На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Определение потребности в персонале

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                     
Министерство  образования РФ
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО  КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ им. А.Н.ТУОЛЕВА
ИНСТИТУТ  БИЗНЕСА И ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ 

КАФЕДРА ИНЖЕНЕРНОЙ ПСИХОЛОГИИ И ПЕАГОГИКИ 

Специальность: 08050 «Управление персоналом» 
 
 
 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ
по дисциплине: «Управление персоналом» 

Тема: Определение  потребности в персонале. 
 
 
 
 
 

                  Выполнила: Софронова Ю.Ю.
                           студент 3 курса
                  Проверил : Осадчий Игорь Сергеевич 
                   
                   

Казань, 2011.
                                  Содержание
      ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………...3
      ГЛАВА 1. Теоретические основы планирования потребности в персонале ……………………………............................5
      1.1. Планирование потребности в персонале в системе управления организацией…........................................................................................................5
      1.2. Планирование потребности в персонале в системе управления персоналом………………………………………………………………………...8
      1.3. Планирование потребности в персонале торговой организации………………………………………………………………………14
      ГЛАВА 2. Определение потребности в персонале МАГАЗИНА ДЕТСКИХ ТОВАРОВ «Фунтик»…………………………......20
      2.1. Организационная характеристика магазина «Фунтик»................................................................................................................20
      2.2. Анализ определения потребности в персонале магазина «Фунтик»................................................................................................................23
      2.3.Рекомендации по повышению эффективности планирования потребности в персонале магазина «Фунтик»....................................................28
      ВЫВОДЫ  И Заключение.................................................................38
      список  использованнОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………….40
      ПРИЛОЖЕНИЯ........................................................................................43 
 
 
 
 
 
 
 

      ВВЕДЕНИЕ 

      Актуальность темы исследования обусловлена тем, что вопросы совершенствования эффективности использования персонала в организации во многом определяют успех работы предприятия (организации, фирмы). Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Поэтому на каждом предприятии возникает необходимость в рациональном планирования потребностей в персонале на предприятии.
      Практически значимым является планирование потребностей в персонале. Отделам кадров важно добиваться не просто своевременного   заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства.  Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.
      В результате прогноза спроса и предложения  на трудовые ресурсы любая организация  может выяснить число людей, в  которых она нуждается, уровень  их квалификации и расстановку кадров.
        Методологической и теоретической основой для данного курсового проекта послужили фундаментальные труды В.Р. Веснина «Управление персоналом» (М., 2007) и А.Я. Кибанова «Управление персоналом организации» (М., 2006), а также учебные пособия по кадровому менеджменту и статьи по  данной тематике в деловой прессе.  

      Цель  данного курсового проекта  состоит в том, чтобы внимательно изучить один из важнейших аспектов теории и практики управления – планирование потребностей в персонале предприятия, а также рассмотреть практическое применение планирования потребностей в персонале на примере магазина детских товаров «Фунтик».
      Чтобы выполнить поставленные цели необходимо решить следующие задачи:
    рассмотреть теоретические аспекты планирования потребностей в персонале;
    проанализировать, на примере магазина «Фунтик», эффективность планирования потребностей в персонале;
    разработать рекомендации по повышению эффективности работы в области планирования потребности в персонале предприятия.
      Объектом  рассмотрения курсового проекта является персонал магазина «Фунтик».
      Предметом изучения являются планирование потребности в персонале исследуемого объекта.
      Для определения потребности в персонале  в работе была использована матрица  распределения функций работников.
      Курсовая  работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 1. Теоретические основы планирования потребности в персонале. 

