеют косвенное отношение, посредством команд.
      В списочной численности ООО «Турне – Транс» постоянно происходят изменения, связанные с приемом на работу и увольнением персонала. Необходимость оценки эффективности деятельности предприятия с точки зрения управления персоналом обусловливает необходимость анализа источников поступления персонала и направлений его выбытия. (Приложение 2).
      Одним из важнейших направлений работы с персоналом фирмы «Турне – Транс» является обучение и переподготовка кадров. Необходимость поддержания конкурентоспособности производства и фирмы в целом обусловливает необходимость обучения и переподготовки кадров. Занятые на предприятии сотрудники находятся постоянно в процессе обучения, поскольку появляется новое оборудование, применяются новые технологические процессы, меняются принципы организации управления, производства и труда, появляются новые функции, не существовавшие ранее.
      Планирование  заработной платы должно обеспечить:
    рост объема производимых услуг, повышение эффективности производства и его конкурентоспособности;
    повышение материального благосостояния трудящихся.
      Планирование  фонда заработной платы включает расчет суммы фонда и средней  заработной платы, как всех работников предприятия, так и по категориям работающих.
      Исходные  данные для планирования фонда заработной платы:
    производственная программа в натуральном и стоимостном выражении и ее трудоемкость;
    состав и уровень квалификации работников, необходимых для выполнения программы;
    действующая тарифная система;
    применяемые формы и системы оплаты труда;
    нормы и зоны обслуживания, а также законодательные акты по труду, регулирующие заработную плату (род выплат и доплат, учитываемых при оплате труда).
      В состав фонда включается основная и  дополнительная заработная плата. К основной относится оплата труда за выполненные работы. Она включает сдельную заработную плату, тарифный фонд заработной платы, премии.
     Потребность предприятия в персонале планируется  по группам к категориям работающих.
      Количественная  характеристика персонала предприятия измеряется такими показателями, как списочная, среднесписочная и явочная численность работников. Списочный состав отражает движение численности всех работников, постоянных и временных, прием на работу и увольнение с работы и другое. Для определения численности работников за определенный период рассчитывается показатель среднесписочной численности. Как правило, он используется при исчислении средней производительности труда, средней заработной платы, текучести кадров и другое. Под явочным составом понимают число работающих, которые в течение суток фактически являются на работу.
      Численность служащих определяется исходя из имеющихся  среднеотраслевых данных, а при их отсутствии по нормативам, разработанным предприятием. Нужно отметить, что нормативы численности в зависимости от сферы их применения должны разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ и должностям.
      Численность руководителей определяется размером предприятия, его отраслевыми особенностями.
 
2. 3 Оценка профессиональных  качеств и квалификация  персонала
предприятия ООО «Турне – Транс»
   Проблема  управления людьми становится все более  насущной, так как в конечном счете  конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высоко-качественный труд работников всех категорий. Чтобы организовать такой труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать в один неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала - руководителей, специалистов, рабочих. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”. Оценка человека, его деятельности, его успехов со стороны коллектива является важнейшим стимулом трудовой активности. Одной из главных функций кадровой службы на предприятие «Турне – Транс» является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы оценки кадров очень различаются по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам. (Приложение 3).
   Анализируется два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике подобный подход обнаруживает ограниченные возможности в силу субъективности. Второй подход основан на концепции “человеческих отношений”, следуя установке, что “счастливый человек - производительный работник”. В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга. В коллективе «Турне – Транс» для наиболее объективной оценки поведения целесообразно использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая - ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки - комплексная ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов оценки. В отличие от цивилизованных стран рыночной ориентации, у нас отсутствуют традиции всеобщей объективной оценки персонала. Применяемые в западных странах системы и методы оценки кадров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т.п. Теоретически все эти системы включают следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, определение целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными. При этом в собеседовании должны освещаться три главные темы:
    определение (выбор) целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем
    профессиональная адаптация работника на рабочем месте или овладение им порученной задачей;
    потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места. Несмотря на недостатки, оценка работника в зависимости от реализации поставленных целей является эффективным методом проверки и позволяет лучше планировать деятельность организации.
В последние  годы широкое распространение получают новые методы отбора и оценки кадров с использованием научно-технических методов. К ним можно отнести психологические тесты, графологию, “сценарий жизни”, специальные вопросники, изучение мозговой деятельности с помощью ЭВМ и другое. Как правило, тесты делятся на три группы:
    психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки;
    интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, определению существа проблемы;
    личностные, выявляющие основные черты характера.
К психологическим примыкает графологический метод определения способностей человека по характеру его почерка. Анализ почерка и манеры письма позволяют определить степень интеллигентности, общительности и силы воли работника. Графологический метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы. Оценка с помощью “сценария жизни”, т.е. посредством информации о трудовой биографии и семейной жизни, собираемой во время беседы со специально подготовленным сотрудником кадровой службы, основывается на том, что “сценарий” - это план жизни, предопределенный генами родителей, получивший их поддержку и оправдавшийся в ходе событий жизни. Данный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе документов и подробных бесед. Получил распространение и метод оценки профессиональной пригодности работников через социально-биографический анализ. В его основу заложена мысль о том, что индивиды, имеющие сходные биографические данные, добиваются одинаковых результатов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях. Оценка потенциальных возможностей индивида состоит в определении максимальных результатов, достигаемых им в наиболее благоприятных условиях и в соответствующих областях. На ее основе можно прогнозировать его способности к
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.