На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Содержание процессов руководства и лидерства

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство морского и речного  транспорта
Федеральное государственное образовательное  учреждение
высшего профессионального образования
Волжская  государственная академия водного  транспорта 

Кафедра экономики и менеджмента

Курсовая  работа
по дисциплине «Экономика и социология труда»
на тему: «Содержание процессов руководства и лидерства» 
 
 
 
 

                                                                    Выполнила: студентка группы Э-37
                                                                    Голубева В.В
                                                                    Проверила: Чернева Р.И. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Н. Новгород.
2010 г. 

Содержание
Введение                                                                                                                  3
    Процессы лидерства в сфере труда                                                                     5
      Понятие лидерства и лидера в сфере труда                                                  5
      Типы лидерства                                                                                              7
      Качества и функции лидера                                                                       10
      Модели лидерства                                                                                        15
    Процессы руководства в сфере труда                                                               21
      Понятие руководства и руководителя                                                       21
      Ценности и цели руководства                                                                    23
      Задачи и функции руководства                                                                  24
      Классификация стилей управления                                                          32
    Критерии эффективности руководства и лидерства                                      41
      Организационные структуры предприятий                                              41
      Организационная структура коммерческого предприятия                    51         
      Организационная структура производственного предприятия              52
      Организационная структура государственной компании                       53
Заключение                                                                                                             57
Список  использованной литературы                                                                     59
Приложение 1                                                                                                         60 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
    В современном трудовом коллективе «лидерство"   и   "руководство"   имеют  принципиально разные   социальные,   политические  и,  естественно,  психологические значения.  Суть различий - в характере и направлении выдвижения "номера первого". Лидер, даже если он изначально предложен  кем-то со стороны, признает, принимает, наконец, избирает ведомая им  группа.  В  этом  смысле лидер всегда выдвигается "снизу",  более или  менее демократически. Руководитель же, напротив, назначается "сверху",  так или иначе навязывается. Это назначение может носить политический  или административный характер, ведомые могут по-разному выразить свое  к нему отношение, в определенных случаях даже заблокировать его. Но и  тогда другой кандидат будет скорее всего назначен  "сверху.".  Иными  словами,  лидерство  можно  обозначить  вектором, направленным снизу  вверх;  руководство же -  вектором  противоположного направления.  В  советской  социальной  психологии  было принято различать эти понятия  иначе.  Под лидерством имелась в виду характеристика  психологических отношений, т.е. с точки зрения отношений  доминирования  и  подчинения.  Понятие  же  "руководство." относилось  к организации деятельности группы,  к процессу управления  ею.
    Считается,  что  лидер  осуществляет   регуляцию   межличностных  отношений  в группе,  руководитель - официальных отношений группы как  некоей  социальной организации;  лидерство  можно  констатировать  в  условиях микросреды (малая группа), руководство - элемент макросреды;  лидерство возникает стихийно, процесс  назначения  руководителя  не  является  стихийным;  по  сравнению  с руководством  лидерство менее  стабильно,  в  большой  степени  зависит  от настроения  в   группе;  руководство  подчиненными  обладает  определенной системой различных  санкций,  которых  в  руках  лидера  нет;  процесс принятия  решения  руководителем  сложен  и  опосредован  множеством обстоятельств,  не  обязательно коренящихся  в  данной  группе,  в  то  время как  лидер  принимает  более  непосредственные решения; а также сфера деятельности  лидера, в основном, малая группа, сфера действия руководителя - более  широкая  социальная  система.
    Учитывая  особенности понимания каждого  из понятий в трудовых отношениях, рассмотрим процессы руководства и лидерства в сфере труда наиболее широко. Необходимо рассмотреть само понятие, стили, методы управления, типы организационных структур, задачи, функции руководителя. Процессы лидерства включают типы лидерства, качества, модели, критерии эффективности лидера.
    В качестве примеров, с помощью которых  можно понять содержание процессов  руководства и лидерства, возьмем 3 типа предприятий  - коммерческое, производственное и государственную  корпорацию. На основе их организационных  структур можно сделать вывод  об эффективности организации трудовых отношений данных предприятий.     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Процессы лидерства  в сфере труда 
1.1 Понятие лидерства  и лидера в сфере  труда
                      Мало обладать выдающимися качествами,
надо  еще уметь ими  пользоваться.
Ф. Ларошфуко
    Лидерствоэто способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей. Управление - это процесс воздействия на коллективы людей с целью эффективной координации их действий в производстве. Таким образом, управление носит всеобщий характер, оно существует всегда и везде, а лидерство - это вершина управления, когда необходимо обеспечить наиболее эффективное достижение целей.
    Лидерство не заменяет управление и не существует вне его, а дополняет управление в тех случаях, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов и не позволяют эффективно достигать поставленной цели.
    Лидерство построено на проникновении целей  в сознание людей, побуждает их к  активным действиям, но зависит от состава последователей и не может механически переноситься из одной группы в другую. Управление менее зависимо от состава людей, т.к. базируется на более общих принципах и категориях и меньше пронизано духовностью между лидером и последователями. Развитие теории лидерства позволит распространять его с верхних на нижние звенья управления и тем самым расширять и углублять теорию управления производством. В перспективе лидерство по мере его осмысления может стать базовой теорией построения гибких систем работы с персоналом, особенно в матричных структурах управления, когда роль руководителя проекта, безусловно, является ключевой.
