На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Функция менеджмента - организация

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
Курсовая  работа
По дисциплине менеджмент
на тему:
Функция менеджмента - организация 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

САМАРА 2011 

Содержание 

Введение (с.3-4)                                                                                       
Глава 1. Среда организации (с.5-17)
      Внутренняя среда организации (с.5-11)
        Цели (с.7)
        Структура (с.7-8)
        Задачи (с.9-10)
        Технология (с.10-11)
        Люди (с.11)
      Внешняя среда организации (с.12-17)
        Организация и ее внешняя среда (с.12-13)
        Характеристика внешней среды (с.13-14)
        Среда прямого воздействия (с.14-15)
        Среда косвенного воздействия (с.15-17)
Глава 2. Функция менеджмента – организация (с.18-31)
2.1. Централизация  и децентрализация управленческих  полномочий (с.20-22)
2.2. Линейные  и аппаратные (штабные) полномочия (с.22-24)
2.3. Построение  организаций (с.24-25)
2.4. Альтернативные  варианты организационных структур (с.26-31)
Глава 3. Личностный фактор в системе управления (с.32-54)
      Человек – центральное звено процесса управления (с.32-42)
        Структура человеческой личности и факторы, ее обуславливающие (с.32-33)
        Направленность личности (с.33-34)
        Способности (с.34-37)
        Темперамент и его разновидности (с.38-39)
        Характер человека и управление (с.39-41)
        Человеческий капитал (с.41-42)
      Управление поведением людей в организации (с.42-54)
        Общие понятия (с. 42-45)
        Индивидуальные особенности человека, влияющие на его поведение в организации (с.45-47)
        Внешние факторы, влияющие на поведение (с.48-50)
        Влияние на поведения статуса и престижа членов организации (с.50-51)
        Организационная (социальная) роль  (с.51-54)
Заключение (с.55)
Список  литературы (с.56) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
     Целями курсовой работы являются:
    Развитие навыков самостоятельной работы и владения методикой исследования при решении разрабатываемых проблем;
    Приобретение навыков работы с книгами, справочниками, каталогами и инструкциями;
    Систематизация, закрепление и расширения практических знаний по менеджменту.
     Данная  тема актуальна, потому что человечество развивается и движется по спирали  научно-технического и культурного  прогресса только благодаря способности  к организации, самоорганизации  и менеджменту.
     Первый  раздел данной курсовой работы содержит информацию о том, что включает в  себя понятия «внутренняя среда  организации» и «внешняя среда организации». Также здесь рассмотрены факторы, которые могут оказывать воздействие  на успешное функционирование организации  и способы реагирования на данные раздражители со стороны руководства.
     Во  втором разделе рассматривается одна из важнейших функций менеджмента – организация. Организация – это процесс взаимодействия людей для достижения общей цели. Он включает в себя:
    выбор организационной структуры, подходящий именно для данного предприятия;
    процесс делегирования полномочий;
    подбор кадров и пр.
     Главной задачей организационной функции  является создание таких условий  на предприятии, чтобы действия всех его членов были направлены на достижение общей цели. Это достигается лишь в том случае, если каждый сотрудник организации точно знает свои обязанности и права и выполняет приказы руководителя, которому он подчиняется.
     В третьем разделе курсовой работы рассматривается важность человеческого фактора в менеджменте. Личность сейчас воспринимается как главный ресурс организации, ее капитал, от которого в решающей мере зависит благополучие данной организации. Поэтому изучение внутреннего мира человека и факторов, влияющих на его поведение, необходимо для более эффективного распределения обязанностей между работниками организации. Знание направленности сотрудников, определяемой с  помощью специальных тестов, играет важную роль в деле формирования трудовых коллективов и значительно облегчает процесс руководства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава1. Среда организации
      Внутренняя среда организации
     Фундаментальным понятием науки управления является система.
     Под системой понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих  объектов (элементов), предназначенную  для достижения определенной цели, выполнения определенных функций. Примерами  систем в строительстве являются: строительное управление, трест, объединение.
     Элемент системы – это объект, входящий в состав системы, который не подлежит дальнейшему разделению на части. В  качестве элементов системы могут  выступать бригады рабочих, строительные машины, транспортные средства и т.п.
     Функционирование  системы в качестве единого целого обеспечивается связями между элементами. Известно три типа связей: функционально-необходимые, синергические (совместного действия), избыточные – излишние или противоречивые. Системы различают по следующим  признакам: по состоянию (статические  и динамические), по степени сложности (простые и сложные), по размерам (большие и малые), характеру связи  между элементами, входящими в  их состав (детерминированные и вероятностные), и по степени замкнутости.
     Статические системы характеризуются неизменностью  состояния. Они существуют  в том  виде, в котором были созданы, и  не могут изменить свою структуру.  В строительстве статические  системы являются элементами технологического процесса.
     Системы, способные к изменению состояния, называются динамическими. Строительные организации любого уровня являются динамическими системами, находящимися в стадии постоянного изменения  и  развития.
     Способность динамической системы к изменению  состояния под влиянием целенаправленных воздействий называется управляемостью системы. Это – основное свойство системы. Реализация данного свойства и есть управление, представляющее собой совокупность воздействий, обеспечивающих переход системы из одного состояния в другое.
     К простым системам относятся системы, имеющие небольшое количество элементов  и несложные связи между ними. Под сложной (большой) системой понимают совокупность большого числа взаимосвязанных  и взаимодействующих элементов, обеспечивающих выполнение сложной  функции. Примером малой и простой  системы  может служить специализированная бригада. Комплексная бригада представляет собой малую, но сложную систему.
     Системы, которые функционируют на основании  определенных закономерностей в  строго установленных и изменяющихся условиях, называют детерминированными. В действительности, строго детерминированные  производственные системы встречаются  крайне редко. В строительстве в  производственных системах закономерности имеют вероятностный характер. Таким  образом, система строительного  производства является большой, сложной  и вероятностной, так как она  состоит из значительного количества взаимосвязанных элементов и  действует в условиях, характеристика которых не может быть предсказана  с достаточной степенью точности.
     Организация – открытая система, состоящая из многочисленных взаимосвязанных частей, тесно переплетающихся с внешним  миром.  Внутренние взаимозависимые  части организации, т.е. ее внутренние факторы и их взаимосвязь, составляют внутреннюю среду организации. 
     Все организации – системы, созданные  людьми в результате управленческих решений. Значит, и их внутренние факторы  – результат управленческих решений. Но все ли внутренние факторы могут  контролироваться и существенно  изменяться руководством? Нет, далеко не все. Например, на ВАЗе или другом предприятии массового производства не выбросишь конвейер, несмотря на то, что он неблагоприятно воздействует на здоровье людей. Приходиться с  этим мириться. Но существуют основные внутренние факторы, которые присущи  всем организациям и которые  требуют  постоянного внимания руководства. Это – цели, структура, задачи, технология, люди (рис. 1.1.).   
 