      1.1. Планирование потребности в персонале в системе управления организацией.
        Планирование персонала включает  применение процесса планирования к решению потребностей  человеческого  ресурса  в  организации, т.е. вывести  неизвестную  величину  необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время,  в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные  величины  будут найдены, в  рамках    планирования персонала необходимо  вывести,  составить планы достижения выполнения этих потребностей.
        По-существу,   каждая   организация    использует кадровое планирование, явно или неявно.  Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным  вниманием в отношении планирования персонала.
      Как бы там ни было, но долговременный  успех  любой  организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих  в необходимое  время  на правильно выбранных должностях.
      Недобросовестно  выполненное,  и тем более -  вовсе проигнорированное, кадровое планирование  способно  спровоцировать  серьезные проблемы уже  в  самое  короткое  время.
      Чтобы  быть  эффективным,  любой  план  человеческого  ресурса  должен  быть основан на долговременных планах организации. В  сущности,  успех планирования персонала зависит в значительной степени от того, насколько  тесно  отдел кадров  в  состоянии интегрировать эффективное планирование  персонала  с плановым процессом организации.
        Планирование  должно  отыскивать  факторы,  которые являются ключевыми  для успеха организации.
        Процесс планирования должен  обеспечивать:
    определение цели организации;
    определение предположений, допущений;
    план действия  в  свете  имеющихся  ресурсов,  включая  обученный персонал.
      Планирование  персонала способно  оказать  значительную  поддержку процессу  планирования в организации при  обеспечении   средствами   для достижения желаемых результатов.
        Хотя кадровое планирование методически  имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду  важных  аспектов  оно  от  них отличается. Проблемы планирования персонала обусловлены:
    трудностью  процесса  планирования  кадров,   обусловленной   сложностью прогнозирования   трудового   поведения,    возможностью    возникновения конфликтов и так далее. Возможности  использования  кадров  в  будущем  и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они  представляют  собой  ненадежные  элементы.  К  тому   же   участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования,  не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это  так,  что  не исключается возможность возникновения конфликта.
    двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании  в  области  маркетинга,  инвестиций  и   так   далее   цели планирования  затрагивают  экономические  аспекты,  то  при  планировании  кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях  можно оперировать  количественными величинами   (суммы денег),  то  данные  при  кадровом  планировании  носят   преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).
        Итак, полностью эффективным планирование персонала является  лишь  в том случае, если оно исходит из результатов планирования других сфер (рис. 1.1.1) и интегрировано в общий процесс планирования (рис.  1.1.2).
      В   качестве   интегрированной   составной   части   планирования,  планирование персонала имеет своей задачей предоставление работающим  рабочих  мест  в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с  их  способностями и склонностями.
       
       Рис. 1.1.1Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер. 

       
       Рис. 1.1.2Планирование персонала, как интегративное планирование. 
 
 
 
 

      1.2. Планирование потребности  в  персонале  в системе управления  персоналом.
      Центральной подсистемой управления персоналом является планирование персонала, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее:
    организацию необходимым и достаточным кадровым составом;
    подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;
    необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;
    активное участие работников в деятельности организации.
      Планирование  персонала включает следующие сферы:
    определение потребности в персонале;
    планирование привлечения персонала;
    планирование задействования персонала;
    планирование высвобождения персонала;
    планирование развития персонала;
    планирование затрат на персонал.
        Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребностей в персонале.
      Планирование  потребности в персонале может  быть текущим и перспективным. В  обоих случаях план потребности  в персонале формируется в  трех основных направлениях:
    потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;
    покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;
    покрытие внепланового выбытия персонала. Для расчета внепланового выбытия могут использоваться статистические данные за последние несколько лет о численности сотрудников, уволенных по внеплановым причинам.
      Планирование  потребностей в персонале может  быть выполнено при использовании  ряда методов (по отдельности и в  комплексе). Методы для определения потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.
    При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
    При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.
      Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.
      Методы  моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении  входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных  сценариев потребностей в персонале.
      Если  брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще чем те, которые основанные на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые  и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.
      Отдельно  выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:
    общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
    дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
      Если  из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения  в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.
      Если  это величина положительная, то возникают  проблемы найма персонала, если отрицательная  – его приспособления к потребностям.
      Конкретное  определение потребности в персонале  представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.
      Расчет  производится на основе сравнения расчетной  потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
      Следует различать качественную и количественную потребность в персонале.
      Качественная  оценка потребности в персоналепопытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей».
      Качественная  потребность в персонале, т.е. потребность  по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:
    организационной структуры управления;
    требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
    штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
    документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
      Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
      Качественная  потребность в специалистах и  руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:
    системы целей как основы организационной структуры управления;
    общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
    штатного расписания;
    должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.
      В качестве дополнения к должностной  инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль  идеального сотрудника)
      Квалификационная  карта представляет собой детальное  описание квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник. Так как в ходе отбора легче определить квалификационные характеристики, чем способности выполнять должностные обязанности, то квалификационная карта значительно облегчает процесс отбора претендентов на должность.
      Карта компетенции представляет собой  описание личностных характеристик  «идеального» сотрудника.
      Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
      Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.
      Определить  необходимую численность рабочих  и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
      Расчет  численности персонала может  быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.
      Методы  расчета количественной потребности  в персонале:
    метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);
    методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности, нормам управляемости;
    стохастические методы: расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
    методы экспертных оценок: простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.
 
