На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Антикризисное управление на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального учреждения
«Ярославский  государственный университет имени  П.Г.Демидова»
Университетский колледж 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа
по дисциплине: Экономика организации 

Антикризисное управление на предприятии 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил:
студент группы К-31КО
специальность:
080302 Коммерция  (по отраслям)
Б.А. Топычканов
Проверила:
Баскакова О.К 

___________________________ 

Оценка: 

___________________________ 
 
 
 
 
 
 

Ярославль 2010
 

Содержание
Введение  .....................................................................................................................................2
1 Сущность кризиса на предприятии
1.1 Понятие  кризиса и основные фазы его  протекания...........................................................5
1.2 Понятие, цели и содержание антикризисного управления….…………………..............8
1.3 Основные причины  возникновения кризисной ситуации  на предприятии.....................10
1.4 Разработка системы антикризисных мероприятий……………........................................11
1.5 Восстановление финансовой устойчивости……………………………………................15
2 Антикризисное управление на ОАО «Автодизель»
2.1 Анализ методов антикризисного управления на ОАО «Автодизель»..............................17
Заключение……………………………………………………………....……...........................22
Список  используемых источников.............................................................................................26
Приложение..................................................................................................................................27 
 
 

 

Введение 

      На  сегодняшний день, в России можно  наблюдать негативную ситуацию, сложившуюся на многих предприятиях в связи с кризисом. Поэтому тема «антикризисного управления» является весьма актуальной и требует тщательного рассмотрения.
    Итак, термины "антикризисная политика" и "антикризисное управление" возникли сравнительно недавно, и причиной их появления является большое количество предприятий, находящихся на грани банкротства. Как правило, предприятие, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособится, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.
      Дело  в том, что современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.
      Таким образом, в России в связи с  мировым финансовым кризисом большинство  предприятий по сути уже банкроты, что является первостепенной проблемой.
      Можно сказать, что разработка антикризисной политики и финансового оздоровления предприятия ? это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в российской экономике, но и в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисной политике играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.
      Причиной  банкротства российских предприятий  в период мирового кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка.  В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.
      Только  применение комплекса методов из различных разделов экономики может  дать сегодня тот необходимый  экономический эффект и вывести  российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.
      Теперь  необходимо подробно рассмотреть все эффективные способы выхода предприятия из сложившейся кризисной ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Сущность кризиса на предприятии 

1.1 Понятие кризиса  и основные фазы  его протекания
      Кризис  ? это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Как правило, исходные шансы на успех 50x50, однако это соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента.
      Понятие "кризис предприятия / кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих / концептуальных целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса.
      Кризис  предприятия представляет собой  переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.
      Промежутки  между началом и завершением  кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия. При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем.
      Кризис  в широком смысле, как смена  повышательной тенденции понижательной ? неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо “заузить” понятие кризиса на предприятии, для чего нужно дифференцировать его фазы:
      Первая  фаза – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).
      Вторая  фаза – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.
      Третья  фаза – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.
      Четвертая фаза – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия  и поддержанию производственного процесса [20].
      Таким образом, для третьей и четвертой  фаз характерны нестандартные, экстремальные  условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по мнению автора, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.
      Итак, мы рассматриваем кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия. Здесь имеется два аспекта – внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами – выплаты и обслуживания долгов. Внутренний – в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.
Этому соответствует следующее неравенство, представляющее экономическую формулу кризиса :
Денежные  средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах. 

Текущая финансовая потребность в оборотных  средствах (ТФП) – наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.
Текущая хозяйственная потребность в  оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн. руб., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн., то ТХП составляет 2 млн. руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах отсутствует (“отрицательной” потребности при этом не возникает).
Другой  важный, в том числе с психологической  точки зрения, аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у “падающего” предприятия нет будущего. Если через 3 месяца предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, причем значительно отличающееся от “докризисного”, которым необходимо пожертвовать для спасения. 