    Таким образом, лидерство - это часть управления, основанная на исключи-тельных способностях лидера влиять на группы людей в целях эффективного достижения поставленных целей. Эффективное лидерство является наиболее желательным типом отношений управления с самыми высокими возможностями участия работников в управлении и достижении конечных целей.
    Лидерские отношения отличает то, что группа последователей признает личностные и физиологические качества лидера, передает ему властные полномочия (право командовать), наделяет его ответственностью (он должен заботиться о членах группы и удовлетворять их потребности), а также оказывает ему необходимую поддержку в достижении поставленных целей.
    Лидер — это личность, за которой все  остальные члены группы признают право. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, (эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).
    Таким образом, лидером группы может стать  только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе.
    С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:
1) бытовой  тип лидерства (в школьных, студенческих  группах, досуговых
объединениях, в семье);
2) социальный  тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в
различных обществах: спортивных, творческих и  т. д.);
3) политический  тип лидерства (государственные, общественные деятели).
    Существует  несомненная связь между судьбой  лидера бытового, лидера
социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность
выдвинуться в лидеры другого типа.
    Лидерство — это процесс социальной организации и управления общением и деятельностью членов группы, осуществляемый субъектом (лидером), который наделен определенной властью.
    Лидерство - это не новый  стиль  руководства,  а  способ  организации  власти в, гражданском обществе с развитым политическим сознанием всех  или
большинства  его  социальных  слоев.  Такое  общество   возникло сравнительно  недавно  либо  еще  только  складывается,  и то пока не  везде. Но это перспектива и необходимость истории и политики.  Члены  гражданского общества  -  мыслящие  участники  политической  жизни,  поэтому они  имеют возможность  сознательно  выбирать  себе  лидера.  Поведение  же  лидера должно  убеждать  их  в том,  что его действия  правильны  и   выгодны,   а не   продиктованы   своекорыстием   или  властолюбием. 
    Обязательное  условие лидерства - обладание  властью  в  конкретных формальных  или  неформальных  организациях  самых  разных  уровней и масштаба   -   от    государства    и    даже    группы    государств  до правительственных учреждений,  местного самоуправления или народных  и общественных  групп  и  движений.  Формализованная  власть  лидера закрепляется  законом.  Но  во  всех случаях лидер имеет социальную и психологическую,  эмоциональную опору в обществе  или  в  коллективах  людей, которые за ним следуют.
      Типы лидерства
    М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури  определяют "лидерство как способность влиять па индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей" . М. Вудкок и Д, Френсис считают, что "лидерство, так же как и чувство чести, трудно определить точно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящие от личных предпочтений, местных обычаев, природы выполняемых задач и выполняющих их людей". О. С. Виханский утверждает, что "лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей". Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.
    Для понимания лидерства рассмотрим наиболее яркие типы отношений управления.
1. Неэффективное лидерство построено на отношениях типа "хозяин - раб", когда власть лидера практически абсолютна и может распространяться на решение вопросов о жизни и смерти членов его группы. Исторически они связаны с рабовладельческим и феодальным обществом и построены на рабском малооплачиваемом и малопроизводительном труде людей. В современных условиях они распространены в мафиозных группах, теневом бизнесе и семейном фермерском хозяйстве в удаленных от цивилизации местах. Данному типу свойственно самое низкое участие работников а управлении и низкая возможность достижения поставленных целей.
2. Авторитарное управление построено на традиционных отношениях "начальник - подчиненный", когда власть лидера поддерживается всеми нормативными документами административной системы (устав, правила, положения, структура, инструкции, приказы и др.) Однако подчиненный, работающий по найму, в общем-то свободен в жизни от начальника за пределами рабочего времени, т.е. имеет место частичная зависимость от начальника. Данный тип эффективен для достижения поставленных лидером целей, т.к. практически не допускает отклонений от его заданий, но имеет низкую степень участия работников в управлении производством.
3. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений "лидер - последователь", когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей и предусматривает участие последователей в управлении этим процессом.
4. Демократическое управление построено на типе отношений "выборный руководитель - подчиненный", когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама избирает лидера. В этом случае члены группы являются не просто подчиненными, но и соучастниками процесса по достижению поставленных целей. При этом у лидера существует определенная зависимость от коллектива в части возможного неизбрания на следующий срок, если он не будет отражать настроения "массы". Поэтому эффективность достижения поставленных целей по сравнению с эффективным лидерством низкая при высоком уровне участия работников в управлении.
    Теория лидерства начала создаваться не менее двух тысяч лет назад и в небольшом объеме применялась для воспитания политических и военных, деятелей. Однако в общественно-экономических формациях, построенных на методах принуждения, рабском труде, низких социальных потребностях, имело место неэффективное лидерство, основанное преимущественно на отношениях "хозяин — раб".
    Только  с развитием рыночной экономики, процесса демократизации общества, когда  рабочая сила стала иметь стоимость, а личность получила гарантию прав со стороны государства, стали возможными отношения управления "лидер - последователь". Становление в мире частного бизнеса, поиск путей интенсивного развития компаний, исчерпание резервов административного управления, с одной стороны, и создание теории управления, построенной на психологии поведения людей, - с другой, определили социальный заказ на развитие теории лидерства.
    В теории получили признание три концепции лидерства.
1.Теория лидерских качеств, более известная в истории как "теория великих 
людей", утверждает, что лучшие лидеры обладают определенным набором личных качеств, которые позволяют им вести за собой людей (например, интеллект, знания, внешность, инициативность, уверенность и др.). Однако универсального набора лидерских качеств, присущих большинству эффективных руководителей, выделить не удалось.