     
     
       
 

     Рис. 1.1. Внутренняя среда организации[5] 

        Цели
     Организация – это группа людей с осознанными общими целями, т.е. организация – это средство достижения целей, которых нельзя достичь в одиночку.
     Цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат, которых хочет добиться группа, работая вместе. Каждая организация имеет много различных целей: производство различной продукции и услуг, прибыль, рынки и т.д. Цели подразделений тоже многообразны и различны. Например, отдел маркетинга может иметь цель – снизить количество жалоб потребителей на 20%. Но главная цель любой организации – выжить.
     Организация всегда имеет хотя бы одну общую  цель, достичь которую стремятся  все члены трудового коллектива.  На практике весьма редко встречаются  организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько  взаимосвязанных целей, называются сложными организациями.
     Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом  цели были реальными и выполнимыми. Процесс претворения организацией целей в жизнь представлен  на рис. 1.2. 

        Структура
     Структура организации – это ее взаимосвязанные  и взаимодействующие элементы, построенные  в такой форме, которая позволяет  наиболее эффективно достигать целей  организации. Сюда входят  и управляемая  и управляющая подсистемы. Это  службы, отделы, цехи, участки и т.д. В связи с многообразием организаций применяются и различные типы структур управления.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
       
 

     Рис. 1.2. Процесс претворения организацией целей в жизнь [5] 

     Структура управления организацией – это совокупность органов управления и их взаимосвязь  в процессе выполнения стоящих перед  организацией задач. Различаются следующие  организационные структуры: линейная, функциональная, штабная, проектная, матричная. Обратим внимание на две основные концепции, имеющие отношение к  структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.
     Вертикальное  разделение труда необходимо для  успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в  организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной  характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных  одному руководителю, представляет собой  сферу контроля. Сфера контроля –  это важный аспект организационной  структуры. Если одному руководителю подчиняется  довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере  контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому  руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.
     Не  существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации  и во внешней среде могут влиять на нее.  

