На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организация механизма стратегического управления в строительной компании

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     ВВЕДЕНИЕ 

     Нынешние  условия в России требуют рассмотрения проблем построения методологии  управления предприятиями, которая  позволила бы, с одной стороны, описать функционирование организаций  через процессы стратегического  управления; с другой, показать внутреннюю природу механизмов стратегического  управления и факторы, обеспечивающие реализацию выбранных стратегий, в  единстве стратегического, тактического и оперативного управления.
     Особенность стратегического управления состоит  в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много  творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического  управления формируется на основе обобщения  практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают  на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического управления говорит о том, что в управлении организацией может помочь ей добиться успеха на рынке. Теория стратегического  управления не говорит "поступай таким  образом, и ты добьешься успеха". Она говорит, что если поступать  определенным образом, то можно добиться успеха. По крайней мере, прежде это  приводило к успеху фирмы. При  этом теория стратегического управления скорее описывает то, без чего управление не сможет справиться со своими задачами, чем то, что гарантирует их решение.
     Стратегическое  управление для многих российских предприятий  является еще новым, непривычным, но набирающим силу явлением. Стержнем стратегического  управления выступает система рыночных стратегий, включающая ряд взаимосвязанных  организационно - экономических, правовых и трудовых мероприятий, направленных на обеспечение рыночных преимуществ  хозяйствующих субъектов перед  конкурентами.
     Выбор и реализация рациональной системы  рыночных стратегий, обеспечивающих достижение главных целей предприятия, является ключевым элементом деятельности высшего  менеджмента по обеспечению экономической  устойчивости и конкурентоспособности  предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.
     ОСНОВЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ.
      Понятие стратегического управления и планирования. Этапы формирования стратегии.
 