2.Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера определяется его манерой поведения и стилем руководства по отношению к подчиненным, возможностью психологического воздействия на людей с целью координации их действий в достижении целей. Поведение зависит от ориентации лидера на интерес к производству, работе, стилю руководства и взаимоотношений с подчиненными.
3.Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости сочетания лидерских качеств и поведения в зависимости от конкретной ситуации. Лидер может и должен вести себя по-разному в зависимости от группы последователей, проблемы (ситуации), требующей своего решения, и воздействия внешней среды.
1.3 Качества и функции лидера
    Теория  лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Первые исследования пытались выявить качества, отличающие великих людей в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор устойчивых и не меняющихся во времени качеств. Исходя из этого, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.
    Р. Стогдилл считает, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум, или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела.
    Однако  этот перечень качеств не объяснял появления лидера, т.к. многие люди с этими качествами так и оставались последователями.
    Интересный  результат был получен американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и таким образом определившим четыре группы лидерских качеств:
     управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления движения (действий) результата, чтобы это было привлекательным для последователей;
     управление  значением, или способность так  передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;
     управление  доверием, или способность построить  свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
     управление  собой, или способность хорошо знать  и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны.
    Последующее изучение привело к выделению  следующих четырех групп лидерских качеств: физиологических, психологических, интеллектуальных и личностных (табл. 1).
Таблица 1
Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров
Группа качеств Характеристики качеств
Физиологические качества
Приятные внешность (лицо, рост, фигура, вес), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, представительность
Психологические качества Тип личности: экстраверт, интроверт. Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность,  амбициозность,  агрессивность,  превосходство, уравновешенность, независимость, смелость, творчество, созидательность, самоутверждение, упорство, мужество
Интеллектуальные  качества Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность, быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность, чувство юмора
Личностные  качества Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность, дипломатичность,  хозяйственность,  гибкость,  обязательность,  инициативность, самостоятельность, ответственность, рискованность. Личностные качества: доброжелательность,  тактичность,  участливость, честность,   порядочность,   бдительность,   убежденность,   внимательность, коммуникабельность, адаптивность
 