        Задачи
     Задача  – это предписанная работа, серия  работ или часть работы, которая  должна быть выполнена заранее установленным  способом в оговоренные сроки. Подразумевается  при этом, что если задачи выполнены как предписано и в установленные сроки, то организация будет действовать успешно.
     Каждая  организация имеет три основные категории задач:
    Работа с людьми;
    Работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);
    Работа с информацией.
     С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой организации, каждой должности предписывается ряд  задач, которые рассматриваются  как необходимый вклад в достижение целей организации (рис 1.3.).
     
       

     Рис. 1.3. Взаимосвязь должностей, структуры и целей [4]
     Рабочие работают с предметами, мастер –  с людьми, бухгалтер – с информацией, руководители всех рангов – как  с людьми, так и с информацией.
     Важными характеристиками задач являются: частота  повторения данной задачи и время, необходимое  для ее выполнения.  Рабочий выполняет  тысячи операций в день. Исследователь  одну задачу выполняет несколько  недель или месяцев.
     Специализация задач повышает производительность и снижает затраты на производство. Так, Адам Смит в книге «Богатство народов», вышедшей в 1776 году, приводит пример: один человек в день делает одну булавку, а если разбить процесс изготовления булавки на 18 операций, то 10 человек сделают за один день 48 тысяч булавок, т.е. 4800 булавок на человека. 

        Технология
     Технология  – это средство преобразования ресурсов в продукты или услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой (рис. 1.4.).  Выполнение задачи включает в себя использование конкретной технологии как средства преобразования материалов (вход) в продукты (выход). В технологию входят и оборудование, и инфраструктура, и инструменты, и сам способ преобразования сырья в продукцию. Влияние технологии на управление в значительной степени определяется стандартизацией, механизацией и применением конвейерных линий.
     
     
     
     
     Рис. 1.4. Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей [4]
     Стандартизация – это использование стандартных взаимосвязанных компонентов в производстве. Впервые применил стандартизацию изобретатель хлопкоочистительных машин Эли Уитни (1765-1825 гг.). Дальнейшее развитие стандартизации осуществил Генри Форд при производстве массовых дешевых автомобилей. Он продавал автомобили по 295 долларов и платил рабочим по 5 долларов в день, тогда как другие фирмы продавали автомобили по 2000 долларов  и платили своим рабочим по 3 доллара в день. Это дало мощный толчок углублению специализации и разделению труда и на этой основе – массовому производству.
     Механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, тоже существенным образом влияет на управление. Движущиеся конвейерные сборные линии впервые применил Генри Форд и добился успехов.
     В зависимости от применяемой технологии происходит классификация производства на единое, мелкосерийное, серийное и массовое. 

        Люди
     И организация, и руководители, и подчиненные  – это люди. А каждый человек  – личность с его индивидуальными  переживаниями и запросами. Если этого не учитывать, организация  разориться. Люди – центральный  фактор при управлении в любой  организации.
     Необходимо  учитывать три основных аспекта  при управлении людьми: поведение  отдельных людей; поведение людей  в группах; характер поведения руководителя и его влияние на поведение  отдельных людей и групп.
     Поведение человека в обществе и на работе – следствие сложного сочетания  индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Число конкретных потенциальных характеристик личности – бесконечно, и все точно практически  не учтешь. Наиболее важные из этих характеристик:
    Способности – присущие человеку качества;
    Предрасположенность – имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы;
    Потребности  – внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо;
    Ожидания – сознательное или подсознательное решение,  насколько вероятно или нереально свершение чего-то значимого для человека;
    Восприятие – интеллектуальное осознание стимулов, полученных от ощущения. Оно определяет, что такое реальность для конкретного человека. Люди реагируют не на то, что действительно происходит, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее;
    Отношение, социальные установки – это то, что нравится или не нравится, неприязнь или привязанность к предметам, людям и т.т.;
    Ценности – это общие убеждения, вера в то, что хорошо, что плохо и что безразлично в жизни. Ценности приобретаются обучением.
 