     Теория  стратегического  планирования и  управления была развита американскими  исследователями бизнеса и впоследствии стала одним из основных методов  внутрифирменного планирования всех развитых стран.
     В настоящее время существует множество  определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки  принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации.
     Стратегия – это генеральная программа  действий, выявляющая приоритеты проблем  и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные  цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие  получает единое направление движения.
     «Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями  и угрозами внешнего окружения, в  котором оно действует. Стратегию  можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что  организация хочет достичь –  ее целями, и линией поведения, выбранной  для достижения этих целей.
       Сущность стратегического управления  заключается в ответе на три  важнейших вопроса:
     1. В каком положении организация  находится в настоящее время?
     2. В каком положении оно хотело  бы находится через три, пять, десять лет?
     3. Каким способом достигнуть желаемого  положения?
     Для ответа на первый вопрос необходима достоверная  информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений  соответствующими данными для анализа  прошлых, настоящих и будущих  ситуаций. Второй вопрос отражает важную особенность стратегического управления, как его ориентацию на будущее. Для  его ответа необходимо четко определить миссию и цели организации. Третий вопрос связан с реализацией выбранной  стратегии. Важнейшими ограничениями  данного этапа являются имеющиеся  или доступные ресурсы, система  управления, организационная структура  и персонал, который будет реализовывать  выбранную стратегию.
     В понятие "планирование" входит определение  целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий  осуществляется по таким важным направлениям,  как сбыт, финансы,  производство и закупки.  При этом,  конечно,  все частные планы взаимоувязаны  между собой.
     Процесс планирования проходит четыре этапа:
     -разработка общих целей;
     -определение конкретных,  детализированных целей на  заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
     -определение путей и средств их достижения;
     -контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
     Планирование  всегда ориентируется на данные прошлого,  но стремится определить  и  контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому  надежность  планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских  расчетов  прошлого.  Любое планирование предприятия  базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени  зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников,  менеджеров. Все планы должны составляться так,  чтобы в них можно было вносить  изменения, а сами планы взаимоувязывались  бы с имеющимися условиями.  Поэтому  планы  содержат  в себе так  называемые резервы, иначе  именуемые  "надбавками  безопасности",  однако  слишком большие резервы  делают планы неточными,  а небольшие  влекут за собой частые изменения  плана.
     В основу составления  плана  по  конкретным  направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные  задачи,  которые определяются как  в денежных, так и в количественных показателях. Стратегическое планирование   представляет   собой  набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий. Эти стратегии предназначены  помочь организациям достичь своих  целей.
     Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.
     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план.  Он должен разрабатываться  скорее с точки зрения перспективы  всей корпорации,  а не конкретного  индивида. Редко когда основатель фирмы может себе  позволить  сочетать  личные планы со стратегий  организации.  Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых  должны быть учтены научно-технический  потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.
     Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными.  Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества  информации об  отраслях народного  хозяйства,  рынке,  конкуренции  и т.п. Кроме того,  стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют  ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия  или  услуги.
     Стратегические  планы должны быть разработаны таким  образом, чтобы  они оставались не только целостными в течении длительного  времени,  но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует  рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение  продолжительного  периода  времени, с учетом  постоянных  корректировок  в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
     Стратегическое  планирование  само  по себе не гарантирует  успеха, и организация,  создающая  стратегические планы,  может потерпеть  неудачу  из-за  ошибок  в  организации,  мотивации и контроле.  Тем  не менее, формальное планирование может  создать ряд  существенных  благоприятных  факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация  хочет достичь,  помогает  уточнить  наиболее  подходящие пути действия.
     Принимая  обоснованные и систематизированные  плановые  решения, руководство  снижает риск принятия неправильного  решения из-за ошибочной или недостоверной  информации о возможностях  организации или о внешней ситуации.  Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
     Формирование  стратегического   плана  представляет  собой тщательную, систематическую  подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:
      Выбор миссии
      Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
      Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).
     Выбор миссии является первым и самым ответственным  решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив  развития.
     В менеджменте под миссией организации  понимают основную общую цель, четко  выраженную причину существования  организации.
     Основная  общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться  высшее руководство.
     После установления своей миссии и целей  руководство должно начать диагностический  этап процесса стратегического планирования. 
     Одним из самых существенных решений при  планировании  является выбор цели организации. Основная общая цель организации  обозначается как миссия,  и все  остальные цели  вырабатываются для ее осуществления.
     Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли.  Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность,  фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать  прибыль,  фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при  этом ценностные подходы к понятию  рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации,  нельзя забывать о ценностях и целях  высшего  руководства.  Ценности,  формируемые нашим опытом,  направляют или ориентируют руководителей,  когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
     Концептуальная  модель  стратегического плана  позволяет определить следующие  этапы составления стратегического  плана предприятия:
     1. Анализ окружающей среды:
     а) внешняя среда,
     б) внутренние возможности.
     2. Определение  политики предприятия  (целеполагание).
     3. Формулирование стратегии и выбор  альтернатив:
     а) стратегия маркетинга,
     б) финансовая стратегия,
     в) стратегия НИОКР
     г)  стратегия производства,
     д) социальная стратегия,
     е) стратегия организационных изменений,
     ж) экологическая стратегия.
     Результатом деятельности по предложенной выше схеме  составления стратегического плана  предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:
      Цели и задачи предприятия
      Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
      Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
      Функциональные стратегии.
      Наиболее значимые проекты.
      Описание внешних операций.
      Капиталовложения и ресурсное распределение.
      Планирование неожиданностей.
     В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
     Стратегии предприятий должны  быть построены  по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости  от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь  одну стратегию, а сложная - несколько  на различных уровнях действия. 

     1.2 Аналитические инструменты, применяемые   при разработке стратегии организации. 