    К физиологическим относят такие  качества человека, как рост, вес, телосложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Так, в истории известны лидеры высокого роста (около 190 см) с представительной внешностью: Петр I. Александр II, О. Бисмарк, У. Черчилль, Д. Кеннеди, Р. Рейган. Однако быть выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не значит быть в ней лидером. Примеры Наполеона, В. И. Ленина, А. Гитлера, И. В. Сталина, М. Ганди, имевших рост около 160 см, подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что не является характерным для эффективного лидерства.
    Психологические качества (тип личности, темперамент, мотивация) проявляются на практике, главным образом, через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основу. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на черты психологии личности при выявлении лидера в организации.
    Интеллектуальные  качества также изучались в их связи с лидерством. Резульаты исследований совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых умственных способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то для лидера быть слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.
    Личностные качества в основном приобретаются и развиваются при выполнении лидером своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так. например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческой фирме, вряд ли пригодятся для лидерства в научном институте или государственном органе.
    Теория  лидерских качеств страдает рядом  недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать универсальный образ лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории. Во-вторых, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего у последователей лидера. В-третьих, подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но. к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.
    Карьера лидера зависит не только от общих  условий, но и от его личных
качеств.  Его успех возможен при осуществлении ряда  функций. 
    Конструктивная  функция - выражение интересов общества в конкретной программе.  Она должна быть ориентирована на удовлетворение интересов  всех или  деятельного  большинства  общества,  притязаний   возможно  большего числа  людей  и  групп,  но  при условии,  что они не будут  ущемлять интересы других слоев общества.  Эта идеальная установка  на  практике  редко  может быть  осуществлена,  особенно полностью,  без  исключений.  Но сама по себе она - условие лидерства  и  его  успеха.  Немало  реформ  и  революций окончилось  неудачей  из-за  отсутствия  своевременных, ясных и продуманных, понятных обществу и доступных для  выполнения политических программ.
    Организационная функция  включает  создание   кадров   и   системы управления,    сплочение   сторонников,   планирование   политических процессов и  действий,  практических  аспектов  политической  работы.  Лидер формирует  аппарат,  распределяет  в нем обязанности,  создает  условия  для воспитания,  выдвижения  и  назначения   руководителей,  контролирует  и регулирует  отношения между ними,  ориентирует их на  компромисс или на решительное изменение политики и замену руководства  и др.
    Координационная функция - согласование действий институтов власти, учреждений, направлений  их деятельности.  Лидер должен приводить их  решения и политический выбор в соответствие с общественным мнением, с  принятой в обществе системой ценностей.
    Интегративная функция - сплочение единомышленников,  окружения, общества вокруг программы лидера.
1.4 Модели лидерства
    Главной идеей ситуационного подхода  было предположение, что лидерское  поведение должно быть разным в различных ситуациях. Наибольшую известность получили следующие концепции ситуационного лидерства:
1.Модель ситуационного лидерства Фидлера;
2.Модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта;
3.Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара;
4.Модель "путь-цель" Хауза и Митчелла;
5.Ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго,
    Модель  ситуационного лидерства американского ученого Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гт„, позволяет предсказать эффективность работой группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности для определенного лидерского стиля: отношения между руководителем и членами коллектива; структура задачи или степень координации работы; должностные полномочия (реальная власть, возможности вознаграждения и наказания).
    Модель  позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в  организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения  ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Как действовать лидеру по изменению ситуации?
1. Постараться изменить отношения с подчиненными.
    Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными.
    Подобрать нужных себе людей в команду (изменить состав подчиненных).
    Подобрать наставников тем, в ком лидер не уверен.
    Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов, изменить контракт.
2. Изменить координацию работы и технологию решения задач.
    В случае желания иметь менее структурированную  работу:
    Взять на себя трудное и необычное задание, менее формальное.
    Передать часть операции подготовки решений подчиненным.
    Чаще пользоваться методом "мозгового штурма" в принятии сложных 
    решений.