      Внешняя среда организации
        Организация и ее внешняя среда
     До  последнего времени наука управления рассматривала только внутреннюю среду  организации, не обращая внимания на ее внешнюю среду.
     Сегодня это считается крупным недостатком  любого подхода. Внешнее окружение  организации все больше становится источником проблем для ее руководства. Организация как открытая система  зависит от внешнего мира в отношении  поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей.
     Так как от руководства зависит выживание  организации, то руководитель должен уметь  выявлять существенные факторы в  окружении, которые повлияют на его  организацию, и предложить подходящие способы реагирования на внешние  воздействия. Организации должны приспосабливаться  к внешней среде, чтобы выжить.
     Так что же относится к внешней  среде? Из чего она состоит? Факторов внешней среды слишком много, всего не учесть. Надо выбрать главное. Руководитель должен выбрать, ограничить учет внешнего окружения только теми факторами, от которых решающим образом  зависит успех организации. К  основным элементам внешней среды  можно отнести: потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, законодательные  акты, поставщиков, финансовые организации  и источники трудовых ресурсов. Все  внешние факторы можно разделить  на две основные группы:
     А) силы прямого воздействия на организацию;
     Б) силы косвенного воздействия (рис. 1.5).
     Среда прямого воздействия включает в  себя факторы, которые непосредственно  влияют на операции организации и  испытывают на себе прямое влияние  операций организации. К ним относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.  
 

     
     
     
     
     
     
     
     
     
       

     
       

     
       
 

     Рис. 1.5. Внешнее окружение [4]
     Среда косвенного воздействия включает в  себя факторы, которые могут не оказывать  прямого немедленного воздействия  на операции, но сказываются на них. Сюда можно отнести: состояние экономики, научно-технический прогресс, социологические, культурные и политические изменения, влияние групповых интересов  и существенные для организации  события в других странах. На рис. 1.5 представлена модель влияния внешних факторов на организацию. 

        Характеристики внешней среды
     Внешняя среда каждой организации характеризуется, прежде всего, взаимосвязанностью ее факторов, ее сложностью, подвижностью, неопределенностью.
     Взаимосвязанность, взаимозависимость  внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Этот уровень силы для каждого фактора и для каждой конкретной организации будет свой, отличный от других.
     Сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменения каждого фактора. Для различных организаций будет разная сложность среды, так как различны взаимозависимости факторов. В одних организациях имеется много поставщиков, потребителей, новых технологий, профсоюзов – это сложная среда. Для других организаций внешняя среда будет проще, а для некоторых – совсем простой – слабая зависимость от внешней среды.
     Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. В настоящий момент в нашей стране эта подвижность очень высокая, не успеваешь следить за ее изменениями, а тем более реагировать.
     Неопределенность  внешней среды – это степень недостаточности информации, которой располагает организация по конкретному фактору внешней среды, а также степень достоверности имеющейся информации. Если информации мало и нет достоверности в ее точности, то неопределенность большая, а значит, труднее принимать эффективные решения.
     Все эти характеристики необходимо руководству  любой организации в своей  деятельности для того, чтобы эффективно руководить организацией, т.е. добиваться достижения своих целей. Рассмотрим чуть подробнее основные элементы внешней  среды. 

        Среда прямого воздействия
     Поставщики. К ним относятся поставщики всех ресурсов: капитала (банки, другие физические и юридические лица); материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов; трудовых ресурсов (местные структуры, профсоюзы); оборудования (многие фирмы), энергии (тепловой, электрической и др.). Со всеми надо заключать договоры, всем платить.
     Законы  и государственные  органы. Сюда относятся законы о труде, охране здоровья, налогах, защите окружающей среды, защите интересов потребителя и т.д. Здесь же различные комиссии по торговле, ценным бумагам, биржам, статистическое управление (финансовая и бухгалтерская отчетность), инспекция электросвязи (выдача лицензий на производство радиоизлучающей аппаратуры) и другие инспекции. Сюда же относятся законы и постановления местных органов управления, их различные комиссии и другие структуры.
     Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер писал, что единственная цель бизнеса – создавать потребителей, так как от этого зависит выживаемость организации [3]. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене определяют для организации почти все относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.
     Конкуренты – важнейшей фактор внешней среды, так как требует постоянного обновления и удешевления продукции. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Важно помнить, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. 