     В современном менеджменте существует ряд специальных методик помощи менеджеру в формировании стратегии  организации. Прежде всего, это касается анализа  внешней и внутренней среды организации.
     К методикам анализа внутренней среды  относят: анализ издержек, анализ цепочки  ценностей и др. К методам анализа  внешней среды: ПЭСТ (или СТЭП) анализ, моделью 5-ти сил конкуренции М. Портера.
     Существую также методы комплексного анализа  макро- и микро среды организации, это прежде всего SWOT-анализ.   
     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внутренняя среда  организации является источником ее жизненной силы. Она заключает  в себе тот потенциал, который  дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также  быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации.
     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение  изучаются стратегическим управлением  в первую очередь для того, чтобы  вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать  при определении своих целей  и при их достижении.
     Стратегическое  управление рассматривает окружение  как совокупность трех сред; макроокружение, непосредственное окружение и внутренняя среда.
     Макроокружение  создает общие условия, в которых  действует предприятие, определяя  для него и других предприятий  границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так  и макроокружение в разной степени  влияет на организации в зависимости  от уровня ее «здоровья».
     Состав  макроокружения, групп факторов позволяет  получить полное представление о  складывающихся тенденциях развития внешней  среды организации, приводятся ниже.
     1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.
     2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.
     3. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.
     4. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.
     В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные  национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в  защиту прав потребителей, изменение  роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение  общественных ценностей.
     5. Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.
     После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов
     Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех  составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия, тем  самым она может активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления  угроз ее дальнейшему существованию.
     Краеугольным  камнем анализа ситуации в отрасли  и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли  конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия  конкурентных сил. Этот шаг анализа  особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию  без глубокого понимания характера  конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции  в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
    конкуренты;
    поставщики;
    производители товаров-субститутов;
    потребители;
    потенциальные конкуренты.
     Анализ  покупателей, как компоненты непосредственного  окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей  составление профиля тех, кто  покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет  организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что  ожидает продукт в будущем  и многое другое.
     Анализ  поставщиков направлен на выявление  тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным  сырьем, полуфабрикатами, энергетическими  и информационными ресурсами, финансами  и т.п., от которых зависят эффективность  работы организации, себестоимость  и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и  комплектующих изделий, если они  обладают большой силой, могут поставить  организацию в очень сильную  зависимость от себя. Поэтому при  выборе поставщиков очень важно  глубоко и всесторонне изучить  их деятельность и их потенциал с  тем, чтобы суметь построить такие  отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
     Изучение  конкурентов, то есть тех, с кем организации  приходится бороться за ресурсы, которые  она стремится получить из внешней  среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место  в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы. Конкурентная среда  формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации  оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой  к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
     Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка  в случае с появлением замещающего  продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны  фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти  к созданию продукта нового типа.
     Анализ  внешней среды рекомендуется  заканчивать составлением перечня  внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления  данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию  и оценку воздействия. Для наглядности  и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все  факторы можно разместить на два  столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные  по степени убывания значимости.
     Проведя анализ внешней среды и получив  данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые  возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут  осложнить будущие проблемы, связанные  с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики  внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном  исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости  от поставленной задачи может быть методически простым или более  сложным. Для целей стратегического  планирования в обследование рекомендуется  включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную  культуру и имидж организации.
     При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.
     Ключевые  факторы успеха - это характерные  для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества.
     КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной  отрасли. Отрасль редко имеет  более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени.
     Выделение КФУ, действующих в ближайшей  перспективе, и определение среди  них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому  планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ. Результатом  анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также  угроз и возможностей со стороны  внешней среды. Как сильные, так  и слабые стороны компании могут  иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное  воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Томпсон  и Стрикленд, рассматривая SWOT-анализ, проводят аналогию с бухгалтерским  балансом: сильные стороны - это конкурентные активы, а слабые стороны – конкурентные пассивы. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над  слабыми.
     SWOT-анализ  – довольно простое в использовании  средство для получения представления  о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том,  чтобы предоставить специалисту  всю необходимую информацию для  определения возможных стратегий  и их комбинаций.
     Проанализировав методы построения стратегии можно  сделать вывод, что не все из них  реализуемы в российских условиях. При выборе методов принимается  во внимание возможность получения  информации о ситуации в отрасли  и о положении конкурентов, а  также возможности проведения некоторых  видов анализа в рамках дипломной  работы.
     Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует  компания, был составлен план анализа  деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:
     1.Характеристика внешней среды предприятия:
     -макросреды;
     -непосредственного окружения.
     2.Характеристика внутренней среды предприятия:
     -общая информация о предприятии;
     -производство;
     -маркетинг;
     -кадры;
     -финансы.
     3.SWOT- анализ, определение ключевых факторов успеха (КФУ), построение матрицы БКГ.
     Результаты  этого анализа приводят к выработке  альтернативных стратегий работы предприятия  и принятию решения, по какому из путей  руководство организации должно направить свою деятельность для  получения наибольшего успеха. 