В случае желания иметь более структурированную  работу:
    Заручиться инструкциями вышестоящего руководства.
    Разделить работу на мелкие части и этапы.
    Внедрить методики принятия типовых решений.
3. Попробовать изменить должностные полномочия в организации.
В сторону  повышения:
    Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто
    Обеспечить получение информации подчиненными только через руко 
    водителя.

    Сидеть в отдельном кабинете, сделать ремонт, сменить мебель, иметь секретаря.
В сторону  понижения:
    Призвать подчиненных к участию в управлении.
    Делегировать часть власти заместителям и помощникам.
    Чаще советоваться с подчиненными при принятии решений.
    Модель  лидерского поведения  Тавненбаумя-Шмидта. В соответствии с данной моделью лидер выбирает только один из семи возможных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.
    Демократ  полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в основном обладают способностью к самоуправлению и  творческой работе в условиях правильной мотивации (теория "У"). Автократ считает, что власть дается его позицией в группе и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться (теория "X"). В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет только лидер. Однако, по мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.
    Последующее развитие данной модели столкнулось  с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между  лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение числа участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и сделало переход к отношениям лидерства еще более трудным.
    Модель  ситуационного лидерства  Херсея и Блин шар». Одним из ключевых факторов лидерства модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие:
профессиональная  зрелость: знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях;
психологическая зрелость; желание выполнять работу или мотивированность работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению их к работе, т.к. они уже внутренне мотивированы на результат. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:
М1. Люди не способны и не желают работать. Они  либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
М2. Люди не способны, но желают работать. V них есть мотивация, но нет навыков и умений.
МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
М4. Люди способны и желают делать то, что  предлагает им лидер.
    В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области человеческих отношений (человек) и поведения, ориентированного на работу (работа).
    Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля.
    Указывающий стиль является лучшим в случае ншкой  зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и вести тщательное наблюдение за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.
    Убеждающий  стиль является лучшим в условиях умеренно низкой зрелости последователей. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.
    Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.
    Делегирующий  стиль является лучшим для руководства  зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.
Модель  лидерства "путь - цель" Хауза и  Митчелла. Эта модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.
    Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
    Поддерживающее  лидерство - большое внимание к нуждам работников и их благополучию, создание дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
    Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
    Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
    В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.
Ситуационная  модель принятия решений  Врума-Иеттона-Яго. Модель лидерства на основе принятия решений была предложена В. Врумом и Ф. Йеттоном и затем дополнена Яго. Данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что рад социальных процессов может оказать влияние на степень участия подчиненных в решении проблем.
    Главной идеей модели является то, что степень  привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристики управленческой ситуации. В соответствии с моделью не существует единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.
    В рассматриваемой модели эффективность  решения зависит от качества решения, уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения и срочности решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Процессы руководства  в сфере труда
2.1 Понятие руководства  и руководителя
    Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые  в обязательном порядке должны ему  подчиняться и в установленных  рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать  на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.
    Суть  обязанностей руководителя состоит  в организации работы подчиненных. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта  управления и занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.
    Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном хозяйственниками — «толкачами», снабженцами, «пожарниками», координаторами технологических процессов и т.п., не имевшими при этом права на риск. Современные их коллеги являются носителями нового типа хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения.
    Интеграция  руководителя с организацией обычно выше, чем у рядовых сотрудников, ибо он принадлежит не только своему уровню иерархии, но и высшей ступени и отвечает за результаты работы в целом. В то же время, концепция ответственности руководителя «за все» не верна в принципе. Он должен отвечать лишь за свои действия, ибо в противном случае становится бюрократом.
    В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, авторитет приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки. Руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п. , к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой «ключик».
    Хотя  основная задача руководителя состоит  в том, чтобы организовать выполнение работы силами подчиненных, управлять ими, контролировать, оценивать, вознаграждать, тот, кто этим ограничивается — руководитель только наполовину, ибо настоящий руководитель должен уметь управлять начальством, давая такие рекомендации, которые то не может отвергнуть.
Выполняя  свои обязанности, руководитель выступает  в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется.
    Современная научно-техническая революция кардинально  изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии был единолично управлять всем. Поэтому его роль вновь меняется — он становится организатором самостоятельной работы исполнителей, объединенных в команды. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, и их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.