        Среда косвенного воздействия
     Среда косвенного воздействия значительно  сложнее, чем среда прямого воздействия. Воздействие ее не всегда явно видно, не всегда его можно предусмотреть  и учесть, но учитывать по возможности  надо, хотя и отсутствует большая  часть информации. Рассмотрим основные факторы среды косвенного воздействия.
     Технология. Это и внутренние переменные, и внешний фактор большого значения. Технология влияет на все: на качество продукции, ее параметры, на производительность труда т.д. В наше время технология – один из самых подвижных элементов. Нововведения в ней возникают ежедневно. Организациям, чтобы выжить и успешно действовать, необходимо быстро реагировать на новые технологии, использовать их, а также самим разрабатывать и предлагать нововведения, новые технологии.
     Состояние экономики. Оно влияет на стоимость всех ресурсов и покупательную способность потребителей. Руководство организации должно предвидеть изменения в состоянии экономики.
     Например, если предвидеться инфляция, надо увеличивать  запасы товаров, материалов, комплектующих  изделий и готовой продукции  на складах, взять кредиты (так как  отдавать потом придется уже обесцененными деньгами). Если предвидится спад в экономики, надо постараться избавиться от запасов, так как потом не удастся их сбыть, прекратить работы по расширению производства и т.д.
     Социокультурные факторы. Это в основном жизненные ценности, традиции, общественные установки. Они влияют на деятельность организации, так как она действует в социально-культурной среде. Руководству организации необходимо все это учитывать и при мотивации (побуждении к труду) своих работников, и при выпуске продукции. Необходимо также предугадывать изменения этих факторов и предусматривать соответствующие предупреждающие меры, чтобы удовлетворить ожидания общества раньше конкурентов.
     Политические  факторы. Некоторые факторы политической обстановки оказывают влияние на результаты деятельности организаций и должны учитываться их руководством. Например, отношение органов власти к предпринимательству, промышленности, сельскому хозяйству влияет на налогообложение, различные льготы, пошлины и т.д.
     Другой  элемент политической обстановки –  влияние отдельных организованных групп людей (лоббистов) на правительство  с целью отстаивания своих групповых интересов. Руководству организаций необходимо учитывать влияние той или иной группы и стараться предугадывать и опережать события.
     Международное окружение. Это один из важнейших факторов для многих организаций, особенно тех, кто занимается: экспортом – вывозом на продажу; импортом – ввозом для продажи; продажей лицензий на производство своей продукции; совместной с иностранными партнерами деятельностью; прямыми капиталовложениями за рубежом.
     Основными факторами международной среды, влияющими на деятельность организаций, являются:
    Культура – господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок (особенно важен здесь язык);
    Экономика – уровень зарплаты, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, валовой национальный продукт, налогообложение, общий уровень экономического развития. Особенно важно учитывать при этом изменения в экономике;
    Законы и государственное регулирование – налоги, платежи, трудовые отношения, государственные стандарты на готовую продукцию, ценообразование, государственная отчетность;
    Политическая обстановка – один из важнейших и наиболее неопределенных элементов.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     Глава 2. Функция менеджмента - организация
     Организация – это процесс взаимодействия людей для достижения общей цели. Это определение состоит из нескольких элементов. Прежде всего, оно подразумевает  наличие некоторого сообщества людей, которым необходимо объединить усилия для достижения того, чего ни один из них не может достигнуть в одиночку. В целом организация есть нечто  большее, чем простая сумма ее составляющих. Далее, это множество  людей должно работать таким образом, чтобы их индивидуальные умения и  таланты были соединены с наибольшей пользой с точки зрения назначения организации. И, наконец, должно быть единство цели – оси, вокруг которой вращаются  и движутся вперед в равной степени  и работники, и идеи, и решения.
     Организация (organizing) – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
     Организация – это логический процесс, который  помогает преобразовать идею или  некий план в достижимую реальность. Она обеспечивает основу для действий таким образом, что работающие знали, что конкретно ожидается от них, каким образом они должны действовать, к кому обратиться, когда возникают какие-либо проблемы. Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формально и точно определенных отношениях между ее членами. Эта формальная структура и демонстрирует управленческую иерархию: кто отчитывается перед кем, кто за что отвечает. Они устанавливают отношения власти и области ответственности за принятое решение и выполнение; устанавливают порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных связей управления. Но даже при таких формализованных структурах в любой организации неизбежны споры о полномочиях и расстройстве в коммуникациях. Основой организационного процесса является:
    Создание или изменение организационной структуры;
    Разделение труда;
    Подбор кадров;
    Делегирование полномочий;
    Выдача заданий;
    Обеспечение материальными ресурсами.
     Фундаментальное понятие устройства организации  – взаимоотношение полномочий, которые  связывают высшее производство с  низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и  координацию задач.
     Средством, при помощи которого руководство  устанавливает отношения между  уровнями полномочий, является делегирование.
     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение [4]. Иначе говоря, это наделение правами и обязанностями кого-либо из подчиненных. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников множество задач, они должны быть выполнены для достижения целей организации. Это акт, который превращает человека в руководителя (умение добиться выполнения работы другими).
     Для повышения эффективности делегирования  полномочий, а значит, и повышения  эффективности управления, необходимо придерживаться пяти основных принципов  делегирования полномочий:
    Принцип диапазона (или сферы) контроля – т.е. контроль за ограниченным количеством починенных, работу которых можно эффективно координировать;
    Принцип фиксированной (закрепленной) ответственности – ответственность не снимается с того, кто передал задачу, дело на нижний уровень исполнения;
    Принцип соответствия прав и обязанностей;
    Принцип передачи  работы (ответственности за работу) на возможно более низкий уровень – не делай того, что может сделать подчиненный;
    Принцип отчетности по отклонениям (докладывай наверх только об отклонениях от плана, а когда все в порядке – молчи, если не спрашивают).
     С делегированием тесно связаны такие  понятия как ответственность  и организационные полномочия.
     Ответственность представляет собой обязательства  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное решение.
     Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение  определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид  меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
     Имеются две концепции процесса, посредством  которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил Честер Барнард, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передача полномочий не происходит, т.е. происходит уменьшение возможности руководителей применять свои полномочия. Полномочия имеют свой предел. 