     1.3 Анализ внутренней среды организации. 

     После анализа внешней среды организации, следующим шагом в процессе разработки стратегии для руководства должно стать исследование собственных (внутрифирменных) факторов: выяснить  обладает  ли  фирма внутренними силами,  чтобы  воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны,  которые могут усложнить проблемы,  связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой  методическую оценку функциональных зон  фирмы, предназначенную для выявления  ее стратегически сильных и слабых сторон.
     В обследование входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.
     При обследовании функции маркетинга  необходимо  обратить внимание на семь областей анализа:
     -конкурентоспособность  и желаемая доля рынка в  процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью  для компании;
     -разнообразие  и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются  и оцениваются высшим руководством;
     -рыночная  демографическая статистика,  контроль  за изменениями на рынках и  в интересах потребителей;
     -рыночные  исследования и разработки новых  товаров и услуг;
     -предпродажное  и  послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
     -эффективный  сбыт,  реклама и продвижение  товара (агрессивная, компетентная  группа сбытовиков может  оказаться   самым ценным состоянием  фирмы;  творчески  направленная  реклама   и продвижение товара служит  хорошим дополнением  к   ассортименту изделий);
     -прибыль  (ничто, даже самое лучшее, не  окажется стоящим, если в результате  отсутствует прибыль).
     Анализ  финансового  состояния может  принести пользу фирме - выявить уже  имеющиеся потенциальные  внутренние слабости организации по сравнению  с ее конкурентами.
     Весьма  важным для длительного  выживания  фирмы  является непрерывный анализ управления операциями.  В ходе обследования сильных и слабых сторон функции  управления операциями  следует  обратить внимание на следующие вопросы:
     1. Может ли фирма продавать товары  или  услуги  по  более низкой  цене, чем ее конкуренты? Если  нет, то почему?
     2. Какой доступ фирма имеет к  новым материалам? На скольких  поставщиков она завязана?
     3. Какое оборудование на фирме?
     4. Рассчитаны ли закупки на снижение  величины  материальных  запасов  и времени реализации заказа?  Существуют ли адекватные механизмы  контроля над входящими материалами  и  выходящими изделиями?
     5. Подвержена  ли  продукция   фирмы  сезонным  колебаниям  спроса? Если так, то как можно  исправить существующую ситуацию?
     6. Может ли фирма обслуживать  те рынки,  которые не могут  обслужить ее конкуренты?
     7. Обладает  ли фирма эффективной  и результативной системой контроля  качества?  Насколько  эффективно  спланирован  и спроецирован  процесс производства?
     Истоки  большинства проблем в организации  кроются в  человеческих ресурсах.  Здесь необходимо учитывать:  тип  сотрудников, компетентность и подготовка руководства,  систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и  работу сотрудников.
     Культура  фирмы (атмосфера или климат в  организации)  используется для  привлечения  работников  отдельных  типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются  или  ослабевают  под действием  репутации компании.
     Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы.
      
      1.4 Реализация стратегии предприятия  и организационная культура. 