    Особенность положения руководителя в организации, по мнению западных специалистов, состоит в следующем: во-первых, он сосредотачивает в себе функции реальной силы и власти; Во-вторых, руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности общения; В-третьих, он, как правило, исключен из ближайшего окружения и первичного коллектива; в-четвертых, руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра; в-пятых, все его поведение постоянно оценивается подчиненными.
    Официальные права и обязанности руководителей, в том числе и по отношению к подчиненным, регламентируются такими документами, как Устав организации, Положение о ней или о структурном подразделении. Но, помимо официальных обязанностей, закрепленных в этих документах, руководители имеют по отношению к своим подчиненным и неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до взятия иногда на себя их вины. Руководитель не должен без особой надобности отдавать распоряжения через голову, даже если это и требует дополнительного времени, допускать фаворитизма, интересоваться мнением подчиненных о себе и время от времени задаваться вопросом, хотел бы он работать у себя в подчинении.
    Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят  от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения, опыта, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить свои обязанности.
2.2 Ценности и цели  руководства
    Классики  стратегического планирования выделяют 6 ценностных ориентаций, которые накладывают  отпечаток на формулировку миссии и  целей организации.
Теоретические - руководитель предпочитает постановку целей ориентированные на долгосрочные исследования и разработки, в результате которых образуются новые знания, формируется рациональное мышление.
Экономические - предпочтительные цели: рост прибыли, повышение эффективности производства, то есть направленные на практическую полезность результатов деятельности.
Политические - предпочтительные цели: повышение общего объема капитала, общего объема продаж и количества работников, результатом достижения которых является власть, признание, уважение и т.д.
Социальные - предпочтительные цели: социальная ответственность относительно показателей прибыли, благоприятная атмосфера в организации, результатом достижения которых является отсутствие конфликтов в организации, хорошие человеческие отношения.
Эстетические - предпочтительные цели: улучшение качества, дизайна и привлекательности изделия даже с ущербом для прибыли, результатом достижения которых является гармоничное развитие личности, формирование правильной культуры и этики.
Религиозные - предпочтительные цели: установление морально-этических и нравственных норм на предприятии, результатом достижения которых является согласие в организации и мире в целом.
    На  основе ценностных ориентаций менеджмент предприятия формулирует цели, направленные на достижение миссии и стратегического видения. Чтобы внести существенный вклад в успех организации цели должны обладать следующим характеристиками:
Конкретность  и измеримость - выражая свои цели в конкретных и измеримых формах руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
Ориентация  целей во времени - здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат.
Достижимость - служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
Непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
2.3. Задачи и функции  руководства
    В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
    Первый  этап - углубленное изучение состояния  среды, целей и разработанных  стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий; более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
    Второй  этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения  по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов. Принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
    На  третьем этапе высшее руководство  принимает решения по поводу организационной  структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
      Четвертый этап состоит в проведении необходимых  изменений в фирме, без которых  невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.
    При проработке вопроса изменений очень  важно не только концентрировать  внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения  будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:
     составить сценарий возможного сопротивления изменениям;
     провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;
     устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;
     закрепить проведенные изменения.
    Пятый этап участия высшего руководства  в реализации стратегии состоит  в том, что оно проводит пересмотр  плана осуществления стратегии  в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.
     Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:
    Стратегическая (планирование);
2. Администраторская (организация);
3. Коммуникативно-регулирующая;
4. Мотивационная;
5. Контролирующая и т.д.
1. Стратегическая функция
    Стратегическое  планирование и формирование целей  и ценностей организации принято  считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:
проблему  принятия решений;
проблему  ограниченности времени;
проблему  инновационной активности .
Проблема  принятия решений. Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:
коллективные  решения надежнее индивидуальных, поскольку  субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
в группах  обычно возникает больше решений  и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
групповые решения, позволяя участвовать в  обсуждении проблемы всем, усиливают  атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление  несогласных с принятым решением;
групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.
Проблема  высвобождения времени  для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.
    Но  есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.
    Во-первых, любой начальник обязательно  хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о  собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» — это же смертельный приговор для руководителя.
    Все эти мотивы нам хорошо знакомы  и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны.
Проблема  инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах — скорее неуместны.
    Существует  великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.
Экономические — боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
Личностные — восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
Социальные — нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.
2. Администраторская  функция
    В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического  плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.
3. Коммуникативно-регулирующая  функция
    Эффективность коммуникаций зависит от множества  факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.