     2.1. Централизация и децентрализация управленческих полномочий [1]
     Полномочия  в организации распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация. Стержень централизации — концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает возможность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.
     Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных уровнях иерархии.
     Централизация эффективна в условиях стабильной среды (рис. 2.1).
      Рис. 2.1. Централизация полномочий [2]
     
     
     
     
     
       

     
     
     
     Значительный  рост числа субъектов, входящих в  организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления (рис. 2.2).
     Значительный  рост числа субъектов, входящих в  организацию, поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления.
     Способом  обуздания излишней самостоятельности  подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.
     Рис. 2.2. Децентрализация управления [2]
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
       
 

     2.2. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия [4]
     Линейные  полномочия – это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим починенным.
     Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласия с другими  руководителями в тех пределах, которые  установлены организациями или  законом.
     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.
     Процесс создания иерархии называется скалярным  процессом. Поскольку полномочия распоряжаться  людьми обычно передаются посредством  скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью  или цепью команд. Цепь команд, созданная  делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций. 
     Штабные полномочия можно определить как  консультативные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны  с достижением поставленных целей. Административный аппарат выполняет  так много функций, что все  их невозможно перечислить. Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают в себя рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.
     Обладатели  рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и проч.
     Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер.  Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не может появиться.
     Функциональные  полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать для достижения целей. Такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы, обычно руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и проч.).
     Линейные  руководители часто обладают аппаратными  полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарат обладает линейными полномочиями в отношении  самого аппарата.
     Управленческие  полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по отношению к достижению целей; по отношению к членам организации; по отношению к системе более высокого порядка).
     Различают два типа ответственности: общую  и функциональную.
     Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор и расстановку кадров и т. п.
     Функциональная  ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя. Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола.
     Поэтому соответствие полномочий и ответственности  в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования. 