 
 
 
 
 
 
       1.3. Планирование потребности в персонале торговой организации.
      Планирование  потребности в персонале – это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании. Особенно сложно делать оценку потребности в персонале в организациях торговли. Так как организации торговой сферы характеризуются гибкостью и неопределенностью внешней среды.
      Наибольшие сложности с определением потребности в персонале испытывают магазины,  для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников. В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки. Этот подход работает, если есть возможность несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы крупного магазина. Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приведет к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенно дороже предшествующего «оптового» подбора.
      Главной составляющей планирования потребности  в персонале торговой организации  является потребность в персонале  торгового зала.
      Решение задачи определения потребности в персонале торгового зала необходимо производить соблюдая следующие этапы:
      Этап 1. Формулировка целей деятельности.
      Этап 2. Определение качественной потребности  в персонале:
      а) составление матрицы распределения функций;
      б) формулировка требований к персоналу.
      Этап 3. Определение количественной потребности  в персонале:
      а) составление схем реализации бизнес-процессов;
      б) разработка норм работы;
      в) расчет количества сотрудников.
      Этап 1. Формулировка целей  деятельности
      Руководителю необходимо сформулировать четкие, измеримые и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта.
      Для этого прежде всего необходимо произвести анализ, претворяющий цели в конкретные, готовые к воплощению задачи. Проведение такого анализа чаще всего поручается маркетологу. Именно маркетинг должен ответить на вопросы о том, какие товары представляют интерес для потенциальных покупателей, каким должен быть магазин, как должно осуществляться обслуживание и пр.
      Решения, подготовленные маркетологом и одобренные собственником, будут выполняться  сотрудниками фирмы.
      Для работающего предприятия, которое  развивает существующий бизнес, наиболее оптимальным представляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-менеджера в нее могут войти представители финансового, производственного (торгового), сбытового, закупочного и других отделов, бухгалтерии и т. д. Согласованная работа такой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса.
      Независимо  от того, каков состав команды, занятой  переводом целей в задачи, ее главой и идейным вдохновителем должен быть собственник бизнеса или  лицо, уполномоченное им на принятие решений. Это необходимо для того, чтобы  свести к минимуму число согласований, получить возможность корректировать цели и задачи в процессе проведения анализа и осуществить анализ в сжатые сроки.
      В маркетинговое исследование для организации торговли, призвано ответить на следующие вопросы:
    какова демографическая ситуация в районе работы магазина (анализ документов);
    какова представленность конкурентов на территории района (“разведка” и наблюдение);
    дефицит каких торговых точек испытывают жители района; приобретение каких товаров доставляет им наибольшие трудности (здесь и далее – опрос);
    какова средняя покупательная способность жителей района;
    каков уровень заинтересованности в  магазине, какие товары должны быть в нем представлены, как часто жители планируют посещать такой магазин и пр.
      Этап 2. Определение качественной потребности в персонале
      а) Составление матрицы  распределения функций.
      Следующим шагом работы является построение матрицы  распределения функций (МРФ). Такая  матрица наглядно показывает, какие  должностные лица участвуют в  тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно значительно облегчить работу менеджера по персоналу:
    помощь в определении качественной потребности в персонале;
    исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;
    более рациональное использование трудовых ресурсов;
    основа для написания должностных инструкций.
      МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены  исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.
      Для составления МРФ используется система обозначения функций:
      П – подготовка решения;
      Р – принятие решения;
      И – исполнение;
      К – контроль за исполнением решения;
      А – анализ исполнения решения.
      Помимо  этих основных функций, могут также  использоваться вспомогательные:
      С – согласование решения;
      У – участие в реализации соответствующих функций.
      В строке функций не должны повторяться  функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации «нескольких начальников» или «нескольких исполнителей».
      Заполненная таким образом матрица дает представление  о сфере обязанностей каждого  работника, о сложности выполняемой  им работы, наглядно демонстрирует  уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.
      б) Формулировка требований к персоналу.
      На  данном этапе производиться формулировка основных требований, строящихся на данных МРФ. Кроме требований, также можно сформулировать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.
      Требования  к персоналу формируются исходя из специфики деятельности сотрудника и в зависимости от занимаемой должности (продавец, кассир, менеджер и тд.)
      Полученные  таким образом объективные требования к персоналу торгового зала следует  скорректировать с учетом пожеланий  руководителя магазина и менеджеров. Интервью с этими специалистами  поможет дополнить требования или, если высказанные рекомендации можно учесть в работе будущих сотрудников, сформировать план обучения персонала.
      Не  следует забывать, что значительные отступления от оптимального набора требований к будущим сотрудникам  могут привести либо к существенной потере в качестве персонала (в случае снижения “планки”), либо к удорожанию стоимости людских ресурсов (при завышенных требованиях, например, “все продавцы – только с высшим образованием”).
      Этап 3. Определение количественной потребности в персонале
      а) Составление схем реализации бизнес-процессов.
      После завершения второго этапа работ  сформирована практически полна картина того, как должен функционировать магазин. Другими словами, в общих чертах описаны бизнес-процессы деятельности магазина.
      Далее формируется схема бизнес-процессов на основе заполненной ранее матрицы распределения функций.
      Для обозначения элементов бизнес-процессов используются их порядковые номера в МРФ. Используемые обозначения:
вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими  процессами), 
продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому, 
возврат.