     Промышленность  любого государства, как и любое  предприятие, может неожиданно столкнуться  с крупными неприятностями. Так, в  середине 1950-х годов в американской промышленности спрос на продукцию  некоторых компаний стабилизировался, его не могли активизировать даже самые энергичные маркетинговые  мероприятия. Другие просто сокращали  производство, потому что появились  новые товары – продукты передовых  технологий. На позиции компаний США  началось наступление заграничных  конкурентов.
     Прошедшие тридцать лет показали, главная проблема стратегического планирования заключается  в том, что его выводы чрезвычайно  трудно реализовать в практике компаний. Когда компания пытается установить строгую стратегическую дисциплину, внутри фирмы возникает «сопротивление планированию, своего рода организованная инертность, которая противодействует воплощению планов в жизнь, сопротивляется им, как организм борется с инородными телами».
     Как известно, реализация стратегии проявляется  через оперативные действия и  стратегическое поведение предприятия. Предприятие двояким образом  связано с внешней средой.
     Во-первых, через оперативные действия, когда  предприятие старается извлечь  выгоду из обмена товарами \ деньгами со средой. Для этого оно старается  добиться максимальной эффективности  производства, установления максимально  возможных цен и увеличения своей  доли рынка.
     Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся  в замене устаревших товаров \ услуг  на новые, имеющие более высокий  потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области  нового спроса, разрабатывает соответствующие  продукты, развивает необходимые  производственные и сбытовые способности  исследует рынок и представляет на нем новые товары.
     Известно  два вида стратегического поведения.
      Конкурентное (постепенное), при котором товары и рынки развиваются по мере поэтапного внесения в них улучшений, следуя исторической логике развития самой фирмы.
      Предпринимательское (прерывистое) – изменяющее логику эволюционного процесса посредством замены технологий, коррекции внутренней структуры компании, диверсификации и интернационализации.
     Например, когда компания, традиционно ориентирующая  на конкурентное поведение, решает перейти  к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей, состоящий  из новых навыков менеджмента, новых  систем и структур.
     В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем, предприятие  должно создать новую предпринимательскую  культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска.
     Таким образом, мы подошли к тому, что  для успешной реализации стратегии, предприятие (в зависимости от намеченной стратегии) должно иметь или создать  новую организационную культуру (культуру предприятия).
     Предприятия, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на  основе  технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своей деятельности они  руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство. С позиции реализации предприятием или предпринимателем конкретной цели культуру предприятия можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной  предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное  американским  социологом Е.Н. Шейном: "Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней  интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений.  Члены  организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как "изначально верные".
     Содержание  организационной культуры не является чем-то  надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической  предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией  внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской  деятельности  предприятия. Французский социолог Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.
     Каково  же содержание организационной культуры? Ведущую роль в культуре предприятий  играют организационные ценности. Организационные ценности - это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Главные из них: производство продукции, оказание услуг; стабильные долговременные устойчивые отношения с заказчиком; максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства; проведение определенной социальной политики, направленной на удовлетворение разнообразных потребностей работников предприятий.
     Организационная культура - это специфические для  данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, сложившиеся  в деловой практике и сознании работников. Она, как говорилось выше, опирается на систему ценностей  организации.
     То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - таблички с именами на груди  персонала Макдональдса, фирменная  одежда персонала на многих предприятиях, в Японии - исполнение гимна в  начале рабочего дня, - это верхний  слой организационной культуры, который  основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации.
     Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо. Для большинства  организаций ценности - это что-то нематериальное, воспринимаемое сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией - работа, - общение  с руководителями, коллегами и  подчиненными, - чтение внутренних изданий  и др.
     Влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим  нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти  в глубокий кризис.
     Организационная культура претерпевает изменения:
    организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений во внешней среде;
    организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников.
     Этот  процесс требует незаурядных  лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления.
     Существуют  культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствуют этому. Изменения организационной культуры занимает порой многие годы. 

     1.5 Изучение стратегических альтернатив  и
     выбор стратегии.
     Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении  выше описанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать  оптимальные варианты для достижения поставленных целей.
     На  основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом  концепции  развития  фирмы  в  целом,  рекомендация новых стратегий  развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного  планирования,  разработка стратегических планов и их контроль.
     Стратегический  менеджмент предполагает, что фирма  определяет свои ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей.
     Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение и сочетание этих стратегий.
     Стратегии ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,  скорректированных  объединений фирм в никак не связанных  отраслях.
     Реже  всего руководители выбирают стратегию  сокращения.  В ней уровень  преследуемых целей устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Для  многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.