     2.3. Построение организаций
     Организация работ – это функция, которую  осуществляют все руководители. И  хотя смысл этой концепции состоит  в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию.
     В широком смысле задача менеджеров состоит  в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам.
     Проектирование  организационной  структуры. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.
     В этом вопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор  структуры к стратегическому  планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку стечением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
     Согласно  классической теории организации, структура  предприятия должна разрабатываться  сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры чем-то схожа с последовательностью  элементов процесса планирования.
     Вначале руководители осуществляют разделение организации на широкие сферы, затем  ставят конкретные задачи – подобно  тому, как в планировании сначала  формулируются общие задачи, а  потом составляются конкретные правила.
     Таким образом, последовательность следующая:
    Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
    Устанавливается соотношение полномочий различных должностей.
    Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам.
     Получившаяся  в итоге разработки организационная  структура – не есть что-то застывшее. Поскольку организационные структуры  основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать  соответствующей корректировки  в структуре.
     Рассмотрим  альтернативные варианты организационных  структур, которые успешно зарекомендовали  себя к настоящему времени. Каждая из них годится только для определенных ситуаций.
     2.4. Альтернативные варианты  организационных  структур
     Бюрократическая модель. Как уже говорилось ранее, концепция бюрократии, была сформулирована Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Он предлагал бюрократию как некую нормативную модель, к которой организации должны стремиться.
     Бюрократическая организационная структура характеризуется  высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.
     Бюрократию  называют классической или традиционной организационной структурой.
     Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.
     Бюрократическая модель управления имеет свои положительные  свойства, но ее нельзя применять без  детальной проработки и совершенствования  всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют  много общего, во многих важных характеристиках  они существенно отличаются друг от друга. Так что при проектировании организации необходимо принимать  во внимание все эти отличия.
     Организации есть большие и малые. Бывает, что  в крупных организациях деятельность сосредоточена в основном в одной  области.  Другие крупные организации  – это конгломераты, где под  крышей единой корпорации функционируют  различные фирмы, занимающиеся различными видами деятельности. Некоторые организации  работают непосредственно на удовлетворение потребностей широких слоев населения. Есть крупные организации, которые  действуют в ограниченных географических регионах, а другие действуют почти  во всех странах мира.
     Чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных  планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.
     Функциональная  организационная  структура. Фредерик У. Тейлор и Анри Файоль были современниками Вебера и с самого начала убежденными сторонниками функциональной организационной структуры и концепции рациональной бюрократии. Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической. Основу этих структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахты»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 2.3). Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.
     Функциональную  структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своей жизнедеятельности требуют  решения стандартных управленческих задач. 

     
       
 

     
     
     
       

     
     Рис. 2.3. «Шахтная» структура управления организацией [5]
     Функциональная  структура не подходит для организаций  с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и  технологическими потребностями, а  также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных  масштабах.
     Дивизиональная структура. Разновидность иерархического типа организации является так называемая дивизиональная структура (от английского слова division – отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования – к 60-70-м годам прошлого столетия.
     Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятия, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических  процессов в условиях динамично  меняющейся внешней среды. Первыми  перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые  в рамках своих гигантских предприятий  стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении  оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла  за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Этот тип структур нередко характеризуется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководителя функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым территориям.
     Дивизиональная структура управления привела к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
     Органический  тип структур. Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
     Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные  формы организации управления.
     Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, строительство  Самарского онкоцентра.
     Управление  проектом включает в себя определения  его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения  – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется соответствующими полномочиями. В их числе ответственность  за планирование проекта, за состояние  графиков и  ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи  с этим большое значение придается  умению руководителя сформировать концепцию  управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко  определить приоритеты и ресурсы, конструктивно  подходить к разрешению конфликтов. По завершению L-проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются).
     Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых  программ или проектов приводит к  дроблению ресурсов и заметно  усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала  организации как единого  целого.
     С целью облегчения задач координации, в организациях создаются штабные  органы управления из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры (рис. 2.4).
     Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны – непосредственному  руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и  техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему  временно и по ограниченному кругу  вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям  подразделений, отделов и служб. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом успех  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и могут выступать  в проектной группе лидерами.
     Основной  недостаток матричной структуры  – ее сложность. Очень много проблем  возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что  подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такие  наложения часто приводят к конфликтам. 
 
 
 

     
     
     
     
     
     
     
     
       

     
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.