      Если  в одной ячейке стоят две цифры, то это означает, что действия совершаются  одновременно. Если из одной ячейки выходит более одной стрелки, значит, возможны несколько вариантов развития событий.
      б) Разработка норм работы.
      Прежде  чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового  зала, необходимо сформировать графики  дежурства продавцов. Конкретный вариант  можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также  с учетом пожеланий сотрудников.
      Основными работниками торгового зала магазина являются: продавцы, кассиры и менеджеры по продажам.
      Расчет  численности продавцов следует производить исходя из количества посетителей магазина ( в день , в час, в данном отделе).
      При определении численности кассиров следует учитывать прогнозируемое количество покупок так же в день или в час.
    Расчет числа  управляющих производиться на основе норм управляемости.
    Норма управляемости  персонала магазина лежит  в переделах 5-7 человек.
      в) Расчет количества сотрудников.
      На  основе полученных данных необходимо непосредственно рассчитать необходимую  численность персонала.
      Расчет  качественной и количественной потребности  магазина в персонале торгового  зала завершен. Несомненно, работа менеджера  по персоналу в этом направлении не заканчивается. Некоторое время после проведения данного метода определения потребности в персонале потребуется на проверку допущений, сделанных при расчетах. Возможно, что товары магазина будут пользоваться большим или меньшим спросом по сравнению с запланированным. В этом случае потребуются корректировки кадровой политики. В дальнейшем также будут возникать проблемы, связанные с численностью персонала – сезонные спады и подъемы продаж могут потребовать решения вопросов о временном увольнении или приеме сотрудников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Определение потребности  в персонале магазина  детских товаров  «Фунтик».
      2.1. Организационная характеристика магазина «Фунтик». 

     Фирменный отдел «Фунтик» - магазин товаров для новорожденных 
и детей дошкольного возраста.

     Ассортимент магазина составляет качественная импортная  и отечественная одежда и обувь  для детей 3–12 лет, игрушки и школьно-письменные принадлежности
     Магазин расположен рядом со школой и детским садом. График работы с  10.00 –20.00 .
     Магазин представляет собой торговый зал  с кассой на выходе. Товары разделены  в торговом зале по следующим секциям: одежда для детей 3–6 лет (для мальчиков, для девочек); одежда для детей 7–12 лет (для мальчиков, для девочек); обувь для детей 3–6 лет, обувь для детей 7–12 лет; игрушки; школьно-письменные принадлежности (рис. 2.1.1)
     
     Рис. 2.1.1. Схема торгового  зала магазина «Фунтик». 
 