1.2 Понятие, цели и содержание антикризисного управления 

      В условиях мирового экономического кризиса  наиболее верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент"
      Антикризисное управление ? это управление предприятием, несущее системный характер и направленное на устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, реализации на предприятии программы, имеющей стратегический характер и позволяющей устранить все затруднения, опираясь на собственные ресурсы. 

Таким образом, антикризисное управление - это:
    анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;
    познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;
    стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;
    оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);
    разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;
    постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.
Рассмотрим, на каких принципах  базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:
    Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
    Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
    Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
    Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
 
Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием. 

      Теперь  коснемся вопроса, какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Многие уверены, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия, возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.
      Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление ? это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент. 

1.3 Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии 

     Кризис  предприятия вызывается несоответствием  его финансово- хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:
    Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
    Внутренние (непосредственно зависящие от деятельности предприятия).
     Внешние факторы возникновения кризиса  можно подразделить на:
    Социально-экономические факторы общего развития страны:
    Рост инфляции;
    Нестабильность налоговой системы;
    Нестабильность регулирующего законодательства;
    Снижение уровня реальных доходов населения;
    Рост безработицы.
    Рыночные факторы:
    Снижение емкости внутреннего рынка;
    Усиление монополизма на рынке;
    Нестабильность валютного рынка;
    Рост предложения товаров-субститутов.
    Прочие внешние факторы:
    Политическая нестабильность
    Стихийные бедствия
    Ухудшение криминогенной ситуации
     Внутренние  факторы возникновения кризиса:
    Управленческие:
    высокий уровень коммерческого риска;
    недостаточное знание конъюнктуры рынка;
    неэффективный финансовый менеджмент
    плохое управление издержками производства;
    отсутствие гибкости в управлении;
    недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности
    Производственные:
    Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
    Устаревшие и изношенные основные фонды;
    Низкая производительность труда;
    Высокие энергозатраты;
    Перегруженность объектами социальной сферы.
    Рыночные:
    Низкая конкурентоспособность продукции;
    Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
 
Помимо  этого, неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:
    Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
    Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
    Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
Борьба  предприятий за выживание в кризисных  условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.
Итак, можно сделать следующий вывод, что несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления. 

1.4 Разработка системы антикризисных мероприятий 

    Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности предприятий. Однако, так же как типичны финансово-экономические проблемы российских предприятий, настолько же характерны методы их «лечения».
    В числе типичных проблем следовало бы указать:
    низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;
    недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности;
    избыток ресурсов (имущества, численности работников);
    высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов;
    необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам;
    низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.);
    наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы.
    Представляются  очень интересными рекомендации консалтинговой фирмы «Маккинзи», подготовленные для российских приватизированных  предприятий (см. Приложение 11).
    На  взгляд автора, комплекс антикризисных  мероприятий должен охватывать следующие направления: 

          Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов  продаж:
    поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически-близких видов продукции, на которых (сегментах) существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;
    реклама продукции и информирование потребителей о ее потребительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции. Формирование «узнаваемости» продукции;
    формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и др.);
    разработка новых конкурентоспособных видов продукции;
    повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.);
    финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем;
    формирование системы послепродажного обслуживания продукции;
    разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.).
        Мероприятия в сфере производства:
    ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;
    сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков);
    определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных, профильных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности;
    укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д.
    Мероприятия в сфере управления издержками:
    поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);
    совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов;
    экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);
    консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию;
    снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содержанию объектов социальной сферы и т.п.
     Мероприятия по управлению оборотным капиталом:
    ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;
    «расчистка» баланса (реализация, списание);
    разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами;
    контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия.
     По  управлению запасами:
    расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;
    экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес;
    концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость (АВС-анализ);
    разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежанию их порчи и ущерба.
     По  управлением дебиторской  задолженностью:
    оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;
    анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;
    систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;
    уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов;
    использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);
    определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.