 

     Рассмотрим  организационную структуру магазина «Фунтик»
(рис. 2.1.2).
     
     Рис.2.1.2. Организационная структура магазина «Фунтик» в Казани.
      Директор  магазина совмещает выполнение функций  управляющего и администратора. Как  управляющий он полностью контролирует работу магазина «Фунтик» в Казани. Принимает решения, формирует цели деятельности, ценообразование, участвует в отборе, приеме, оценке трудовой деятельности сотрудников. Как администратор он следит за поддержанием порядка в магазине, обеспечением безопасности, сервисными услугами и вопросами аренды.
      Директору магазина, подчиняется менеджер приема товара и менеджер торгового зала и обслуживающий персонал. Менеджер приема товара соответственно следит за процессом поступления партии товара в магазин, доставку товара в торговый зал, работает с поставщиками.
        Менеджер торгового зала и  контролируемые им работники торгового зала (продавцы и кассир), работают непосредственно с покупателями в отделах магазина.
     Численность работников магазина «Фунтик» составляет 12 человек.
     Рассмотрим  функции, обязанности персонала и штатную численность персонала магазина «Фунтик» (табл. 2.1.1).
      Таблица 2.1.1
     Функции и обязанности  и штатная численность персонала магазина «Фунтик».
Должность Количество штатных  ед. Обязанности
Директор  магазина (управляющий-администратор) 1 Контролирует работу магазина «Фунтик»: Принимает решения, определяет цели, формирует цены, отвечает за поддержание порядка в магазине, обеспечение безопасности, сервисные  услуги и вопросы аренды, участвует в отборе, приеме работников.
Менеджер  торгового зала 1 Контролирует работу отдела продаж: Оформляет заказ, принимает товар в торговый зал,  отвечает за выбор места товара, контролирует и оценивает работу продавцов и кассиров.
Менеджер  по приему товара 1 Контролирует получение  партии товара: Работает с поставщиками, принимает товар, оформляет документацию, формирует партию, контролирует доставку товара в торговый зал, контролирует и оценивает работу грузчика.
Продавцы-консультанты 4 Занимается выкладкой товара, оформлением ценников, консультирует покупателей в торговом зале, подбирает модели товаров, оформляет покупки.
Кассир 1 Осуществляет расчет с покупателями
Грузчик 1 Осуществляет погрузку/разгрузку  и доставку товара в торговый зал
Водитель  1 Доставляет товар  клиенту
Охранник 1 Следит за безопасностью  работы магазина
Уборщица 1 Обеспечивает чистоту в магазине
 
      Учитывая  цены товаров, которые представлены в магазине, сумма одной покупки  в магазине составляет  600–900 рублей. В день магазин продает товаров на 30 00 тыс.р. (30-50 покупок). Средний поток покупателей 90-200 человек (в среднем 150). 

     2.2. Анализ определения потребности в персонале магазина «Фунтик».
     Произведем  анализ системы планирования магазина «Фунтик».
      Таблица 2.2.1
    Анализ системы планирования магазина «Фунтик»
Критерий  оценки Оценка/варианты оценки
1. Тип организационной структуры  планирования персонала на предприятии Централизованная
2. Перечень разрабатываемых планов  Управленческий  бизнес-план
3. Последовательность разработки планов по персоналу - наблюдение за работой персонала - определение желаемого состояния предприятия
- осуществление набора / высвобождения сотрудников
4. Плановый персонал и закрепление  его за функциями планирования Планирование  осуществляется в рамках компетенции директорамагазина. Как такового, отдела планирования и, соответственно, планового персонала, на предприятии нет.
5. Методы планирования персонала Применяются методы приблизительной оценки
               
      Таким образом, из таблицы видно, что система планирования имеет централизованный тип и опирается, преимущественно, на сугубо специальную информацию, которая необходима только в конкретный момент возникновения той или иной угрозы со стороны внешней среды. Основное место в планировании занимает управленческий бизнес-план. То есть обоснование потребности в персонале указано лишь в бизнес-плане. Планов по определению потребности в персонале в данной организации не ведется. Планирование потребности в персонале магазина «Фунтик» осуществляется в рамках компетенции директора и опирается на методы приблизительной оценки.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.